Ділове і розвиток підприємства

Вступ

У разі ринку нереально домогтися стабільного на успіх бізнесі, а то й планувати ефективно його розвитку, не акумулювати постійно інформацію свої перспективи та обмежених можливостях, про стан цільових ринків, становищі ними від конкурентів і т.д.

Необхідно точно представляти свої потреби з перспективи у матеріальних, трудових, інтелектуальних, а й у фінансових ресурсів годі, що особливо істотно трапилося в ринковій економіці. Важливо передбачити й джерела їх отримання, вміти виявляти ефективність використання ресурсів у процесі роботи підприємства. Звідси забезпечення її господарську діяльність, здійснюване з урахуванням плану, є важливим завданням нічого для будь-якого менеджера. Великий досвід зарубіжних і російських підприємств доводить, що недооцінка планування підприємницької діяльність у умовах ринку, його ігнорування чи некомпетентне здійснення призводять до величезним економічних втрат й у кінцевому підсумку до банкрутства.

Планування має особливої значимості задля забезпечення ресурсами розширеного кругообігу виробничих фондів досягнення високої результативності бізнесу, створення умов, які забезпечують платоспроможність і фінансовий стійкість підприємства.

Планування орієнтується на наявні джерела як власних, і залучених коштів і можливості їхнього перетворення на продуктивний капітал. У цього передбачаються реальні канали придбання основних та оборотних фондів, найму виробничого персоналу, забезпечення необхідних умов праці, задоволення соціальних запитів. Звідси важливого значення надається процесу визначення ж розмірів та напрямів використання всіх фондів, необхідні забезпечення потреб розширеного відтворення.

Головна мета, яку переслідує підприємство досягнення максимуму прибутку мінімуму витрат. План фірми сприяє вирішення цього завдання, визначаючи найвигідніші джерела фінансування й раціональні напрями витрати коштів, забезпечуючи стійке становище підприємства над ринком.

Окремі підприємства здатні домогтися деякого успіху, не витрачаючи великих складнощів на планування. Планування саме не гарантує успіху. Але планування може забезпечити чимало важливих і сприятливих чинників підприємствам.

Сучасні темпи зміни і нарощування обсягів знань такі великі, що планування представляється єдиний засіб реального прогнозування майбутніх труднощів і можливостей. Планування забезпечує також основу до ухвалення ефективних управлінські рішення. Коли відомо, чого організація хоче мати, легше знайти найбільш підходящі дії. Планування сприяє зниження ризиків після ухвалення рішень. Беручи обґрунтовані планові рішення, керівництво зменшує ризик помилок, обумовлених помилковою чи недостовірної інформацією щодо можливостях підприємства або про зовнішньої ситуації. Планування служить для формулювання і досягнення ключових цілей у рамках організації.

Стратегічне планування - це одне з функцій управління, що дає процес вибору цілей організації та шляхів її досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінські рішення, функції організації, мотивації і місцевого контролю орієнтовані вироблення стратегічних планів.

Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під яким переховуються все управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації у цілому й окремі люди позбавлені чіткого способу оцінки мету і напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу керувати членами організації, є інструментом, що допомагають до прийняття управлінські рішення. Його завдання забезпечити нововведення та у створенні в достатньо. Проектуючи усі наведені вище написане на реалії обстановки нашій країні, можна назвати, що стратегічне планування стає дедалі актуальним для російських підприємств, що у жорстку конкуренцію як між собою і з іншими корпораціями. Актуальність аналізованої теми зумовлена тим, що постійно перетворює у діловому світі бізнесу відкривається зараз купу нових можливостей. Бізнес-планування допомагає менеджеру не прогаяти їх і використовуватиме перетворення і підвищення ефективності діяльності над ринком.

Об'єктом дослідження, у цій роботі є підприємство ТОВ «Енергія – 1».

Предмет дослідження – управління плануванням з прикладу ТОВ «Енергія – 1».

