В.2 Сравнительная характеристика моделей менеджмента: американская, японская, европейская и д.р.

В.4. Значение корпоративной культуры для эффективного управления организацией

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов УЧР. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность корпоративной культуры компании и системы УЧР. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала. Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

В.5 Понятие и характеристика стилей руководства в менеджменте. Факторы формирования стиля управления.

Рук-ль орг-ции – человек, который одновременно явл. лидером и эфф-но управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Стиль рук-ва в контексте управления – это привычная манера поведения рук-ля по отн-нию к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей орг-ции. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, исп-мые им, и его или забота прежде всего о человеч.отн-ниях или прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль рук-ва, хар-щий данного рук-ля. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей рук-ва или стилей поведения. Эфф-ть опр-ся не личными качествами рук-ля, а скорее его манерой поведения по отн-нию к подчиненным. Автократичное управление – лидер в упр-нии авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Дуглас Макгрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного рук-ля по отн-нию к раб-кам теорией «Х». Согласно теории «Х»: люди изначально не любят трудиться, у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответ-ти, больше всего люди хотят защищенности, чтобы заставить людей трудится, необ-мо исп-ть принуждение. На основе этих суждений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, почти не дает свободы в принятии решений. Когда же автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого исп-ет вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Демократичный рук-ль – теория «Y»: труд – процесс естес-ный, если условия благоприятные, то люди будут не только брать на себя ответ-ть, но и стремиться к ней; если люди приобщены к орг. целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения. Благодаря этим предположениям, демократичный рук-ль предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, самовыражении. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Рук-ль старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Рук-во, сосредоточенное на работе прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке сис-мы вознаграждений для повышения произ-ти труда. Рук-во, сосредоточенное на человеке - сосредотачивает внимание на повышении произв-ти труда путем соверш-ния человеч.отн-ний. Рук-ль делает упор на взаимопомощи, позволяет раб-кам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень произв-ти труда. Активно считается с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профес.рост.

 

В.6. Содержание, разнообразия и специализация функций управления.

Управление не может существовать отдельно от его объекта, поэтому содержание функций управления в каждом конкретном случае в значительной мере определяется особенностями управляемого объекта. Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности — это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль Цикл — совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению. Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции. Существует пять функций управления: - Планирование является первой, важнейшей функцией управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления. К принципам планирования относятся: ранжирование объектов по их важности, вариантность, сбалансированность плана, согласованность плана с параметрами внешней среды, преемственность стратегического и текущего планов, автоматизация планирования, экономическая обоснованность показателей, обеспечение обратной связи системы планирования при управлении. - Организация – вторая функция управления. Задача ее – формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий. - Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д. Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Поэтому на рис. 3.1 стрелка, исходящая от «контроля», идет к «планированию». Контроль можно классифицировать: по объектам контроля, по исполнителям, по степени охвата объектов контролем, по режиму контроля, по времени контроля, по периодичности выполнения контрольных операций, по уровню механизации (автоматизации), по стадиям жизненного цикла объекта. Он обычно выполняется в три этапа. На первом – устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами, и определяется, какие действия необходимо предпринимать. Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Функция процесса управления координация обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей. Характер этих связей может быть различным, так как для выполнения данной функции используются всевозможные документальные источники, результаты обсуждений проблем на совещаниях и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в ходе работ.

