IV. Заключительные положения

 

38. Жалоба работника на незаконное или неправильное наложение дисциплинарного взыскания либо на нарушение руководителем предоставленных ему настоящим Уставом прав или невыполнение им своих обязанностей рассматривается вышестоящим руководителем. Жалоба подается вышестоящему руководителю в письменном виде через руководителя, наложившего дисциплинарное взыскание.

Руководитель, принявший жалобу, обязан не позднее трех дней со дня ее получения направить жалобу с приложением всех необходимых материалов вышестоящему руководителю.

39. Вышестоящий руководитель обязан всесторонне и объективно рассмотреть жалобу и вынести свое решение безотлагательно, но не позднее 15 дней со дня ее поступления. О результатах рассмотрения жалобы вышестоящий руководитель должен сразу же после принятия решения уведомить заинтересованного работника и руководителя, наложившего взыскание.

40. Руководитель, не использовавший предоставленные ему дисциплинарные права или превысивший их, несет за это ответственность в установленном порядке.

41. Постоянный контроль как за общим состоянием дисциплины, так и за неуклонным и правильным осуществлением всеми руководителями предоставленных им настоящим Уставом прав и возложенных на них обязанностей осуществляется каждым вышестоящим руководителем.

 

 

· Управление коллективом и планирование работы на водном транспорте

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков.

Блок формирования персоналом (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).

Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).

Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

Должность и должностные полномочия.

Распределение должностей и должностных полномочий играет важную роль в организации работоспособной фирмы. Детальная проработка вопросов, связанных с должностями поможет избежать многих проблем, связанных с распределением полномочий и ответственностей.

Должность и её разновидности.

Должность – это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетентности, правовым положением. Персональное юридическое закрепление должности делает её носителя должностным лицом. Последнее имеет право совершать в пределах компетенции властные действия, влекущие правовые последствия. Поскольку большинство таких действий оформляется в виде документов, возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписи должностным лицом соответствующих документов.

Функции должности должны соответствовать средним способностям и возможностям человека, быть разнообразными, нужными, чётко сформулированными, органически сочетаться с функциями других работников, позволять работнику планировать свои действия, давать возможность самовыражения. Желательно иметь критерии и количественные показатели реализации каждой функции, причем определённые с одинаковой точностью.

В результате облегчается подбор, оценка, целевая подготовка, переподготовка и специализация персонала; упрощается определение норм его численности, границ ответственности; планирование работ и распределение задач, внедрение современных форм в делопроизводство; ускоряется прохождение информации; быстрее обнаруживаются нарушения и ошибки; повышается трудовая дисциплина и самостоятельность людей, ослабляются тенденции к перестраховке; улучшается мотивация, обеспечивается более справедливое вознаграждение.

Виды должностных полномочий.

Каждая должность является носителем определённых полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Выделяется несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчётные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатель имеет право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист и проч.) и руководители соответствующих служб.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и проч.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять её результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетентности свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Распределение должностных полномочий.

При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:

полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей;

полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходиться сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансировать системы управления, а, следовательно, и ее эффективное функционирование;

линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;

за исключением особо оговоренных случаев разделение полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем,

исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Подчинённые.

Для успешной работы фирмы руководитель должен уделять большое внимание своим подчинённым. Необходимо знать психологию и категории подчинённых для того, чтобы не вызывать у них чувства неудовлетворённости и внутриличностных конфликтов.

Психологические типы подчинённых.

Все работники организации, кроме руководителя, - его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители – являются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности.

С точки зрения особенностей поведения выделяют следующие типы подчиненных:

Самостоятельные – они независимо мыслят и стремятся к поиску новых решений, осуществляя творческий подход к делу; смело отстаивают свои взгляды, при выполнении распоряжений проявляют самостоятельность, нередко выходят за предписанные рамки, не боясь вступить в конфликт; способны выполнять задания повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.

Осторожные. Ориентированы на запланированный результат не выходят за пределы задания, хотя иногда могут иметь собственное мнение и отстаивать свою позицию и право на самостоятельность, что расценивается как упрямство.

Добросовестные. Ориентированы на широкий подход к делу, глубокий анализ обстановки, творчество, но робки и не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не противодействуют, а лишь снижают активность, что нередко порождает внутриличностный конфликт.