Мета досліджень, у цій роботі - визначення забезпечення і механізму вироблення стратегії підприємства, і навіть, визначення ролі стратегії у процесі стратегічного управління організацією. Ця загальна мету і визначає завдання, чиє розв'язання забезпечить її досягнення. Такими завданнями, у разі, є: визначення ступеня розробки цієї проблеми аналіз існуючих точок зору; аналіз процесу стратегічного управління підприємством, і виявлення тієї ролі, яку він грає у цьому стратегія; перебування оптимальної структури процесу вибору стратегії; практична реалізація виробленої оптимальної структури процесу вибору стратегії з прикладу справді наявного підприємства.

 

1. Сутність і структура стратегічного планування

Виробнича програма підприємства

Таблиця 2.1 - Виробнича програма із виробництва лакофарбової продукції

№п/п	Найменування показників	Р Про Д И
2009 р.	2010 р.	2011 р.
>Коеф. збільшення обсягів випуску продукції	Обсяг випуску з урахуванням коеф. Зрісту,тн.	>Коеф. збільшення обсягів випуску продукції	Обсяг випуску з урахуванням коеф. зростання,тн.	>Коеф. збільшення обсягів випуску продукції	Обсяг випуску з урахуванням коеф зростання,тн.
1.	Обсяг випуску, всього,тн	x		1,05		1,10

Аналізуючи виробничу програму з виробництва лакофарбової продукції, слід зазначити, що у 2009 р. планується виробництво 700тн. продукції, на 2010 і 2011 рр. передбачається збільшити обсяги виробництва п'ять % і десяти % відповідно, що становитиме 735тн. і 809тн.

План чисельності та фонд зарплати

Потреба персоналі і збільшення заробітної платі представленій у табл. 2.7 ітабл.2.8.

Таблиця 2.7 - Чисельність персоналові та рівень витрат за зарплатню

Спеціальність	Кількість працівників, чол.	Тарифна ставка,руб./чел.	Фонд робочого дня, год.	Витрати на зарплатню, крб.
Фахівці та службовці
Генеральний директор
Комерційний директор
Головний бухгалтер
Технолог
Разом
Робітники основного виробництва
Майстер ділянки
Робочий 5 р
Робочий 4 р
Робочий3р
Разом
Робітники допоміжного виробництва
>Слесарь-наладчик
Водій
Прибиральниця
Сторож
Разом
Усього

Таблиця 2.8 - Потреба персоналі заробітної плати

Найменування категорій працівників	РОКИ
2009 р.	2010 р.	2011 р.
Потреба, чол.	Середньорічназар. плата, крб.	Витрати назар. плату, крб.	>Начисления на зарплатню, крб.	Витрати назар. плату, крб.	>Начисления на зарплатню, крб.	Витрати назар. Платню,Руб.	>Начисления на зарплатню, крб.
1. Робітники основного виробництва			648 960,00	136 281,60
2. Робітники допоміжного виробництва			224 640,00	47 174,40
3. Фахівці та службовці			540 800,00	113 568,00
Разом:		x	1 414 400,00	297 024,00		332666,9		365933,6

План за собівартістю та одержання прибутку підприємства

Завдання планування прибутків і витрат - показати, як формуватиметься і змінюватися прибуток підприємства. У основі його складання лежить прогноз обсягів реалізації продукції.

Підприємство проти неї розташовувати податковими пільгами, на виконання указу президента Російської Федерації «Про державну підтримку суб'єктів середнього підприємництва окремих районах Російської Федерації»

Отже, підприємство платить:

1) одномоментний соціальний податку з фонду оплати праці - 21%

2) податку майно - 1%

Об'єктом оподаткування є майно, яка була з його балансі, в вартісному вираженні. Для цілей оподатковування визначається середньорічна вартість майна підприємства. При обчисленні податку враховуються результати переоцінки валютних засобів і основних фондів. Ставки податку майно підприємств визначаються залежність від видів своєї діяльності. Проте граничний розмір податкової ставки майно неспроможна перевищувати 1% від оподатковуваної бази. Не дозволяється встановлювати ставку податку окремих підприємств. Обрахована сума податку вносять у вигляді обов'язкового платежу до бюджету (республіки, краю, області) в першу чергу з зарахуванням на фінансові результати діяльності підприємства.

