Сопротивление переменам и их преодоление

Сопротивление — это естественная негативная реакция групп или отдельных лиц на перемены, угрожающие их интересам. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации при поведении изменений всегда имеются движущие и сдерживающие силы, что требует проведения анализа поля сил (модель К. Левина).

 

Рис. 15.7. Противодействия при изменениях (модель К. Левина)

 

Преодоление сопротивления изменениям должно быть основано на выявлении причин сопротивления, которые могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими, психологическими и др. Наиболее распространенными из них являются:

· на уровне личности, группы лиц — чувство неопределенности будущего положения, боязнь неизвестности, угроза положению в организации, селективность восприятия, пессимизм, инерционность, стереотипность;

· на уровне структуры, организации — рутинные организационные и управленческие процедуры, организационный консерватизм и догматизм, косность организационной структуры, и.др.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны: пассивность, равнодушие, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, снижение интенсивности труда, уход с работы и др. Они могут включать:

· логические, рациональные возражения;

· психологические, эмоциональные установки;

· социологические факторы (групповые интересы).

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления изменениями:

— изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

— изменения не должны быть неожиданными для персонала, о них следует информировать заранее;

— первая информация об изменениях обязательно должна исходить

от авторитетного источника;

— изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные (или полностью незаинтересованные) в них;

—персонал должен знать все выгоды и тяготы изменений;

— необходимо привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

— следует заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп, получить их одобрение и поддержку;

— необходимо открыто обсуждать идеи и направления изменений;

— следует облегчать персоналу тяготы изменений (направлять на переподготовку, предоставлять дополнительный отдых, трудоустраивать);

—в разумных размерах допустимо использовать «подкуп», т. е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

— в состав инициативных рабочих групп целесообразно вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

— следует составлять и предавать гласности жесткие графики действий, формируя у персонала установку на безальтернативность перемен;

—в необходимых случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям.

С целью успешного осуществления организационных изменений менеджеру необходимо использовать ряд методов преодоления сопротивления. Набор этих методов различен — от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Конкретный набор методов включает:

• информирование персонала;

• участие и вовлечение;

• мотивацию;

• помощь и поддержу;

• переговоры и соглашения;

• манипуляцию и кооптацию;

• явное и неявное принуждение и др.

Применение каждого приема требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них. Вовлечение сотрудников в процесс изменений является одной из базовых процедур партисипативного менеджмента.

Эффективный менеджмент предполагает разработку и реализацию программы управления сопротивлением изменениям, включающей комплекс мероприятий по смягчению негативных последствий изменений и снижению уровня сопротивления переменам с максимальным учетом интересов работников и минимальными потерями для организации.

Управление стрессами

Сущность и факторы стрессов

Стресс (от англ. stress — напряжение) — это состояние напряжения, возникающее у личности под влиянием сильных воздействий. Впервые данное явление описал Г. Селье в 1936 г. в работе «Стресс без дистресса». Стрессы следует рассматривать как приспособительную реакцию организма, направленную на обеспечение самосохранения и поддержание работоспособности в изменяющихся условиях. Они проявляются как учащение пульса, повышение давления, раздражительность и др. Г. Селье называл стрессы «острой приправой к повседневной пище жизни» [129].

Незначительные стрессы являются неизбежными и даже полезными, а губительными для человека и организации оказываются тяжелые, затяжные стрессы — дистрессы. Они вызываются, как правило, не одним даже очень сильным раздражителем, а серией мелких повседневных волнений, исподволь разрушающих организм человека.

Стрессы являются неотъемлемым компонентом жизнедеятельности современного человека, вследствие чего их считают обычным и распространенным явлением. По данным Минздрава РФ, 78% населения России находится в состоянии затяжного психо-эмоционального и социального стресса, почти 30% — в состоянии депрессии и психозов. Особенно сильно воздействию стрессов подвержены управленцы всех уровней, что обусловливает «синдром выгорания менеджера». Согласно данным исследований, 34% руководителей страдают различного рода заболеваниями, обусловленными чрезмерными стрессовыми нагрузками.

Стрессы возникают под влиянием стрессоров — экстремальных воздействий факторов внутренней и внешней среды. Различают несколько видов стрессоров:

—по характеру — физиологические (физическое напряжение, болевые ощущения, неблагоприятные температура, освещение, шум) и психологические (информационный дефицит или перегрузка, монотонная деятельность, отрицательные эмоции);

— по содержанию — организационные (перегрузка или недогрузка работника, конфликт ролей, неопределенность ролей, неинтересная или излишне интересная работа, неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью) и личностные (события личной жизни негативного и позитивного характера);

— по источнику — внешние (международные события, экономическая и политическая нестабильность, социальные проблемы, напряженность в обществе) и внутренние (несовершенные организационная структура и стиль управления, низкая управленческая культура, специфическое восприятие, различия в опыте, личностные ограничения);

— по специфике воздействия — общие (характерны для типичных ситуаций) и специфические (связаны с особенностями личности, ситуации).

Факторы, вызывающие стресс индивида, могут быть:

• личностные — индивидуально обусловленные (состояние здоровья, семейные и бытовые проблемы);

• организационные — обусловлены экстремальными воздействиями организационных факторов (неудовлетворительные коммуникации, ролевые конфликты);

• внеорганизационные — находятся за пределами организации (экономическое, социальное, политическое положение).

Зачастую стрессы сопровождают развитие конфликтных отношений, а также процесс проведения изменений в организации.

Тяжелые, затяжные стрессы приводят к губительным последствиям не только для человека, но и для организации и общества в целом. С. Линд и Ф. Отте подчеркивают: «Стресс — один из самых «дорогостоящих» видов издержек фирмы, негативно воздействующий как на состояние здоровья работников, так и на прибыль компании». В индустриально развитых странах мира стресс на протяжении 30—35 лет уносит миллионы жизней. В США стресс ежегодно обходится в 300 млрд. долл., в Германии — 60 млрд. марок (расходы на лечение, производственные убытки и др.).