Терпеливые. Безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют; к распоряжениям руководителя относятся доверительно, т.к. считают, что тот все знает лучше.

Особенностиобщениявпрофессиональномколлективе

В деловом, официальном общении соблюдение правил культуры речи - залог того, что собеседника будут внимательно и с интересом слушать. От четкости, логичности выражения мыслей и правильности речи во многом зависит умение преподнести себя, сделать первые шаги на пути к профессиональной карьере.

В зависимости от сферы профессиональной деятельности, содержание и функции общения будут различны, но вне зависимости от цели непосредственного взаимодействия успешность коммуникации во многом будет определяться культурой речи. В каждой профессиональной сфере прямая коммуникация на основе речевого общения выполняет специфические задачи.

Так, в экономической сфере надо уметь вести переговоры с партнерами, клиентами, конкурентами; осуществить анализ рынка на основе маркетинга; проводить презентации. И все эти функции требуют прямой коммуникации.

Менеджеру любого уровня важно уметь вдохновлять, мотивировать подчиненных; его педагогические функции включают обучение инновационным методам работы, разъяснение продуктивности новых технологий; управленческая функция связана с обоснованием выдвигаемых задач, проведением оперативных совещаний, консультаций.

В любой сфере профессиональной деятельности надо быть готовым к произнесению живого слова. Каждый выступающий стремится быть понятым, принятым, оцененным по заслугам. Для этого необходимо соблюдать следующие условия:

· не нарушать грамматического строя языка, не допускать речевых ошибок;

· соблюдать законы логики и учитывать особенности функциональных стилей речи;

· добиваться выразительности, используя образное богатство языка;

· овладевать ораторским искусством, практикой публичных выступлений.

Вся система правил делового этикета построена на основе нижеприведенных принципов:

· принцип уважения;

· принцип приоритета старшего;

· принцип приоритета женщины;

· принцип эстетики;

· принцип гигиены.

Уважение, добавляют психологи, включает в себя вежливость, соблюдение статусных различий, сочетание равенства (паритета) и преимущества (приоритета). Степень жесткости нормативных требований зависит от ситуации и может сильно меняться в зависимости от культурно-исторического контекста. Требования этикета могут выступать только как добровольно принимаемые каждым человеком обязанности по отношению к другим людям.

Поведение участников делового взаимодействия в значительной степени определяется соотношением их статусов. При этом более высокий статус имеют:

· начальник по отношению к подчиненному;

· старший по отношению к младшему;

· женщина по отношению к мужчине;

· более опытный по отношению к новичку;

· группа по отношению к одному человеку.

Тот, кто имеет более высокий статус, обладает приоритетом, преимуществом. Иногда статусные отношения являются противоречивыми. На практике часто приоритет старшего и приоритет женщины оказываются в конкурирующих отношениях. Это противоречие разрешается в зависимости от ситуации, разнице в статусе, установившихся отношений и личной воли старшего по должности.

В более официальной обстановке и при значительной разнице в должностном положении статус начальник-мужчины, безусловно, выше статуса женщины-подчиненной.

В менее официальной обстановке начальник может в виде любезности отдать преимущество женщине, например, пропустив ее в дверь. Таким образом он проявит свою воспитанность и доброжелательность. Женщина не должна сама принимать решение о своем статусном преимуществе, однако не должна и отказываться от привилегий, предоставляемых ей начальником.

Деловое общение всегда предполагает диалог. Но формы делового диалога достаточно многообразны:

· деловой разговор - кратковременный контакт, преимущественно на одну тему;

· деловая беседа - продолжительный обмен сведениями, точками зрения, часто сопровождающийся принятием решений;

· переговоры - обсуждение с целью заключения соглашения по какому-либо вопросу;

· интервью - разговор с журналистом, предназначенный для печати, радио, телевидения;

· дискуссия;

· совещание/собрание;

· пресс-конференция;

· телефонный разговор (дистанционный), исключающий невербальную коммуникацию.

В беседе следует придерживаться пяти принципов развития диалога: точности, честности, корректности и такта, умение выслушать (внимания к чужому мнению), конкретности.

Точность. Одна из важнейших этических норм, присущих деловому человеку. Срок договоренности необходимо соблюдать с точностью до минуты. Любое опоздание свидетельствует о ненадежности в делах.

Честность. Включает не только верность принятым обязательствам, но и открытость в общении с партнером, прямые деловые ответы на его вопросы.

