Понятия качества и управление качеством

Понятия качества и управление качеством

Автор	Формулировка определения качества
Аристотель(3 в до н.э)	§ Различие между предметами § Дифференциация по признаку хороший-плохой
Гегель (19 в н.э.)	Качество – есть в первую очередь тождественно с бытие определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество.
Китайская версия	«равновесие» + «деньги» = качество => высококласный и дорогой
Шухарт(1931 г)	Качество имеет 2 аспекта: § Объективные физ-е хар-ки § Субъективная сторона, т.е. на сколько вещь хороша
Каора Исикава (1950 г)	Качество – свойство, удовлетворяющее потребителей
Джозеф Джуран (1979 г)	Качество: § Пригодность для использования (соответствие назначению) § Субъективная сторона –есть степень удовлетворения потребителя (для реализации качества производитель должен узнать потребителя и сделать свою продукцию такой, чтобы она удовлетворяла этим требованиям)
ГОСТ 15467-79	Качество продукции – совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствие с ее назначением
Международный стандарт ИСО 8402-86	Качество – совокупность свойств и характеристик продукции или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленный или предполагаемый потребности.
Исо 8402-94	Качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности
ИСО 9000.2000	Качество – степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования.

Управление качеством на предприятии – такой вид руководящей деятельности, который обеспечивает проектирование, изготовление и реализацию товаров, обладающих достаточно высокой степенью полезности и удовлетворяющих запросы потребителей.

Управление качеством продукции – достижение определенного (необходимого) уровня продукции, путем его установления, обеспечения и поддержания.

 

Пирамида качества. Характеристика уровней пирамиды качества.

Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

 

Основные составляющие TQM.

TQC – Всеобщее управление качеством;

QPolicy – Политика качества ; не знаю надо или нет

QPIanning – Планирование качества;

QI– Улучшение качества.

 

Характеристики уровней пирамиды качества

 

 

	Уровень иерархии	Объект управления	Компоненты объекта управления	Базовый механизм управления качеством	Форма общественного признания
	Качество продукции	Готовая продукция	■ качество изделия ■ качество сервиса	Контроль соответствия	Сертификат соответствия на продукцию
	Качество деятельности (производства)	Производство	■ качество сырья, материалов ■ качество оборудования ■ качество технологии ■ качество производственных процессов ■ качество условий труда ■ качество (квалификация) рабочего	Система качества	Сертификат соответствия на систему качества
	Качество фирмы (организации)	Фирма	■ качество системы управления ■ качество оснащенности фирмы ■ качество руководителей - качество персонала	Всеобщий менеджмент качества (TQM)	Премии качества
	Всеобщее качество (качество общества)	Общество	- качество культуры ■ качество политико-правовой системы ■ качество экономической системы ■ качество информации ■ качество науки и техники • качество жизни

 

 

Зарубежный опыт УК

Особенности японской системы управления качеством

Вклад Японии в мировой опыт научного управления качеством бесспорен. Японский феномен длительного бескризисного развития национальной экономики во многом был обязан внедрению новых методов управления качеством, базирующихся на максимальном использовании человеческого ресурса.

К разработке научных основ системы управления качеством в Японии приложили серьезные теоретические и практические усилия известные американские ученые Э. Деминг, Д. Джуран и японский ученый К. Исикава.

Японская система управления качеством прошла несколько этапов и в разные годы называлась по-разному: «quality control», «total quality control». В русском переводе ее название звучит как «Тотальная система контроля качества» (TQC).

Вклад японцев в новую систему управления качеством не ограничивается только повышенной мотивацией работников предприятия к повышению качества труда. Сами японцы считают, что специфических отличий их системы от американского и европейского опыта управления качеством больше десятка. Рассмотрим некоторые из них.

