Демонстрация против мастерства

 

Почему стимулы так часто имеют обратный эффект? Мы приблизимся к ответу на этот вопрос, если усвоим, что стимулирование содержит два явно выраженных компонента. Во-первых, оно обеспечивает обратную связь – бонус или другое поощрение как бы сообщают: «Вы все сделали правильно. Отличная работа! Продолжайте в том же духе». Во-вторых, стимулы дают людям то, чего они хотят: деньги, статус или, скажем, славу. То есть доставляют удовольствие и позитив. Именно этот укол дозой удовольствия и есть источник проблем.

Представьте себе двух профи, дающих вам уроки тенниса. Первый все время восклицает «отличный шот!» или «отличный свинг!», поощряя вас. Второй замечает: «Отличный свинг», – лишь тогда, когда свинг действительно удался. Если вам доставляет удовольствие похвала, вы предпочтете первого второму (больше наград – больше воодушевления). Но если вас «заряжают» успехи в теннисе, вы предпочтете второго первому. Дело в том, что обратная связь, которую вы получаете от второго тренера, гораздо информативнее той, что дает первый. «Отличный свинг» от второго тренера означает не похвалу, а фиксацию повышения уровня игры. Обратная связь важна для выработки любого сложного навыка – будь то эмпатия или удачная подача. Но если использовать ее только как стимул, основанный на получении удовольствия, – толку не будет. Более того, эффект может оказаться противоположным, как в случае с первым тренером.

Школьные тесты обеспечивают чрезвычайно важный источник обратной связи – передают информацию о том, как идут дела, от учителя к ученику и наоборот. Тесты – или подобные им инструменты – часто представляют собой наилучший способ диагностировать проблемы и исправить их. Проблема в том, что помимо передачи информации тесты порождают награды, которые учащимся, их родителям и учителям очень нравятся: одобрение, призы, грамоты, почести, особые привилегии, школьные рейтинги. Являясь источником удовольствия, эти награды заставляют учеников и преподавателей ориентироваться на успешное прохождение тестов и рассматривать все, чем они занимаются в классе, как инструмент, как средство для получения в итоге какого-то приза.

Психолог Кэрол Двек и ее коллеги тридцать лет изучали системы стимулирования, воздействующие на детей в образовательном процессе[150]. Психологи обнаружили у детей два принципиально разных подхода к обучению, приводящих к большим различиям в результатах. Одна группа детей была сосредоточена на том, что Двек называет «демонстрационными целями», другая – на достижении мастерства как такового. Ученики первой группы интересовались в первую очередь благоприятными отзывами об их компетенции. Они хотели показать высокие результаты в тестах. Они нуждались в одобрении окружающих. Они хотели награды. Дети второй группы были в первую очередь заинтересованы в повышении собственной компетенции, а не в демонстрации ее. Они стремились получить задачи потруднее, чтобы учиться на собственных ошибках.

Двек отмечает: учащиеся первой группы хотели продемонстрировать свои способности, в то время как для второй группы важно было совершенствовать их. Первые избегали трудных испытаний, предпочитая решать задачи, находившиеся в пределах их способностей. Вторые откровенно искали трудностей и выбирали задания на пределе возможностей. Первые, столкнувшись с неудачами, сдавались. Вторые отвечали на неудачи более упорной работой. Дети первой группы воспринимали неудачу как знак собственной несостоятельности и смотрели на задачи, которые не смогли решить, со смешанным чувством страха, досады и злости. Для детей второй группы неудача была свидетельством того, что не они, но их усилия оказались не адекватными задаче. Такие задачи вызывали у них своего рода восхищение – как это бывает, когда встречаешь достойного противника.

Исследования Двек показали, что с умеренно трудными заданиями дети второй группы справляются лучше, чем дети первой. И это одна из причин, чтобы настраивать учеников на обретение мастерства, а не на его демонстрацию. Более того: такой настрой будет и во взрослой жизни поощрять их к поиску новых вызовов, поддерживать интеллектуальную активность, увлеченность и обучаемость, ибо они понимают: многие вещи интересны и ценны сами по себе, вне зависимости от тех или иных поощрений или наказаний.

Нацеленность на обретение мастерства дает людям возможность развивать практическую мудрость, которую, как мы уже могли убедиться, можно обрести только путем проб и ошибок. Этот путь предполагает наличие у человека мотивации и мужества браться за трудные задачи, отношение к неудаче как к вызову, готовность совершать новые попытки и узнавать все больше. Чем сильнее мы полагаемся на стимулы, которые поощряют только достижения ради их демонстрации, тем с большей вероятностью мы отбиваем охоту к овладению мастерством, которого требует практическая мудрость.