3) федеральний податку з прибутку - 20%

При розрахунку обсягу виручки від встановлено фіксовану ціну виробленого продукту відповідності зі середніми оптовими цінами по Свердловській області у розмірі 40 крб. в припущенні, що вироблена лакофарбова продукція є ексклюзивне високоякісне виріб.

При розрахунку амортизації передбачалося, що прийнятим підприємством метод розрахунку амортизаційних відрахувань є метод лінійного розрахунку до ліквідаційної вартості, без списання ПДВ на амортизацію. Встановлено термін їхньої служби устаткування 20 років при ліквідаційної вартості основних фондів у вигляді 50% від початкового.

>Розрахунок обсягу продажу та балансового прибутку підприємства наведений в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9 - Фінансовий план.

<td< tr="" style="margin: 0px; padding: 0px;"></td<>

№п/п	Найменування показників	Р Про Д И
2009 р. при обсязі виробництва 700тн.	2010 р. при обсязі виробництва 735тн.	2011 р. при обсязі виробництва 809тн.
На од. продукції	Усього	На од. продукції.	Усього	На од. продукції	Усього
	Обсяг продажів, прибуток від реалізації (без ПДВ)	40,00	28 000 000	44,00	32 340 000	47,52	38 419 920
	Собівартість	-		-		-
2.1	>Сирье і матеріалів	14,04	9 828 000	15,72	11 557 728	17,30	13 984 851
2.2	Вода на технологічні мети	1,93	1 350 000	2,16	1 587 600	2,38	1 920 996
2.3	Паливо на технологічні мети	4,29	3 000 000	4,80	3 528 000	5,28	4 268 880
2.4	Електроенергія на технологічні мети	6,43	4 500 000	7,20	5 292 000	7,92	6 403 320
2.5	Витрати на зарплатню	2,02	1 414 400	2,16	1 584 128	2,16	1 742 541
2.6	>Начислення на зарплатню	0,42	297 024	0,45	332 667	0,45	365 934
2.7	Амортизаційні відрахування	0,07	48 062	0,07	53 829	0,07	59 212
2.8	Витрати рекламу	0,01	8 400	0,01	9 408	0,01	10 349
2.10	Орендну плату	0,12	86 000	0,13	96 320	0,13	105 952
2.11	Витрати на запчастини	0,55	384 494	0,59	430 633	0,59	473 697
2.12	Оплата ж воду	0,01	6 000	0,01	6 720	0,01	7 392
2.13	Інші витрати	0,20	141 440	0,22	158 413	0,22	174 254
	Разом у розділі 2	30,09	21 063 820	33,52	24 637 446	36,51

width=69>29 517 377 3 Податки, зараховують на фінансові результати - - - 3.1 Податок на майно 0,40 280 000 0,44 323 400 0,48 384 199 3.2 Податок реклами 0,00 420 0,00 470 0,00 517 Разом у розділі 3 0,40 280 420 0,44 323 870 0,48 384 717 4 Балансова прибуток 9,51 6 655 760 10,04 7 378 683 10,54 8 517 827 5 Податок з прибутку 2,38 1 663 940 2,51 1 844 671 2,63 2 129 457 6 Торішній чистий прибуток 7,13 4 991 820 7,53 5 534 013 7,90 6 388 370

Висновок

Отже, під час виконання даної роботи було досягнуто поставленої мети і вирішені необхідні завдання.