Корректность и такт. Не исключает настойчивости и энергичности в ведении переговоров при соблюдении корректности. Следует избегать факторов, мешающих ходу беседы: раздражения, взаимных выпадов, некорректных высказываний и т.д.

Умение выслушать. Необходимо внимательно и сосредоточенно слушать собеседника, не перебивать говорящего.

Конкретность. Беседа должна быть конкретной, а не отвлеченной, и включать факты, цифровые данные и необходимые подробности. Понятия и категории должны быть согласованы и понятны партнерам. Речь должна подкрепляться схемами и документами.

При ведении беседы следует придерживаться шести правил:

· Быть рациональным, то есть необходимо вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений.

· Пытаться понять своего партнера. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможности выработки взаимоприемлемых решений.

· Инициировать общение. Даже если партнеры не проявляют большой заинтересованности, все же надо постараться провести с ними консультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения.

· Быть правдивым. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также неблагоприятно влияет на репутацию.

· Избегать менторского тона. Недопустимо поучать собеседника. Основной метод - убеждение.

· Уметь принимать точку зрения собеседника. Необходимо быть открытым для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

У делового человека речь должна быть не только грамотной, но и эффективной. Для этого специалисты рекомендуют:

· акцентируйте важные слова и подчиняйте им менее важные;

· меняйте тон голоса - он должен то повышаться, то понижаться. Внезапное повышение или понижение тона выделяет слово или фразу на общем фоне;

· меняйте темп речи - это придает ей выразительность;

· делайте паузу до и после важных мыслей.

Выполнение норм делового этикета требует определенных усилий, самоконтроля и самоограничения и при этом обеспечивает благоприятное сочетание внеличностных требований, условий и задач общества с поведением и проявлением личности. Таким образом, деловой этикет является важной составляющей делового общения, обеспечивая на поведенческом уровне согласование интересов всех его участников.

· Основы учета, отчетности и анализа финансово – хозяйственной деятельности.

В специальной литературе по экономическому анализу можно встретить десятки самых разных его формулировок. Все определения предмета АФХД можно сгруппировать следующим образом: а) хозяйственная деятельность предприятий; б) хозяйственные процессы и явления.

При более внимательном рассмотрении этих определений можно заметить, что анализ изучает не саму хозяйственную деятельность как технологический процесс, а экономические результаты хозяйствования как следствия экономических процессов. Поэтому в последнее время большинство исследователей этой проблемы предметом АФХД считают экономические процессы, которые происходят в результате хозяйственной деятельности. Однако, как уже указывалось, хозяйственная деятельность предприятия и те процессы, что в ней происходят, являются объектом изучения многих наук. Данные определения не содержат то специфическое, что позволяет отличить АФХД от других наук.

Чтобы выделить ту часть или те отношения в данном объекте, которые относятся только к анализу, нужно исходить из сущности процессов хозяйственной деятельности. Процесс-это причинно-обусловленное течение событий, смена явлений, состояния объекта в соответствии с намеченной целью или результатом. Результаты экономических процессов как следствие планируются и прогнозируются на будущее в соответствующих показателях, учитываются по мере фактического формирования и затем анализируются. Но результаты как следствия процессов являются не предметом АФХД, а объектами. Предметом же экономического анализа являются причины образования и изменения результатов хозяйственной деятельности. Познание причинно-следственных связей в хозяйственной деятельности предприятий позволяет раскрыть сущность экономических явлений и на этой основе дать правильную оценку достигнутым результатам, выявить резервы повышения эффективности производства, обосновать планы и управленческие решения.

Классификация, систематизация, моделирование, измерение причинно-следственных связей является главным методологическим вопросом АФХД.

Таким образом, предметом анализа хозяйственной деятельности являются причинно-следственные связи экономических явлений и процессов.

Содержание и задачи АФХД

Рассмотрим содержание анализа хозяйственной деятельности как науки, направленной на решение определенных задач. Это содержание вытекает прежде всего из тех функций, которые экономический анализ выполняет в системе других прикладных экономических наук.

Одной из таких функций является изучение характера действия экономических законов, установление закономерностей и тенденций происходящих явлений и процессов в конкретных условиях предприятия.