1. Управление качеством стало национальной идеей. Пожалуй, это отличие явилось одним из важнейших факторов высокой эффективности TQC. Здесь можно отметить два направления:

§ высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством выпущено более 30 законов, защищающих права потребителей, в том числе по безопасности труда, качеству, системе сертификации;

§ широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством (японская ассоциация по стандартизации, японский союз научно-технических работников). Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, организуют проведение многочисленных конференций по качеству, способствуют развитию кружков качества. Ежегодно в Японии публикуется 20 – 30 книг по управлению качеством, издается три ежемесячных журнала. Япония уверенно занимает первое место в мире по пропаганде качества.

2. Масштабное внедрение TQC, а позже и TQM во всех отраслях экономики. К началу 90-х годов прошлого века эта система внедрена на предприятиях 23-х отраслей. Внедрение идет как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали (головная фирма – филиалы).

3. Использование всего многообразия методов управления качеством.

4. Широкое использование стандартизации. Стандартизация стала непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х. Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве: не установлены стандарты, не соблюдаются стандарты, неподходящие стандарты. Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации. Она распространяется на все элементы производственной и предпринимательской деятельности. Подчеркивается важность комплексной стандартизации, охватывающей все стадии производственного процесса.

5. Система управления качеством на фирме пронизывает все сферы ее деятельности.

6. В управлении качеством участвует весь персонал фирмы под началом ее руководителя.

7. Руководство фирмы определяет политику в области качества и осуществляет контроль по ее реализации.

8. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции – от проектирования до послепродажного обслуживания.

9. Проводится внутренний аудит качества.

10. Осуществляется непрерывное обучение персонала фирмы методам управления качеством, эффективному использованию полученных знаний. В 1994 году в Японии с отрывом от производства обучалось более 17000 человек на курсах по проблемам качества, в том числе международным стандартам ИСО серии 9000.

К этому следует добавить и другие элементы японского подхода к управлению качеством: ориентация на постоянное совершенствование процесса и результатов труда во всех подразделениях, ориентация на контроль качества процессов, а не на качество продукции, ориентация на предотвращение возможности допущения дефекта.

Основная концепция японской системы – совершенные технологии как в управлении, так и в производстве. С точки зрения японского подхода к комплексному управлению качеством важно следующее:

§ непрерывное от проекта к проекту совершенствование качества изделий (с одновременным отказом от бытующего на Западе понятия «приемлемого» уровня качества);

§ ответственность каждого рабочего за качество продукции;

§ регулирование качества в ходе каждого производственного процесса в противовес выборочному контролю отдельных партий;

§ использование простых, наглядных и понятных показателей оценки качества;

§ применение автоматических средств измерения показателей качества.

«Обеспечить качество на каждом рабочем месте» – такова японская концепция комплексного управления качеством. Для работника предприятия это означает, что допущенные им ошибки должны быть обнаружены и исправлены тут же, на рабочем месте.

В японской системе управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества (рисунок 10.1), в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM – ориентация на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.

Система Just-In-Time (JIT). Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Toyota» Т. Охно, создавший концепцию JIT – «делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ создают условия для увеличения доли рынка, производительности и прибыльности производства.

Система KANBAN. Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в системе корпоративного управления производством и снабжением KANBAN, внедренной в корпорации Toyota Motors и позволившей сократить производственные запасы на 50 %, а товарные – на 8%.

Система KANBAN начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик. Эта система базируется на следующих принципах:

§ усиленный контроль качества;

§ поставка продукции заказчику точно в срок;

§ наладка оборудования, исключающая брак;

§ сокращение числа поставщиков комплектующих;

§ максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Опыт управления качеством в США

Результатом перехода к серийному производству стал новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управления базировался на том, что рабочий не имел оборудования, навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить возросшие во всем мире потребности. В 40-е и 50-е годы прошлого века качество товаров, производимых в Америке, было низким. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества (20 – 25 % всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции). Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли более 30 % от издержек производства.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше – другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в повышении тарифов, квот, пошлин, защищающих американскую продукцию от конкурентов. Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т.д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали его как средство уменьшения издержек производства, а не как способ удовлетворения нужд потребителей.

Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что необходимо повышать качество американских товаров. Для этого было решено уделить внимание развитию следующих вопросов:

1. мотивации рабочих;

2. организации кружков качества;

3. статистическим методам контроля;

4. повышению сознательности служащих и управляющих;

5. учету расходов на качество;

6. программам повышения качества;

7. материальному стимулированию.

В США в начале 80-х годов XX в. управление качеством сводилось к планированию качества, и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям – планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Для этого периода характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах с целью повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

§ жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

§ повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

§ совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

 

Европейские подходы к управлению качеством

Каждая компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (EFQM), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.

Методика EFQM используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:

§ удовлетворение потребностей клиентов;

§ удовлетворение интересов персонала;

§ влияние на общество.

Одной из основных задач EFQM является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.

Методика EFQM для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на следующие основные положения модели EFQM:

1. в центре внимания – клиент;

2. сотрудничество с поставщиками;

3. повышение квалификации и участия персонала;

4. процессы и факты;

5. непрерывное совершенствование и новаторство;

6. руководство и последовательность в достижении целей;

7. взаимная ответственность;

8. распределение результатов.

Базовые модели качества.

К руг Деминга (Deming Cycle, круг качества) – это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов. Этот круг часто называют циклом PDCA. PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода – цикл Деминга - из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла. При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.

Круг качества включает следующие шаги:

· Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.

· Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.

· Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.

· Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.

Объектами управления качества продукции являются все элементы, образующие петлю качества. Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукции; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация. Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и пр. эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции. С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.

«Спираль качества» (спираль Джурана) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению.

Аудит систем качества

В анализе деятельности организации различают четыре основных вида аудитов: финансовый, аудит материальных запасов, экологический, аудит качества. Все вместе они образуют систему контроля за основными результатами деятельности организации. Методики проведения этих видов аудитов отличаются друг от друга и каждый аудит, как правило, проводится самостоятельно.

Аудит (проверка), в соответствии с определением, данным в ГОСТ Р ИСО 9000-2001, это: «систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита(проверки)»[1].

Аудит качества проводится для получения картины работы системы качества в организации за определенный период времени. Цель аудита состоит в том, чтобы собрать свидетельства в форме «наблюдений», которые позволят определить степень соответствия качество продуктов (услуг), процессов и системы менеджмента качества в целом установленным требованиям.

Различают три вида аудита качества:

· аудит, ориентированный на продукт;

· аудит, ориентированный на процесс;

· аудит, ориентированный на систему менеджмента качества.

Аудит качества, ориентированный на продукт, предназначен для оценки качества продукта (предоставляемой услуги). В ходе аудита взаимосвязано анализируется соответствие качества продукта требованиям потребителей, техническим спецификациям, контрольной и технологической документации, а также делается заключение о действенности, целесообразности и состоянии документации.

Таким образом, аудит качества, ориентированный на продукт, выходит за рамки контроля качества продукта и охватывает также определенные элементы системы качества.

Аудит качества, ориентированный на процессы, предназначен для оценки качества способа или процесса производства продукта или предоставления услуги. В процессе проведения аудита анализируется соответствие качества процесса рабочим и технологическим инструкциям, другой нормативной документации, а также соответствие продуктов на выходе процесса техническим спецификациям и требованиям потребителей. В этом случае, также как и при аудите продукта, одновременно рассматривается действенность, целесообразность и состояние документации и тем самым оценивается состояние элементов системы менеджмента качества (далее - СМК) на предприятии.

Аудит качества, ориентированный на СМК, предназначен для оценки эффективности всей системы качества. В ходе аудита анализируется соответствие документации по созданию и функционированию СМК требованиям нормативных документов, а также эффективность функционирования процессов производства продукции или предоставления услуг и обеспечение их качества.

Необходимость проведения аудита качества связывают с заказчиком аудита, целью аудита и его масштабом.

Заказчиком (потребителем, клиентом) аудита может выступать сама организация (первая сторона), потребитель продукции и услуг данной организации (вторая сторона) и какая-либо независимая внешняя организация (третья сторона). Таким образом, аудит может быть внутренним и внешним.