В.7. Назначение, особенности и структура бизнес-плана

Бизнес-план (БП) – план развития, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса.
Основная цель разработки БП – планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
ФункцииБП:
1) Возможность использования БП для разработки стратегии бизнеса, выработки новых направлений деятельности;
2) Планирование, позволяющее оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы;
3) Возможность привлечение со стороны финансовых ресурсов;
4) Возможность привлечения со стороны потенциальных партнеров и др.
Программное обеспечение:
Проджект-эксперт (Project Expert) (Проинвестконсалтинг)
ТребованияБП:
-Ясность, -краткость, -логичность, -объективность, -четкаяструктура.
СтруктураБП:
1.Титульныйлист; 2.Резюме; 3.История бизнеса; 4. Описание продуктов (услуг); 5. Описание дел в отрасли, на товарном рынке; 6. Описание конкурентов, оценка и выбор конкурентной стратегии;
7. Производственный план; 8. План маркетинга; 9. Организационный план; 10. Финансовый план; 11. План исследований и разработок; 12. Приложение.
Титульный лист:
Название и адрес предприятия, юридический статус. Директор, контакты. Имена учредителей. Наиболее крупные достижения компании за 1-2 года. Суть проекта. Стоимость проекта и предполагаемые источники финансирования.
Весь объем не более 25 строк.
Оглавление:
Структура БП с нумерацией страниц.
Резюме:
Изложение содержательной части проекта. Примерно 2 стр., но не более 4-5 страниц. Обычно пишут тогда, когда БП уже составлен. Состоит из 3-х частей:
― Введение (цель плана, коротко выраженная суть проекта),
― основное содержание (сжатое описание всех ключевых элементов БП и его основных частей),
― заключение (суммируются факторы будущего успеха предприятия)).
Описание продуктов (услуг):
1) Конкретное описание товара и способов его применения (свойства товаров должны быть совмещены с потребностями потенциального покупателя);
2) Тенденции применения выбранного товара (будет ли с течением времени возрастать или уменьшаться применение товаров);
3) Какой диапазон подобных продуктов, предлагаемых предприятиями
4) Каков уровень защиты товара (патент, права)
5) Уровень цены на товар
6)Возможности послепродажного обслуживания

Социальная ответственность может быть определена как комплекс обязательств, которые организация должна выполнять, чтобы укреплять общество, в котором она действует. Организации несут социальную ответственность в отношении своих подразделений, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества в целом. Мы рассмотрим каждую из них поочередно. Подходы к социальной ответственности и управление ею

Гриффин (1993) определяет четыре позиции, которые может занимать организация, принимая во внимание ее обязательства перед обществом. Они могут быть размещены вдоль оси, идущей от низшей до высшей степени социальной ответственности.
· Социальная обструкция: В данной ситуации компании делают как можно меньше для разрешения социальных проблем и проблем окружающей среды.
· Когда они пересекают юридическую или этическую границу, которая отделяет приемлемую практику от неприемлемой, их типичной реакцией является отрицание и сокрытие своих действий.
· Социальные обязательства: Эта позиция включает действия организации, направленные только на то, что требуется по закону, и ничего более.
· Такой подход совместим с аргументами, используемыми против социальной ответственности, которые мы привели в предыдущем задании. Управляющие в таких организациях настаивают на том, что их дело -создавать прибыль.
· Социальный отклик: Компания, которая принимает такой тип ответственности, как социальный отклик, не только отвечает его юридическим и этическим требованиям, но в отдельных случаях идет дальше этих требований.
· Она может добровольно согласиться участвовать в социальных программах, однако иногда юристы компании должны убедить организацию в том, что они заслуживают поддержки.
· Кто-то должен обратиться в компанию, сама она не проявляет инициативы в поиске возможностей.
· Социальный вклад: Компании, которые принимают такой подход, берут на себя основные требования в пользу социальной ответственности. Они рассматривают себя в качестве граждан общества и инициативно ищут возможности внести свой вклад.
Существует формальный и неформальный пути, которые организация может использовать при выборе подходящего типа социальной ответственности.
Формальные пути включают:
· Правовое соответствие: Это степень соответствия организации законам. Задача обеспечения правового соответствия обычно возлагается на соответствующих функциональных управляющих. Например, в задачу сотрудников финансового отдела входит следить за соответствием законам о ценных бумагах и банках.
· Этическое соответствие: Это степень, до которой служащие организации следуют основным стандартам этичного поведения. Существует целый комплекс стратегий для достижения этического соответствия, таких как дисциплина, поощрения, призы и т.п.
· Филантропические пожертвования: Включают передачу средств или других подарков благотворительным фондам или другим социальным программам.
Данные пути описываются как формальные, так как они заранее планируются и являются инициативой со стороны организации.
Неформальные пути включают:
· Лидерство и культуру организации: Лидерство, практика и культура организации могут пройти долгий путь к определению типа социальной ответственности, который выбрала организация.
· Доносительство: Включает разоблачения служащим незаконных или неэтичных действий со стороны других членов организации. То, как организация отвечает на эту практику, зачастую определяет ее отношение к социальной ответственности. Доносчики могут действовать по множеству каналов, чтобы донести свою информацию, и могут даже быть уволены за их усилия. ЮРИДИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ — ответственность, применяемая к юридическим лицам в виде штрафа за совершение административных правонарушений в сфере земельного, налогового законодательства. Такая ответственность применяется к организациям, имеющим статус юридического лица, за специально указанные в законе правонарушения. Действующее законодательство предусматривает административную ответственность организаций за нарушение земельного, налогового законодательства, законодательство об охране окружающей среды, за правонарушения в области строительства. Основной мерой административной ответственности, применяемой к организациям, является штраф. За правонарушения в области строительства, кроме штрафа, возможно приостановление действия лицензии на осуществление строительной деятельности сроком до 3 месяцев.