Важной функцией АФХД является научное обоснование текущих и перспективных планов. Без глубокого экономического анализа результатов деятельности предприятия за прошлые годы (5-10 лет) и без обоснованных прогнозов на перспективу, без выявления имевших место недостатков и ошибок нельзя разработать научно обоснованный план, выбрать оптимальный вариант управленческого решения.

К функциям анализа относится также контроль за выполнением планов и управленческих решений, за экономным использованием ресурсов. Ряд экономистов принижают или вовсе отрицают эту функцию анализа, приписывая ее исключительно бухгалтерскому учету и контролю. Однако, анализ проводится не только с целью констатации фактов и оценки достигнутых результатов, но и с целью выявления недостатков, ошибок и оперативного воздействия на процесс производства. Именно поэтому необходимо повышать оперативность и действенность анализа.

Центральная функция АФХД, которую он выполняет на предприятии, - поиск резервов повышения эффективности производства на основе изучения передового опыта и достижений науки и практики.

Следующая функция анализа - оценка результатов деятельности предприятия по выполнению планов, достигнутому уровню развития экономики, использованию имеющихся возможностей.

И наконец, разработка мероприятий по использованию выявленных резервов в процессе хозяйственной деятельности - также одна из функций АФХД.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности как наука представляет собой систему специальных знаний, связанных с исследованием тенденций хозяйственного развития, научным обоснованием планов, управленческих решений, контролем за их выполнением, оценкой достигнутых результатов, поиском, измерением и обоснованием величины хозяйственных резервов повышения мероприятий по их использованию.

 

· Организация и планирование работы электромеханической службы.

 

В целях обеспечения использования судна по назначению на нем комплектуется экипаж, члены которого обладают необходимой квалификацией, а численность обеспечивает выполнение свойственных задач в полном объеме.

Численность экипажа судна с перечнем должностей по каждой специальности устанавливается штатом (штатным перечнем) для каждого проекта судна в зависимости от его предназначения (специализации).

Экипаж судна возглавляется капитаном и состоит из командного и рядового состава. К командному составу судна относятся: капитан, помощники капитана, начальники служб, начальник радиостанции, механики, электромеханики, инженеры различных специальностей (в соответствии со штатом (штатным перечнем) судна) и врачи.

К рядовому составу относятся остальные члены экипажа.

Все члены экипажа назначаются на судно приказом должностного лица, обладающего правом приема на работу и увольнения лиц гражданского персонала. Никто из членов экипажа судна не может быть принят на работу без согласия капитана*(4).

Порядок приема на работу членов экипажа судна, порядок и основания их увольнения, особенности регулирования труда лиц гражданского персонала на судах, а также дополнительные основания для прекращения (продления) трудового договора (контракта) определяются Уставом о дисциплине экипажей судов обеспечения Военно-Морского Флота*(5), Трудовым кодексом Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, содержащими нормы трудового права.

Срок приема и сдачи дел для капитана устанавливается должностными лицами органов военного управления с учетом положений Устава внутренней службы Вооруженных Сил Российской Федерации*(6).

Срок приема и сдачи дел для командного состава судна устанавливается капитаном.

В зависимости от выполняемых функциональных обязанностей командный и рядовой состав судна приказом капитана распределяется по службам и командам:

эксплуатационная служба обеспечивает безопасное судовождение и управление судном, снабжение судна материальными средствами (исключая топливо, смазочные масла и воду), а также выполнение перегрузочных и других работ, связанных с его эксплуатацией;

электромеханическая служба обеспечивает содержание, эксплуатацию и техническое обслуживание средств движения судна и средств борьбы за его живучесть, снабжение судна топливом, смазочными маслами и водой, а также выполнение профилактических, наладочных и ремонтных работ, связанных с его эксплуатацией;

радиотехническая служба обеспечивает судно связью и техническую готовность аппаратуры связи и радиотехнического оборудования судна;

медицинская служба обеспечивает охрану здоровья экипажа, оказание медицинской помощи членам экипажа и пассажирам;

боцманская команда обеспечивает обслуживание корпуса, корпусных конструкций, палубных механизмов, устройств и систем судна, а также поддержание в постоянной готовности к использованию судовых катеров, шлюпок и спасательных средств;

машинная команда обеспечивает обслуживание главных и вспомогательных двигателей, котлов, электрооборудования и средств борьбы за живучесть судна, а также выполнение профилактических, наладочных и ремонтных работ, связанных с их эксплуатацией;

команда обслуживания обеспечивает бытовое обслуживание экипажа.