Внутренний аудит иногда называют аудитом первой стороной или самооценкой. Он проводится самой организацией или физическим лицом от ее имени для внутренних целей. Первоначально самооценка возникла как средство для собственного заявления организации о соответствии ее системы качества требованиям некоторого документа, например, международного стандарта ИСО 9001[2]. В последние годы распространяется самооценка на основе критериев международных или национальных премий в области качества.

Внешний аудит включает аудиты, обычно называемые аудитом второй стороной или аудитом третьей стороной. Когда заказчиком результата аудита выступает потребитель продукции или другие лица от его имени, аудит называют одобрением поставщика или аудитом второй стороной. Аудит второй стороной проводится заинтересованными в деятельности организации сторонами. Он служить основой для одобрения системы менеджмента качества организации потребителем ее продукции. Официально одобренный поставщик получает не только постоянного клиента, но и рекламные преимущества для привлечения новых клиентов.

Для аудита третьей стороной используется термин сертификация. Она проводится национальным или международным уполномоченным органом или организацией, имеющей соответствующую лицензию от уполномоченного органа. Аудит третьей стороной проводится органом, признанным независимым от первой и второй сторон в рассматриваемом вопросе. Аудит качества третьей стороной является основанием для объективного подтверждения соответствия требованиям, например, ИСО 9001.

Внутренний и внешний аудит может быть комплексным. Если в организации функционирует система менеджмента качества и экологического менеджмента и проводится аудит одновременно этих двух систем, то он будет называться комплексным.

С точки зрения целей аудиты разделяются на аудиты, проводимые для получения начальных оценок, предназначенных для принятия стратегических решений, и на мониторинг текущего состояния. Первая цель обусловлена новизной ситуации для основных участников, вторая связана с главной задачей управления организацией: принятием оперативных решений на основе сбора информации и ее непрерывного анализа. Эти решения направлены на снижение всех видов потерь и нерациональных затрат, чем и обеспечивается механизм функционирования системы менеджмента качества организации.

С точки зрения масштаба аудита можно говорить как об охвате всей организации, так и об аудите системы качества, процессов и продукции.

Объектами аудита качества могут быть:
· продукция, услуги (работы);
· процесс системы менеджмента качества;
· система менеджмента качества (экологического менеджмента);

· элемент системы менеджмента качества (экологического менеджмента).
Объектом аудиторской проверка может быть и система менеджмента качества сторонней организации, являющейся поставщиком продукции. В этом случае для поставщика продукции проверка будет носить характер внешнего аудита второй стороной, а для организации — внутреннего, поскольку будет решать проблемы своей системы менеджмента качества и проводиться своими аудиторами.

Для каждого аудита определяется вполне конкретная цель. В общем виде целями аудита могут являться следующие:

· определение степени соответствия системы менеджмента, проверяемой организации или ее части, критериям аудита;

· оценку возможности системы менеджмента обеспечивать соответствие законодательным требованиям, нормативным требованиям и требованиям контракта;

· оценку результативности системы менеджмента для достижения конкретных целей;

· идентификацию областей потенциального улучшения системы менеджмента качества.

 

 

Задание первичных показателей и пересчет их в относительные величины

· hi0= hiт/ hi б, если целевая тенденция формулируется как: «Чем больше, тем лучше» (например, в отношении качества),

· hi0= hiб/ hiт, если целевая тенденция формулируется как: «Чем меньше, тем лучше» (например, в отношении затрат).

Расчет уровневых показателей используются относительные первичные показатели hi0 «взвешенные» с учетом их веса (значимости) qi:

Сводные показатели подсчитываются на основе групповых показателей, «взвешенных» с учетом веса (значимости) qj:

Квалиметрические шкалы

Шкала – это часть отсчетного устройства, средства измерений, представляющий собой упорядоченный ряд отметок, соответствующих последовательному ряду значений величины вместе со связанной с ними нумерацией в метрологии.