Для підприємства будь-який форми власності і будь-яких масштабів господарської діяльності сучасних умов дуже важливим є управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а як і планування. Нині керівники російських підприємств змушені приймати господарські рішення на умовах невизначеності наслідків таких рішень, при цьому за браку економічних, комерційних знань і практичний досвід роботи у умовах. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиний засіб формального прогнозування майбутніх труднощів і можливостей. Воно забезпечує вищого керівництва засіб створення плану на термін. Стратегічне планування дає також основу ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче мати, допомагає уточнити найбільш шляхи дій. Формальне планування сприяє зниження ризику після ухвалення рішення. Беручи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилковою або недостовірній інформації про можливості підприємства або про зовнішньої ситуації. Планування, оскільки він служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність спільної мети всередині організації. Сьогодні у промисловості стратегічне планування стає скоріш правилом, аніж винятком. Метою діяльності підприємства ТОВ «Енергія -1» є задоволення потреб будівельних фірм і у лакофарбових матеріалах для обробки зовнішніх і управління внутрішніх поверхонь.

Для вдосконалення цеху емалей необхідно:

- замінити кульові млини на лінії з бісерними млинами, що дозволить випускати емалі відповідно до ДОСТом.

- використовувати імпортну сировину. Отримувати його за пряму від виробників, що дасть змогу зменшити ціну нею виключаючи посередників і знижки за обсяг.

На підвищення обсягу збільшити кількість ліній збиссерними млинами.

Механизировать процес завантаження сировини й зливу готової продукції, що скоротить кількість робітників обслуговуючих виробничий процес (замінити ручний слив на розливальний апарат)

Усе це призведе до якості емалі, зі збереженням рівня цін нижче від імпортних аналогів.

Реалізація справжнього інвестиційного проекту передбачає розширення провадження з використанням довгострокового кредиту придбання основних фондів терміном на 3 року які з погашенням наприкінці 2010 року.

Збільшення інвестиційної привабливості залежить від усіх показників, характеризуючих фінансове становище.

Проведений аналіз показав, що з ТОВ "Енергія - 1" має потенціал до розвитку, фірма може отримати нове обладнання, замовити рекламу, відправити персонал на курси підвищення кваліфікації, тобто. скерувати цю прибуток для досягнення своєї мети з розширення сфери діяльності.

За даними експертів, загальний обсяг ринку лакофарбових матеріалів становить 700-750 тис. т дизпалива на рік. Очікується, що міра ринку збільшуватися все швидше. Цьому сприяють, насамперед, такі факти: підвищення якості житлового будівництва і ремонту, підвищення добробуту населення, актуальність питань дизайну й оформлення інтер'єру, розвиток машинобудування, зростання попиту із боку меблевої промисловості.

Що ж до Екатеринбургских виробників, їх частка цьому ринку незначна, і вони нездатні конкурувати із головними російськими виробниками.

Але вищу значення показника рівнів виробничих показників проти рівнем фінансові показники говорить про вищому підприємницькому ризик про те, що з реалізації проекту насамперед слід приділити увагу оптимізації постійних витрат і нарощуванню обсягів збуту і виручки.

Тому необхідно з урахуванням постійного контролю ситуації над ринком - коливань попиту й пропозиції, усунення рівноважної ціни, реакції від конкурентів і т. буд., - оптимізувати обсяги виробництва та канали збуту, вибирати відповідну тактику ціноутворення.

 

Вступ

У разі ринку нереально домогтися стабільного на успіх бізнесі, а то й планувати ефективно його розвитку, не акумулювати постійно інформацію свої перспективи та обмежених можливостях, про стан цільових ринків, становищі ними від конкурентів і т.д.

Необхідно точно представляти свої потреби з перспективи у матеріальних, трудових, інтелектуальних, а й у фінансових ресурсів годі, що особливо істотно трапилося в ринковій економіці. Важливо передбачити й джерела їх отримання, вміти виявляти ефективність використання ресурсів у процесі роботи підприємства. Звідси забезпечення її господарську діяльність, здійснюване з урахуванням плану, є важливим завданням нічого для будь-якого менеджера. Великий досвід зарубіжних і російських підприємств доводить, що недооцінка планування підприємницької діяльність у умовах ринку, його ігнорування чи некомпетентне здійснення призводять до величезним економічних втрат й у кінцевому підсумку до банкрутства.