На специальных судах дополнительно могут быть организованы службы: радиационной безопасности, химическая, поисково-спасательная, подводно-технических работ, а также судовые команды (партии) водолазов, пожарных, вычислительной техники, специальных измерений и другие структурные подразделения в зависимости от предназначения судна и численности экипажа.

На судах с численностью экипажа менее 10 человек службы (команды) не создаются, а должностные обязанности, предусмотренные настоящим Уставом, совмещаются членами экипажа с учетом их специальности и опыта работы.

 

 

 

· Стратегический и тактический менеджмент

Задачей стратегического, тактического и оперативного менеджмента является достижение целей организации.

Стратегический менеджмент определяет людской потенциал как основу организации, ориентирует организацию производства на потребности и желания потребителей, осуществляет приспособление организации к внешней среде, результатом чего является достижение перспективных целей организации. Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Результаты стратегического менеджмента не обнаруживаются полностью в течение нескольких лет. В рамках стратегического менеджмента ставятся долгосрочные цели организации, определяются пути их достижения, обеспечивается ее будущая жизнедеятельность.

Тактический менеджмент реализует стратегию. В то время как стратегический менеджмент осуществляется на высших уровнях руководства, тактический (текущий) менеджмент реализуется на уровне руководства среднего звена.

Перспективы тактического менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период. Результаты тактического (текущего) менеджмента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Тактический (текущий) менеджмент связан с деятельностью, имеющей место в данное время; относится к повседневной работе. Он обеспечивает краткосрочное протекание процессов в организации, таких как маркетинговых, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производственных, финансовых, кадровых, социальных; реализацию краткосрочных планов.

Оперативный менеджмент включает организацию и управление процессами реализации оперативных планов и диспетчеризацию. Действия осуществляются путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в производственные и финансовые процессы, ход выполнения текущих заданий. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.

Задачами диспетчеризации производственных процессов является принятие мер по превращению и ликвидации сбоев, вызванных нарушениями технологии и отказом оборудования, несвоевременными поставками сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих, отсутствием рабочих.

· Мотивация работников флота

Некоторые люди работают, потому что искренне любят то, то делают, а другие ради самого факта работы и занятости; одни стремятся к личной самореализации, для других важно быть в социуме, быть частью команды и чувствовать свою сопричастность в большом деле. Некоторые люди выполняют свою миссию, другие любят своих клиентов и искренне хотят им быть полезными. Некоторые работники ищут вызовов, перемен и сложностей, чтобы раскрыть свой потенциал и раздвинуть границы своих возможностей, а другие стремятся к стабильной, спокойной работе на долгие годы. Все люди очень разные, поэтому рассматривая такой вопрос, как мотивация персонала на предприятии мы рассмотрим максимальное число методов и различных подходов к мотивации. Как правило, опытные руководители используют не один, а несколько из предложенных способов, варьируя формы мотивации персонала их в зависимости от ситуации.

Материальная мотивация

Независимо от личных качеств, причин, мотивов, стремлений и миссий, подавляющее большинство людей работают за деньги. Данный вид мотивации можно называть как угодно - зарплата, премии, компенсации, вознаграждение, бонусы – деньги останутся деньгами. Именно деньги позволяют людям приобретать еду, жилье, одежду, получать образование, путешествовать, заниматься благотворительностью, заниматься саморазвитием. Деньги либо дают, либо ограничивают свободу человека. Именно поэтому люди работают.

Материальная мотивация является первоочередной и самой главной по результатам многочисленных опросов и исследований. Чтобы привлечь в свою команду лучших профессионалов, прежде всего работодатель должен предложить конкурентную заработную плату, а далее другие виды мотивации по списку. И напротив, не обеспечивая сотрудникам выплату средней заработной платы, а стараясь развивать такое направление как нематериальная мотивация персонала, компании сильно рискуют потерять лучших специалистов и постоянно бороться с текучкой рядовых сотрудников.

Итак, занижая важность данного способа привлечения и удержания специалистов, компании совершают серьезную ошибку. Но ограничиваясь только выплатой средней заработной платы, и не используя другие виды мотивации персонала, компании также ставят под угрозу свою привлекательность и состоятельность в глазах работников.

