Понятие и выбор стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы – это альтернативные варианты стратегии, ведущие к достижению поставленных стратегических целей в рамках имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива характеризуется различными затратами и результатами.

В программе развития предприятия, имеющего стратегический характер, рассматриваются различные стратегические альтернативы. Среди них возможности ограниченного роста, агрессивного роста, сокращения темпов развития и сочетания этих вариантов.

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство предприятий, является ограниченный рост (стратегия стабильности). Для этой стратегии характерно определение целей на основе достигнутого с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется обычно в тех отраслях промышленности, где имеет место стабильная ситуация, когда руководство организации в целом удовлетворено положением фирмы на рынке.

Стратегия роста реализуется посредством ежегодного существенного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных показателей развития в сравнении с достигнутым в предыдущем году. Эта стратегия используется в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующимися технологиями.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители предприятий и которую нередко называют стратегией последнего средства, является альтернатива сокращения. В ее рамках возможны несколько вариантов: ликвидация предприятия, отсечение всего лишнего, сокращение и переориентация производства.

Чаще всего на практике используется стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются обычно крупные предприятия, активно действующие в ряде отраслей. Указанная стратегия представляет собой любой симбиоз из всех упомянутых вариантов.

Возможные критерии выбора альтернативных стратеги­ческих решений можно объединить в пять групп:

1) реакция на возможности/угрозы внешней среды;

2) получение конкурентных преимуществ:

- использование сильных сторон предприятия, слабых сторон конкурентов;

- нейтрализация слабых сторон предприятия, сильных сторон конкурентов;

3) соответствие целям предприятия:

- достижение заданных долгосрочных показателей;

- совместимость целей с миссией;

4) выполнимость стратегии:

- достаточность наличных ресурсов;

- совместимость стратегии с внутренней средой предприятия;

5) учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:

- достижение портфельного баланса;

- учет выполнимости стратегии;

- использование эффекта синергизма.

Стратеги­ческие альтернативы необходимо оценивать на предмет того, соответ­ствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (вне­шний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ, кото­рые являются частью или основой стратегии, необходимо исполь­зовать ресурсы и сферы деятельности предприятия. Поэтому выб­ранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям предприятия, быть реализуемой и не противоречить другим страте­гиям предприятия. Как принимаются решения по выбору лучшей конкурен­тной стратегии?

1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как пред­полагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая аль­тернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неуда­чу.

2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является следу­ющий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответ­ствии с корпоративной миссией?

3. Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, кото­рые поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимосвя­заны.

4. Следующим моментом является выяснение: достаточна ли предполагаемая в рамках стра­тегического плана доля рынка для того, чтобы поддержать необходи­мый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

5. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернати­вы, особенно, если речь идет о вовлечении крупных активов.

6. Следует оценить также реакцию на данную стратегическую аль­тернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного эконо­мического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистичес­кий и наиболее вероятный. Если эти сценарии адекватно отображают отношение менеджмента к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру вы­брать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способству­ющую достижению целей предприятия. Но окончательная стратеги­ческая альтернатива должна быть выбрана в результате коллективно­го обсуждения менеджеров.

Один из приемов, используемых при обсуждении стратегических альтернатив, — введение специальной ролевой установки “дьяволь­ского адвоката”, задача которой состоит в выявлении всех потенци­альных слабостей стратегических альтернатив. Этот прием возник в средние века и использовался иерархами католической церкви при принятии решений о канонизации (причисление кого-либо церковью к святым, превращение чего-либо в правило).