Совершенствование системы оплаты труда в ФГУП «Почта России»

3.1.Разработка рекомендаций по совершенствованию оплаты труда

Прежде всего, в ФГУП «Почта России» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему стимулирования и оплаты персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника Предприятия или внешнего консультанта. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:

- Генеральный директор;

- руководитель Управления экономики, финансов;

- руководитель Управления по работе с персоналом;

- два-три специалиста Предприятия (наиболее «продвинутые»).

Генеральный директор ФГУП «Почта России» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о Предприятии, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала Предприятия. И, наконец, последний довод за введение первого лица ФГУП «Почта России» в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора ФГУП.

Для того, чтобы предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда не были напрасными, полезно изучить мотивационный профиль работников ФГУП «Почта России».

Автором настоящей работы мотивационный профиль персонала Предприятия строился по методике Ш. Ричи и П. Мартина, которыми мотивация понимается как удовлетворение потребностей в процессе работы.

Тест «Мотивационный профиль» был взят из книги «Управление мотивацией» вышеупомянутых авторов[17]. Автора настоящей работы интересовали мотивационные профили производственного и административного персонала.

В результате обработки материалов тестирования была получена информация, представленная в таблице 4.

Таблица 4

Мотивационные факторы персонала ФГУП «Почта России»

Фактор	Значимость фактора, баллов
Производственный персонал	Административный персонал
Вознаграждение
Условия работы
Структурирование работы
Социальные контакты
Взаимоотношения
Признание
Достижения
Власть и влиятельность
Разнообразие
Креативность
Самосовершенствование
Интересная работа

Получившиеся мотивационные профили представлены на рис. 11-12

Рис.11 Мотивационный профиль производственного персонала ФГУП «Почта России»

Рис.12 Мотивационный профиль административного персонала ФГУП «Почта России»

Анализируя мотивационные профили работников ФГУП «Почта России», приведенные на рис. 11-12, в первую очередь следует заметить, что ориентация на вознаграждение присутствует во всех мотивационных профилях работников Предприятия, что свидетельствует о том, что, разрабатывая мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда работников ФГУП «Почта России», в первую очередь, необходимо делать акцент на оплате труда персонала.

Подход к формированию постоянных выплат.Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (см. таблицу 5).

Таблица 5

Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в ФГУП «Почта России»

Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Руководство
Основной персонал Вспомогательный персонал	50 – 70	50 – 30

Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Для этого часто берутся цифры из обзора заработных плат. Так, например, если ФГУП «Почта России» для своих руководителей выбирается рыночная позиция на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой управленческой должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.

Как правило, минимальное значение вилки составляет 0,8 от контрольного значения, а максимальное – 1,2 от контрольного значения. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка (см. таблицу 6).

Соответственно, у руководства ФГУП «Почта России» появляется возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки разряда.

Таблица 6

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5	Максимальное значение разряда
110%	Высокая компетентность Рейтинг 4
100%	Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по разряду
90%	Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%	Обучение Рейтинг 1	Минимальное значение разряда

Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 1.

В таблице 7 приведены инфляционные поправки к базовым выплатам, которые могут применяться в зависимости от политики ФГУП «Почта России».

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

- результатов деятельности (как работника, так и организации в целом);

- трудового стажа работника;

- уровня инфляции;

- уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке.

Корректируя базовые оклады, компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Необходимо произвести разработку и утверждение системы, в которой на изменения вилки, разряда,

Таблица 7

Варианты инфляционных поправок к базовым выплатам

Периодичность	Размер
Выплачивается единовременно, в начале следующего года	5 – 7 % годовых
Выплачивается 2 раза в год	12 – 15% от суммы выплат за период
Выплачивается ежеквартально	20 -25% от суммы выплат за период
Выплачивается единовременно	Разовый скачок на 10% и более

должности могут влиять результаты оценки каждого сотрудника.

Например, если в ФГУП «Почта России» цель системы оплаты труда – удержать ключевых эффективных работников, то изменения вилки, должности, разряда можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала получат 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале оценок.