Планування має особливої значимості задля забезпечення ресурсами розширеного кругообігу виробничих фондів досягнення високої результативності бізнесу, створення умов, які забезпечують платоспроможність і фінансовий стійкість підприємства.

Планування орієнтується на наявні джерела як власних, і залучених коштів і можливості їхнього перетворення на продуктивний капітал. У цього передбачаються реальні канали придбання основних та оборотних фондів, найму виробничого персоналу, забезпечення необхідних умов праці, задоволення соціальних запитів. Звідси важливого значення надається процесу визначення ж розмірів та напрямів використання всіх фондів, необхідні забезпечення потреб розширеного відтворення.

Головна мета, яку переслідує підприємство досягнення максимуму прибутку мінімуму витрат. План фірми сприяє вирішення цього завдання, визначаючи найвигідніші джерела фінансування й раціональні напрями витрати коштів, забезпечуючи стійке становище підприємства над ринком.

Окремі підприємства здатні домогтися деякого успіху, не витрачаючи великих складнощів на планування. Планування саме не гарантує успіху. Але планування може забезпечити чимало важливих і сприятливих чинників підприємствам.

Сучасні темпи зміни і нарощування обсягів знань такі великі, що планування представляється єдиний засіб реального прогнозування майбутніх труднощів і можливостей. Планування забезпечує також основу до ухвалення ефективних управлінські рішення. Коли відомо, чого організація хоче мати, легше знайти найбільш підходящі дії. Планування сприяє зниження ризиків після ухвалення рішень. Беручи обґрунтовані планові рішення, керівництво зменшує ризик помилок, обумовлених помилковою чи недостовірної інформацією щодо можливостях підприємства або про зовнішньої ситуації. Планування служить для формулювання і досягнення ключових цілей у рамках організації.

Стратегічне планування - це одне з функцій управління, що дає процес вибору цілей організації та шляхів її досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінські рішення, функції організації, мотивації і місцевого контролю орієнтовані вироблення стратегічних планів.

Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під яким переховуються все управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації у цілому й окремі люди позбавлені чіткого способу оцінки мету і напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу керувати членами організації, є інструментом, що допомагають до прийняття управлінські рішення. Його завдання забезпечити нововведення та у створенні в достатньо. Проектуючи усі наведені вище написане на реалії обстановки нашій країні, можна назвати, що стратегічне планування стає дедалі актуальним для російських підприємств, що у жорстку конкуренцію як між собою і з іншими корпораціями. Актуальність аналізованої теми зумовлена тим, що постійно перетворює у діловому світі бізнесу відкривається зараз купу нових можливостей. Бізнес-планування допомагає менеджеру не прогаяти їх і використовуватиме перетворення і підвищення ефективності діяльності над ринком.

Об'єктом дослідження, у цій роботі є підприємство ТОВ «Енергія – 1».

Предмет дослідження – управління плануванням з прикладу ТОВ «Енергія – 1».

Мета досліджень, у цій роботі - визначення забезпечення і механізму вироблення стратегії підприємства, і навіть, визначення ролі стратегії у процесі стратегічного управління організацією. Ця загальна мету і визначає завдання, чиє розв'язання забезпечить її досягнення. Такими завданнями, у разі, є: визначення ступеня розробки цієї проблеми аналіз існуючих точок зору; аналіз процесу стратегічного управління підприємством, і виявлення тієї ролі, яку він грає у цьому стратегія; перебування оптимальної структури процесу вибору стратегії; практична реалізація виробленої оптимальної структури процесу вибору стратегії з прикладу справді наявного підприємства.

 

1. Сутність і структура стратегічного планування

Ділове і розвиток підприємства

У економіці під стратегією розуміється комплекс довгострокових заходів чи підходів. У стратегічному плануванні під стратегією розуміється комплекс цілей і основних цілей з їхньої досягненню. У вужчому сенсі стратегія є планом найефективнішого розподілу ресурсів задля досягнення цілей.