В соответствии с логической структурой проявления свойств, различают три основных типов шкал измерений:

1. Шкала порядка - такой метод оценивания, при котором оцениваемые параметры (показатели или иные объекты оценивания) располагаются в порядке увеличения или уменьшения значения параметра (показателя) или свойств объекта, причем способ определения порядка расположения не связан с какой либо численной характеристикой оцениваемых объектов. Пример: шкала Мооса.

Область использования: социальная сфера, экономика, интелектуальный труд, искусство, в гуманитарных и медицинских науках, т.е. где чисто количественные измерения затруднены или невозможны.

Недостаток: сопоставляется между собой и ранжируется величины, численные значения которых остаются неизвестными; оценки не дают возможности определить, во сколько раз один показатель больше или меньше другого.

2. Шкала интервалов – этот метод оценивания, при котором существенной характеристикой является разность между значениями оцениваемых параметров, которая может быть выражена числом установленных в этой шкале единиц.

Пример: шкала температур Цельсия, Реомюра, Фаренгейта.

Недостатки: на шкале интервалов значения (величины) остаётся неизвестными, т.к. на ней откладываются разницы между сопоставляемыми параметрами; начало отсчета на шкале интервалов выбирается произвольно; деление шкалы на равные части тоже не регламентируется, однако градация позволяет выразить результат измерения в числовой мере.

3. Шкала отношений – метод оценивания, при котором используется единица измерения и, следовательно, величина оцениваемого параметра может быть представлена в виде:

 

где q – единица измерения; N – положительное действительное число, явл. количественной характеристикой параметра.

Шкала отношений не имеет отрицательных значений. Со значениями N и Q возможны все математические действия, поэтому шкала отношений является наиболее совершенной и широко применяемой.

Основной постулат квалиметрии – любое измерение по шкале отношений предполагает сравнение неизвестной величины с известной и выражение первой через вторую в кратком или дольном отношении.

Вариант 1 Вариант 2

Градация	Баллы	Качеств. оценка	Градация	Баллы	Качеств оценка
		Отличное качество			Очень высокое качество
		Хорошее качество			Высокое качество
		Среднее качество			Выше среднего качество
		Плохое качество			Среднее качество
		Очень плохое кач.			Ниже среднего качество
					Низкое качество
					Очень низкое качество

Выбор одного из двух приведенных вариантов или иного варианта шкалы оценки осуществляется рабочей группой на втором этапе работы экспертной комиссии. На третьем этапе эксперты дают свою балльную оценку качества продукции. На четвертом этапе рабочая группа обрабатывает экспертные оценки.

Одним из наиболеечасто применяемых результатов обработки является средний балл, определяемый по формуле:

a_i - бальная оценка оцениваемого свойства i -м экспертом,

п - количество экспертов, участвующих в оценке качества продукции.

 

 

Пять звезд качества.

Для графической иллюстрации основных этапов развития систем качества нами использована фигура, хорошо известная в российском производстве – "Знак качества". Контур этой фигуры, который, как известно, называется "Пентагон", заполним пятиконечной звездой и то, что получилось, назовем "Звездой качества" (рис. 2.3).

Рис. 2.3. "Звезда качества"

 

В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти звезд качества (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Пять звезд качества

 

I. Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появилась первая система - система Тейлора (1905 г). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, - проходные и непроходные калибры.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества - инспекторы (в России - технические контролеры).

Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.

Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

II. Вторая звезда. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство - это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

В 1924 г. в БЕЛЛ Телефоун Лэборэтриз (ныне корпорация AT&Т) была создана группа под руководством д-ра Р.Л. Джонса, которая заложила основы. Это были разработки контрольных карт, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Х. Доджем и Х. Ромигом.

Эти работы послужили началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии, благодаря д-ру Э. Демингу, получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране.

Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность - инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т.п.

В целом, акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования и контроля.

К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля.

Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль.

III. Третья звезда. В 50-е годы была выдвинута концепция то