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые), которыми учитываются такие факторы, как:

- высокая интенсивность труда;

- ненормированный рабочий день;

- работа в выходные и праздничные дни;

- разъездной характер труда;

- частые длительные командировки.

Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ФГУП «Почта России»:

- руководство – годовой бонус – до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;

- средний менеджмент – квартальные премии – до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;

- сотрудники – ежемесячные премии – до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала.

Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3 – 5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет). Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении. Система KPI – система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для того, чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI в ФГУП «Почта России» приведен в Приложении 2. Тогда некоторые KPI ФГУП «Почта России» могут быть, например, следующими (см. таблицу 8).

Таблица 8

Некоторые KPI ФГУП «Почта России»

Начальник отделения почтовой связи
KPI (целевые показатели)	«Вес» KPI в структуре премии
Выполнение установленного плана	30%
Снижение издержек производства работ	20%
Продолжение таблицы 8
Начальник отделения почтовой связи
Соблюдение норматива по браку	30%
Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)	20%
Оператор почтовой связи
KPI (целевые показатели)	«Вес» KPI в структуре премии
Выполнение норм труда и нормированных заданий	40%
Качество работы (отсутствие претензий со стороны контролирующих служб и потребителей)	30%
Потери рабочего времени, связанные с болезнью	30%

Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития ФГУП «Почта России».

Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством Предприятия. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.

На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые:

- поставлены перед самим сотрудником;

- поставлены перед подразделением или проектной командой, к которым он относится;

- поставлены перед всей организацией в определенном временном периоде.

Пример шкалы премирования приведен в таблице 9.

Таблица 9

Шкала премирования

Процент выполнения плана	Процент начисления переменной части (премия)

Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством Предприятия того, как данная концепция может влиять на развитие ФГУП «Почта России» и его отдельных сотрудников.

Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:

- размытость целей, поставленных сотруднику;

- несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;

- отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;

- отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;

- отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;

- формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;

- невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;

- разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.

Также, например, можно рассмотреть предложение по выплате работникам Предприятия премии за повышение квалификации. Однако, автор настоящей работы считает, что повышение квалификации, в первую очередь, должно сказаться на качестве и объеме выполняемых работ, соответственно будет учтено, как при регулярном пересмотре базовых ставок, так и при подведении итогов для осуществления переменных выплат.

Для наглядности старый и новый подходы к материальному стимулированию персонала приведены в таблице 10.

Таблица 10

Существующий в ФГУП «Почта России» и предлагаемый подходы к оплате труда персонала

Категории занятых	Существующая система	Предлагаемая система
Производственный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (не более одного месячного оклада)	«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)
Продолжение таблицы 10
Категории занятых	Существующая система	Предлагаемая система
Непроизводственный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (не более одного месячного оклада)	«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)
Административный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (1 – 2 месячных оклада)	«Вилка» окладов (порядка 60% общего дохода) + премия (порядка 40% от общего дохода, формируется на основе KPI)

Пример формирования дохода начальника отделения почтовой связи при существующей и предлагаемой системе материального стимулирования приведен ниже.

Существующая система оплаты труда.

Должностной оклад – 30000 руб., редкие, бессистемно выплачиваемые премии, 13-я зарплата – 30000 руб., выплачивается в конце года.

Предлагаемая система материального стимулирования.

ОД=БО*К_р + БП*К_вп (1),

где ОД – общий доход сотрудника ФГУП «Почта России»;

БО – базовый оклад;

К_р – коэффициент к базовому окладу, выставляемый по результатам аттестации (см. таблицу 6);

БП – базовая премия (процентное соотношение базового оклада и базовой премии в доходе определяется в соответствии с подходами, приведенными в таблице 5);

К_вп – коэффициент выполнения плана

К_вп = Р*П_н, (2),

где Р – результативность. Подсчитывается по результатам выполнения KPI;

П_н – процент начисления премии. Зависит от результативности (см. таблицу 8)

В соответствии с «вилкой» должностных окладов (см. таблицу 6) базовая ставка (среднее значение) – 30000 руб. Предположим, что в ходе очередной аттестации начальник отделения почтовой связи показал высокую компетентность и получил рейтинг 4. В таком случае его должностной оклад будет составлять 110% базового, т.е. 30000*1,1 = 33000 руб. Напомним, что в соответствии с подходами, представленными в таблицах 5 и 10, должностной оклад начальника отделения почтовой связи составляет порядка 60% его общего дохода. Соответственно, базовый размер премии будет составлять 22000 руб.