Вибір стратегії та її реалізація становлять основну частину стратегічного планування. Конкретна стратегія є інструментом ділового розвитку, т. е. кожен тип ділового розвитку має власну стратегію. Стратегія і ділове розвиток співвідноситься як утримання і форма (20;с.41).

Поняття ділового розвитку використовують у економіці для характеристики комплексного підходи до діяльність у сферу бізнесу, що враховує як структуру ресурсів, і споживчу корисність продукції. І це значенні ділове розвиток є певного роду стратегію, яку використовують позначення:

• процесу збільшення бізнесу;

• зусиль, вкладених у задоволення ринкового попиту;

• процесу створення нових сфер бізнесу;

• стимулювання у фірмі творчості полягає і ініціативи, вкладених у розвиток бізнесу.

Як процес, ділове розвиток вирішує два класу завдань. Перший передбачає ряд дій, які у на відміну від заходів, вкладених у зниження поточних витрат виробництва, ставлять за мету розширення операцій компанії. У цьому, зрозуміло, що у в довгостроковій перспективі повинно бути рентабельними. Проте, ділове розвиток, як будь-яка перспективна програма, наприклад, підвищення якості, в цей час може надати негативний вплив на рентабельність.

Другий клас завдань передбачає розв'язання проблеми пожвавлення основний діяльності фірми з допомогою активізації її внутрішніх джерел. Проблема у цьому, що багато компаній витрачають значних зусиль і вартість збереження внутрішньої структури та організації. Забезпечення стабільності може непомітно призвести до бюрократизації управління, що, своєю чергою, дає підстави втрати компанією конкурентоспроможності. Зосередження апарату управління на внутрішніх проблемах, зазвичай, супроводжується зниженням сприйнятливості до змін у зовнішній середовищі, наприклад, споживчого попиту (20;с.58).

У фундаменті економічної літературі існують два протилежних погляди розуміння суті стратегії.

Перша трактування стратегії випливає з концепції централізованого планування. Ця трактування стратегії передбачає розробку системи цілей, характеризуючи результати виробничо-господарської діяльності, що їх досягнуто за тривалий проміжок часу. Після цього складається план заходів, реалізація якого має забезпечити виконання поставленої мети. У цьому розумінні стратегія означає план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії залежить від перебування цілі й складанні довгострокового плану. Таке розуміння стратегії виходить з тому, що це зміни у зовнішній середовищі і внутрішньої структурі фірми детерміновані, керовані і піддаються повного контролю із боку апарату управління фірмою. Досвід свідчить, що це передумова неправильна навіть планової економіки, тим паче вона відбиває процеси, які у ринкової економіки. Тому викладена концепція неспроможна реалізувати переваги змін у зовнішній середовищі і породжуваних ними можливостей.

Прикладом такого типу стратегії може бути довгостроковий план виробництва, який встановлює номенклатуру та обсяги виробництва, розподілені по плановим періодам.

При другий трактуванні стратегія сприймається як траєкторія руху фірми в перспективному періоді, визначальна напрям розвитку, сфери діяльності, систему взаємовідносин фірми коїться з іншими суб'єктами господарювання, і яка веде фірму до її цілям. Якщо мети фірми визначають кількісні і якісних параметрів господарську діяльність, яких прагне фірма, що вона хоче у результаті запровадження своєї місії, то стратегія встановлює, як саме, з допомогою яких засобів і методів планується досягти потреби у умовах мінливого конкурентного оточення.

У цьому розумінні стратегії виключається детермінізм у навколишньому середовищі, а сама стратегія передбачає свободу вибору учасників господарську діяльність з урахуванням мінливих ситуації. У цьому трактуванні стратегію можна охарактеризувати як довгострокову завдання поведінки фірми в змінного середовища, яке повинен призвести фірму до досягнення які нею цілей (20;с.68).