В. 12 Управленческие решения: сущность процесса разработки Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на

разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или

внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы,

т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является

анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия

организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в

организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают

реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет

им выяснить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и

правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Существуют два

взгляда на сущность проблемы. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы,

руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор

наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового

оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности эксплуатационных расходов, эргономичности

и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть:

образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы, идеале желательно

выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы

сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Meнеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального

решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший,

приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии

выбора, определенные на предыдущем этапе. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить

достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для

сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие

критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Согласование решения. В современных системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при

котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а

выполняют – третьи. Иначе говори, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не

разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не

принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации

довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР

организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от

индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие

проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия

всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия

согласования. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия

решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой

цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся

измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель

надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия

можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может

перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а

обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и

необходимость в его корректировки или принятии нового решения.

Маркетинг

В.1 Маркетинг как философия ведения современного бизнеса. Содержание и организация маркетинговой деятельности на предприятии

Маркетинг – один из наиболее мощных инструментов, используемых различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и процветание. Маркетинг является разноплановой концепцией. Прежде всего, он известен как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей потребителей, целевых рынков, которые данная организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов, на то, чтобы каждый сотрудник организации мыслил категориями «потребитель», «рынок». С другой стороны, маркетинг имеет и общественное звучание, связывая общественные потребности и экономическую реакцию общества, направленную на их удовлетворение. Таким образом, маркетинг используется как на уровне отдельных предприятий и организаций, коммерческого и некоммерческого характера, так и на региональном и государственном уровнях. Это приводит к тому, что существует множество определений маркетинга и что невозможно дать этому понятию единое, достаточно конкретное, толкование. Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организацию их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности; доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию, и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каким должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия.
Таким образом, функции отдела маркетинга и маркетинговой деятельности предприятия сводятся лишь к использованию отдельных элементов комплекса маркетинга, что, конечно, не может привести к достижению сколько-нибудь значительных результатов в завоевании новых рынков сбыта, к упрочению конкурентоспособности продукции предприятия.
Эту проблему необходимо решать более кардинальными мерами, в первую очередь, определением стратегических целей и позиций предприятия в целом.
В итоге можно сказать, что предприятие может строить свое управление, исходя, из разных концепций - финансовой, просчитывая наиболее оптимальные сферы расходов и инвестиций; конкурентной, вытесняя любыми способами конкурента с рынка; товарной, улучшая качественные показатели своей продукции, и др. однако в настоящее время наибольший эффект в управлении дает маркетинговая концепция, ориентированная на выяснение и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка.