Далее рассмотрим расчет результативности начальника отделения почтовой связи в одном из месяцев с учетом разработанных для него KPI (см. таблицу 11).

Таблица 11

Расчет результативности начальника отделения почтовой связи

№	KPI	Ед. изм.	Вес,%	План	Факт	Результат,%
	Выполнение установленного плана	Тыс. руб.
	Снижение издержек производства работ	Тыс. руб.
	Соблюдение норматива по браку	% от произведенных работ
Продолжение таблицы 11
№	KPI	Ед. изм.	Вес,%	План	Факт	Результат,%
	Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)	Шт.
Итого

Таким образом, результативность начальника отделения почтовой связи в отчетном месяце составила 108%. В соответствии со шкалой премирования, приведенной в таблице 9, премия начальника отделения почтовой связи должна составить 120% базовой, т.е. 22000*1,2 = 26400 руб. Таким образом общий доход начальника отделения почтовой связи в отчетном месяце в соответствии с формулой 1 составит 30000*1,1 + 22000* 1,2 = 33000+26400 =59400 руб., что представляется весьма мотивирующим (в сравнении с окладом 30000 руб.).

Аналогично можно рассчитать возможный доход любого сотрудника ФГУП «Почта России».

Рассмотрим пример бригады операторов связи, состоящей из 5 человек.

Должностной оклад оператора почтовой связи в соответствии с существующей в настоящее время системой оплаты труда 15000 руб. \мес. Как уже неоднократно упоминалось ранее, премии в ФГУП «Почта России» выплачиваются редко и бессистемно, поэтому в данном примере их в расчет принимать не будем. Таким образом, месячный ФОТ бригады составляет 5*15000 = 75000 руб.

По новой системе оплаты труда (подходы указаны в таблицах 5 и 10) соотношение постоянной и переменной частей заработной платы производственного персонала составляет порядка 70 \30.

Таким образом, постоянная часть дохода оператора почтовой связи будет составлять 10000 руб., а базовый размер переменной части – 5000 руб.

Возможные результаты работы членов бригады представлены в таблице 12.

Таблица 12

Результаты работы бригады за месяц при новой системе оплаты

Работник	Оклад	Результат, %	Размер премии	Общий доход, руб.
% от базовой	Руб.
Иванова
Петрова
Сидорова
Александрова
Михайлова
ФОТ бригады, руб.

Таким образом, получается определенная экономия ФОТ бригады (если дополнительно учесть, что руководство ФГУП «Почта России» планирует при введении новой системы оплаты труда увеличить ФОТ Предприятия на 10%, эффект еще более впечатляющий). При этом каждый работник бригады получает переменную часть в соответствии со своими реальными достижениями.

После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ФГУП «Почта России». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:

- оклад согласно должности и категории;

- вилка оклада;

- система дополнительных льгот;

- минимальный и максимальный размер переменной части;

- различные виды премий и периодичность выплат;

- список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).

До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:

- фонд оплаты труда (базовые выплаты);

- премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);

- фонд расходов на дополнительные льготы;

- фонд расходов на программы нематериальной мотивации;

- расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т. д.

Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности Предприятия. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.

После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.

Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Генерального директора Предприятия.

Кроме широкой PR-программы внутри ФГУП «Почта России» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).

Возможные внутренние коммуникации:

- письменное (или устное) обращение Генерального директора ФГУП «Почта России» к персоналу;

- встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;

- использование информационных листков;

- листки оплаты с пробным начислением;

- презентации и собрания с сотрудниками;

- проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами.

В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система оплаты труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.