Прикладами стратегій другого типу можуть бути такими: збільшення частки обсягу продажу над ринком до певний відсоток, без зниження ціни; організація виробництва конкретного вироби за одночасного скороченні виробництва іншого вироби; збільшення обсягу продажу з допомогою зміни рекламної політики тощо. п.

Розглянуті відмінності між двома трактуваннями стратегій носять формально. Принципові відмінності полягають у наступному.

Перша чи традиційна трактування стратегії на чільне місце ставить ефективність використання ресурсів. На це спрямовані все моделі, застосовувані в плануванні до 1970-х років. Такий підхід сформувався за умов, коли у багатьох галузях відчувався недолік товарів хороших і попит розглядався чимось, не викликає сумніву. (29;с.26)

Після економічних потрясінь середини 1970-х років у стратегії корпорацій виникло напрям, орієнтоване на споживчу цінність готової продукції, що призвело до появи комплексного підходи до діловій розвитку. Однак цьому виникла проблема, яка полягає у тому, що орієнтація виробництва на споживчу корисність входить у в протиріччя з вимогами ефективне використання ресурсів. Розширення виробництва цієї продукції та подальше зниження витрат на одиницю продукції дозволяють ефективніше використовувати ресурси, але з тим часто ведуть до їх зниження споживчих якостей і привабливості товару для споживача. Наприклад, авіакомпаніям набагато вигідніше застосовувати великі авіалайнери що це знижує їх питомі витрати. Але в пасажирів це викликає незручності, оскільки скорочується кількість рейсів і подовжуються інтервали з-поміж них. Такі протиріччя простежуються без винятку галузях. Тому друга трактування стратегії спрямовано дозвіл відзначеного протиріччя з допомогою оптимального поєднання ціни, і корисності.

З терміном "ділова стратегія" тісно пов'язаний термін "функціональна стратегія", який часто застосовується у стратегічному плануванні і є для позначення конкретної функції фірми, напрями діяльності конкретного ланки апарату управління у рамках загальної стратегії підприємства (базової стратегії).

Поняття функціональної стратегії відбиває ступінь проникнення ідеї стратегічного планування з вищого управління фірмою до низових структурних підрозділів, які донедавна знаходилися під жорстким управлінським впливом (29;с.62).

Поширення сфери стратегічного планування нижчі рівні управління сприяє формуванню у фірмі геть нової підприємницького підходи до господарську діяльність.

Розробка функціональної стратегії передбачає пошук таких рішень на рамках заданої функціональної галузі діяльності, які б забезпечили реалізацію цілей довгострокового стратегічного плану. Зв'язок між ділової гри і функціональної стратегією представлена на рис. 1.

Мал.1. Система стратегій підприємств

Розуміння ділової стратегії справедливе тільки для верхнього управління організацією. Для низьких рівнів стратегія верхнього рівня перетворюється на мета, хоча верхньому рівні вона є способом. Так, стратегія поведінки над ринком, розроблена для фірми загалом, на службу маркетингу виступає як цілей і бути реалізована відповідної функціональної стратегією.

>Функціональні стратегії містять величезний резерв підвищення ефективності господарську діяльність. З їхньою допомогою можна впливати як у величину вкладу тієї чи іншої функціонального підрозділу кінцеві результати діяльності фірми, і на величину витрат за фінансування цього підрозділу.

1.2 Зміст процесу стратегічного планування

Завдання стратегічного планування

Планування необхідне досягнення фірмою наступних цілей:

• підвищення контрольованій частка ринку

• передбачення вимог споживача

• випускати продукцію вищої якості

• забезпечення узгоджених термінів поставок

• встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції

• підтримку репутації фірми в споживачів.

Завдання планування визначаються кожної фірмою самостійно залежно від діяльності, якої вона займається. А загалом завдання стратегічного планування будь-який фірми зводяться ось до чого (21;с.84):

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат підприємства, як наслідок, їх зменшення.