В. 2 Основные концепции управления маркетинга и их сравнительная характеристика 1.Концепция совершенствования производства Суть этой концепции сводится к тому, что если товар хорошо «идет» на рынке, то необходимо расширить его производство, чтобы за счет увеличения числа продаж получить больший объем прибыли. Условиями реализации данной концепции являются: · превышение спроса на товар; · повышение производительности, которое позволяет снизить себестоимость товара. 2.Концепция совершенствования товара На смену производственной концепции приходит товарная концепция. Данная концепция сформировалась под воздействием желаний потребителей приобретать более надежные и более функциональные вещи. Поэтому производители должны главное внимание сосредоточить на товаре, его потребительских свойствах. Технологическое превосходство товара есть основа успеха в бизнесе. Сегодня данная концепция, как стратегия, может быть использована и направлена на те группы потребителей, которые хотят иметь не массовый продукт, а индивидуальный, с высокими характеристиками и возможностями. 3.Концепция интенсификации коммерческих усилий В целях максимизации продаж многие компании следуют концепции интенсификации коммерческих усилий (сбытовая концепция) и концентрируют свои усилия на сбыте. Поскольку с течением времени рынок наполняется товарами не просто хорошими, но и разнообразными, производитель пришел к выводу, что покупатели будут хорошо покупать те товары, о которых они в достаточной степени осведомлены и которые предлагаются с подкреплением. Товар с подкреплением — это дополнительные услуги и преимущества для потребителя. К ним можно отнести: гарантии, поставки в кредит, монтаж, послепродажное обслуживание и т.д. Данный этап способствовал развитию рекламы, послепродажного обслуживания и личных продаж. Компании прибегают к концепции интенсификации коммерческих усилий в период перепроизводства. К недостаткам концепции можно отнести большие затраты на продвижение продукта, а также отсутствие полной проработанности учета покупательского спроса. В центре концепции сбытовой ориентации стоит производитель, внимание которого сконцентрировано на собственных нуждах, а не анализ и учет потребностей потребителей. 4.Концепция маркетинга Эта концепция предполагает тщательное исследование рынка как совокупности реальных и потенциальных покупателей с целью выявления их истинных нужд и потребностей и последующую разработку товара под эти нужды и потребности. Концепция маркетинга отталкивается от четкого определения рынков сбыта, ориентируется на нужды потребителя, координирует все виды маркетинговой деятельности, направленной на удовлетворение потребителя, и извлекает прибыль из создания долговременных отношений с потребителем. В данной концепции условием функционирования рынка является «рынок покупателя». Рынок покупателя — модель рынка, в которой главным действующим лицом является покупатель, который, в свою очередь, влияет на ассортимент предложения и цены. 5.Концепция социально-этичного маркетинга Эта концепция ориентируется на удовлетворение нужд потребителей с учетом интересов развития общества. Сюда также можно отнести концепцию экологического маркетинга. Её суть состоит в том, что стремитесь получить для себя, своего дела какую-либо выгоду, не причиняя всеми своими действиями, своими товарами какого-либо ущерба ближнему, обществу и природе. На рис. 3 показано, что эта концепция социально-этичного маркетинга призывает маркетологов добиваться равновесия между тремя целями маркетинга: прибылью компании, нуждами потребителей и интересами общества.

В.3 Сегментирование рынка: основные понятия, виды и критерии сегментации Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны, - это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга. Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат предприятия-изготовителя на разработку программы производства, выпуск и реализацию товара. Под сегментацией понимается разделение рынка на сегменты, различающиеся своими параметрами или реакцией на те или иные виды деятельности на рынке (рекламу, методы сбыта).
Необходимым условием сегментации является неоднородность ожидания покупателей и покупательских состояний. Сегмент рынка - это его часть, определенная особым образом, кото-рая может быть эффективно обслужена предприятием. Объектами сегмен-тации рынка сбыта являются:
- группы потребителей;
- группы продуктов (товаров, услуг); - предприятия (конкуренты). Сегментация по группам потребителей - это группировка потребите-лей по каким-либо признакам, в той или иной степени определяющим мотивы их поведения на рынке.
Основными признаками сегментации рынка по группам потребителей являются географические, демографические, психографические, поведен-ческие. Сегмент рынка по группам потребителей определяется по совпа-дению у определенных групп потребителей нескольких признаков.
Сегментация по группам продуктов - это производная от сегментации рынка по группам потребителей, которая учитывает запросы и предпоч-тения потребителей по качественным характеристикам продукта (това-ра, услуг).
Основными признаками сегментации рынка но группам продуктов являются функциональные и технические параметры, цена и т. п.
Сегментация по предприятиям (конкурентам) - это группировка конкурентов по факторам конкурентоспособности в продвижении на рынок. Основными признаками сегментации рынка по предприятиям (конкурентам) являются качественные показатели продукта, цена, каналы сбыта, продвижение продукта на рынке.
Сегментация рынка производится по определенным критериям и признакам. Критерий - это способ оценки выбора того или иного сегмента рынка для продуктов или предприятия.
Признак - это способ выделения данного сегмента на рынке.
Наиболее распространенными критериями сегментации являются:
- емкость сегмента, по которой определяется число потенциальных
потребителей и, соответственно, необходимые производственные
мощности;
- каналы распространения и сбыта продукции, позволяющие решить
вопросы формирования сети сбыта;
- устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор относительно
целесообразности загрузки мощностей предприятия;
- прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприя-тия на данном сегменте рынка;
- совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов,
позволяющая оценить силу или слабость конкурентов и принять
решение о целесообразности и готовности нести дополнительные
затраты при ориентации на таком сегменте;
- оценка опыта работы конкретного персонала предприятия (инже-нерного, производственного или сбытового) на выбранном сег-менте рынка и принятие соответствующих мер;
- защищенность выбранного сегмента от конкуренции.