Среди основных инструментов нематериальной мотивации можно выделить следующие:

1. Моральное стимулирование

К нему относятся такие действия компании по отношению к сотруднику, как:

· официальное признание заслуг (например, на доске почета, в корпоративной газете, публично на совещании, вручение благодарственного письма за выполнение проекта, награждение за стаж работы и др.);

· организация культурно-массовых мероприятий, в том числе соревнований и конкурсов среди всех сотрудников, внутри отдела или только работников определенных должностей — например, руководителей подразделений;

· особые привилегии, которые предоставляются при достижении определенного статуса в компании.

Например, проработав в компании полгода, сотрудник получает корпоративную мобильную связь, а через год — личный автотранспорт.

2. Мотивирующая организация труда

Здесь среди ключевых моментов можно назвать удобный график работы (гибкий график или удаленная деятельность), возможность реализации необычных или интересных проектов.

При постановке задач для сотрудника важно учитывать, что огромную роль играет конкретность, четкость и определенность. Сотрудник должен знать точные сроки выполнения проекта, а также ответственное лицо, к которому можно обратиться при возникновении вопросов.

Такая организация деятельности помогает значительно сэкономить время.

3. Кадровый менеджмент

Что касается этого инструмента нематериальной мотивации, то здесь большая ответственность ложится на плечи HR-департамента компании. Оценка работы персонала, а также его обучение и развитие многими соискателями рассматриваются как важнейшие факторы при трудоустройстве.

Последнее время этим вопросам уделяется все больше внимания. Организации разрабатывают собственные системы обучения или привлекают специалистов и бизнес-тренеров, чтобы развить персонал и сделать компанию более конкурентоспособной в своей отрасли.

К кадровому менеджменту можно отнести встречи руководителей с подчиненными для обсуждения сложившейся ситуации, отчетов, обзора заработных плат и т. д. Регулярная и хорошо продуманная коммуникация придает сотрудникам уверенности в стабильности компании и нейтрализует такие страхи, как банкротство или увольнение. Для персонала крайне важен принцип справедливости, поэтому важно правильно выстраивать коммуникацию с персоналом. Особенно это касается вопроса заработной платы. Могут помочь в этом коммуникационные средства корпоративного менеджмента: корпоративные СМИ, информационная рассылка, горячая линия.

4. Организационная культура

Многие компании пренебрегают таким понятием, как корпоративная культура. Для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры. В эти понятия традиционно входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Эти важные составляющие корпоративной культуры должны быть наглядно представлены сотрудникам, чтобы они самостоятельно могли оценить статус компании и ее надежность.

В то же время руководитель должен выступать как непосредственный лидер, носитель корпоративных ценностей, пример для подражания, «двигатель» своей команды. При этом общение между начальством и подчиненными должно быть искренним и открытым, не лишенным определенных формальностей, но все же на равных.

Как показывает практика, удовлетворенность работника своим трудом и его готовность полностью отдаваться своему делу зависит всего лишь от признания руководителем его достижений. В отличие от материального вознаграждения, к приятным словам не привыкают.

5. Аутплейсмент

Увольнение сотрудника — сложный период, причем как для него самого, так и для организации. Сотрудник в любом случае должен уходить без чувства обиды и раздражения, какими бы ни были причины его увольнения. Этот вопрос помогает решить процедура корректного увольнения — аутплейсмент.

Психологическое, финансовое и юридическое сопровождение увольняемого сотрудника помогает поддерживать положительный имидж компании как работодателя.

 

· Руководство организацией как социальной системой

Организационные системы - это системы, которым присуща функция управления (сознательная, целенаправленная деятельность) и в которых главными элементами являются люди. Понятия «организация», «организационная система» и «социальная система» являются синонимами, так как ориентируют науку и практику, прежде всего на поиски закономерностей механизмов соединения разнородных компонентов в единое, целостное эффективное образовании [12].

Организационной системе присущи все основные свойства и признаки сложных систем. Признаки системы: множество элементов, единство главной цели для всех элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, структура и иерархичность, относительная самостоятельность, четко выраженное управление. Подсистема - это набор элементов, представляющих автономную область внутри системы. Основные свойства системы: стремление сохранить свою структуру (основано на объективном законе организации - законе самосохранения); потребность в управлении (существует набор потребностей у человека, у животного, у общества, у стада животных, у большого социума); наличие сложной зависимости от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими ее элементам, и может не иметь свойств этих элементов). Каждая система имеет входное воздействие, технологию ее обработки, конечные результаты