3. Збільшення частка ринку, збільшення частки продажів.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Отже, основним завданням планування є отримання прибутку як результату роботи і виконання її найважливіших функцій: планування маркетингу, продуктивності, інновацій чи іншого.

Етапи стратегічного планування

Процес стратегічного планування складається з восьми взаємозалежних етапів; здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітників маркетингових служб.

Рис 2. Процес стратегічного планування

Сам процес планування проходить чотири етапу (14;с.34):

· розробка наших спільних цілей;

· визначення конкретних, деталізованих цілей на поставлене, порівняно недовго (2, 5, 10 років);

· визначення шляхи й кошти її досягнення;

· контролю над досягненням поставленої мети шляхом зіставлення планових показників з фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне знайти й контролювати розвиток підприємства у перспективі. Тому надійність планування залежить від точності й діють правильності бухгалтерських розрахунків минулого. Будь-яке планування підприємства виходить з неповних даних. Якість планування більшою мірою залежить від використання інтелектуального рівня компетентних співробітників, менеджерів. Усі плани - мусять складатися те щоб у яких можна було вносити зміни. Тому плани містять звані резерви, інакше іменовані “надбавками безпеки”, проте дуже великі резерви роблять плани неточними, а невеликі тягнуть у себе часті зміни плану. У основу складання плану з конкретним напрямам виробничих ділянок підприємства кладуться окремі завдання, визначених як і грошових, і у кількісні показники. У цьому планування має відштовхуватися від про вузьких місць: останнім часом це збут, фінанси чи робоча сила.

Довгострокове планування

Довгостроковий план зазвичай охоплює трирічний чи п'ятирічний періоди. Він швидше носить описовий характері і визначає загальну стратегію компанії, бо дуже важко вгадати всіх можливих розрахунки за показ такої термін. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії та містить головні стратегічно цілі заходу з перспективи.

Основні області довгострокового планування:

- організаційну структуру

- виробничі потужності

- капітальні вкладення

- потреби у фінансових засобах

- дослідження й розробки

- частка ринку виробництва і таке інше.

Короткотривале планування

Короткотривале планування то, можливо розраховане роком, півроку, місяць, тощо. Нетривалий план роком включає обсяги виробництва, планування прибутків і інше. Короткотривале планування тісно пов'язує плани різних партнерів, і постачальників, і тому ті плани можуть або узгоджуватися, або окремі моменти плану є спільними для компанії - виробника і його партнерів.

Особливого значення підприємствам має короткостроковий фінансовий план. Він дає змогу аналізувати і контролювати ліквідність з урахуванням інтересів усіх інших планів, а закладені у ньому резерви дають інформацію про необхідних ліквідних засобах.

Короткотривале фінансове планування складається з таких планів (3;с.38):

1. Чергового фінансового плану:

· доходи з обороту

· поточні видатки (сировину, зарплата)

· виграш, чи втрати від поточної діяльності

2. Фінансового плану нейтральній галузі діяльності підприємства:

· доходи (продаж старого устаткування)

· витрати

· виграші чи втрату від нейтральній діяльності

3. 3.Кредитного плану;

4. Плану капітальних вкладень;

5. Плану щодо забезпечення ліквідності. Він охоплює виграші чи втрату попередніх планів:

· сума виграшів і матеріальних втрат

· наявні ліквідні кошти

· резерв ліквідних коштів

З іншого боку, короткостроковий план включає у собі:

- план товарообігу;

- план із сировини;

- виробничий план;

- план за працею;

- план руху запасів готової продукції;

- план щодо реалізації прибутку;

- кредитний план;

- план капіталовкладень й те.

Етапи складання короткострокового плану:

1. Аналіз ситуації та проблеми.

2. Прогнозування майбутніх умов діяльності.

3. Постановка завдань.

4. Вибір оптимального варіанта.

5. Упорядкування плану.

6. Коригування і ув'язка.

7. Конкретизація плану.

8. Виконання плану.

9. Аналіз контроль.

Види управлінської діяльність у рамках планування