Все это не означает, что желательно – или даже просто допустимо – развивать в детях фанатичное стремление к знаниям, выливающееся в безразличие к оценкам, к учительскому и родительскому одобрению. Мы хотим, чтобы учащиеся стремились к получению знаний и вместе с тем к тому, чтобы поступать должным образом. Но дело в том, что эти два мотива не всегда дополняют друг друга. То, что требуется, чтобы правильно поступать, и то, что необходимо, чтобы хорошо учиться, – не всегда одно и то же. И когда мотивы не совпадают, нужно найти способ сбалансировать их.

Некоторые школьные системы практически отказались от усилий по поддержанию такого баланса. Яркий пример – копируемая в той или иной форме во многих других городах пилотная программа Нью-Йорка, предполагающая, что дети всех возрастов будут получать значительное денежное вознаграждение за успешное прохождение стандартизированных тестов. Оценка 5 (наивысший балл) за прохождение усложненной версии тестов принесет старшекласснику, в соответствии с такой системой, тысячу долларов. Протестов против этой инициативы не наблюдается. Похоже, в головах у публики возникли только два вопроса: «Улучшит ли это экзаменационные результаты?» и «Сможем ли мы предложить такую награду всем?».

Сказанное нами об учениках верно и для их учителей. Сильные преподаватели стремятся делать то, что приносит настоящую пользу их воспитанникам. Их цель двояка. С одной стороны – научить детей читать, писать, считать – то есть снабдить их базовым инструментарием. С другой – привить стремление учиться самостоятельно, чтобы использовать любую возможность совершенствоваться, когда таковая представится. Учителя тоже хотят делать свое дело должным образом – слышать одобрение, получать повышение в должности, бонусы и награды, которые предлагает система. И если бы система использовала все эти поощрения и продвижения так, чтобы они просто усиливали стремление преподавателей действовать наилучшим образом, все было бы хорошо.

Но нелегко совместить желание делать добро со стремлением достичь успеха. Стандартизированные тесты по стандартизированной программе, которые становятся мерилом прогресса в обучении, являются в лучшем случае несовершенными индикаторами тех объективных процессов обучения, которые нас заботят. Когда от педагогов, включая миссис Дьюи, требуется учить детей только для улучшения результатов тестирования, итоговые тесты перестают быть показателем чего бы то ни было, кроме способности учащихся успешно пройти итоговые тесты. Если преподаватели принимают к исполнению методы, превращающие обучение в рутину, – опять же с прицелом на повышение результатов тестирования, – их собственное поведение, регулируемое стимулами, передается учащимся. Ни для тех, ни для других уже нет ничего удивительного в системе «зубри – сдавай»; ученики, привыкающие к постоянной «зубрежке» материала с одной только целью – хорошо сдать тесты, привыкают ориентироваться на «достижения ради демонстрации», а не на мастерство как таковое.

Когда педагогов и администраторов подталкивают к тому, чтобы сосредоточиться целиком на тестах, настоящие цели обучения игнорируются полностью, вне зависимости от того, какими будут результаты итоговых тестов.

 

Неполный контракт

 

Почему же стимулы – такой грубый инструмент? Дело в том, что почти всякая работа – и, конечно, любая работа, предполагающая взаимодействие с другими людьми, – представляет собой нечто вроде того, что называют неполным контрактом[151]. Часть должностных обязанностей в этом контракте указана явно, но многие остаются не прописанными. Врачи осуществляют профилактику болезни, диагностируют ее, лечат ее, облегчают страдания. Но то, как именно все это делать, оставлено на их усмотрение – конечно, некоторые рекомендации представлены, но это лишь рекомендации. А взаимодействие с пациентами – полностью на ответственности врачей. Юристы обслуживают клиентов, но, как мы видели в случае с Уильямом Саймоном и миссис Джоунс, тонкости консультирования, выбор линии защиты и соразмерное применение законов и прецедентов полностью зависят от самих юристов. Педагоги несут своим воспитанникам знания, но как найти наилучший подход к каждому ребенку – решать только им. Забота и чуткость по отношению к больным и их родственникам не прописаны в обязанностях Люка, уборщика в больнице, и нет таких правил или инструкций, которые определяли бы, как именно проявлять заботу.

Возможно, нам под силу разработать всеобъемлющие контракты на выполнение любой работы, но движение в этом направлении не приведет нас к цели. Ведь то, чего мы на самом деле хотим, – чтобы врачи, юристы, учителя, уборщики и другие добросовестно делали свою работу и помогали нам. Мы можем быть уверены в том, что они предпримут «все, что нужно», лишь в том случае, если у них есть добрая воля, чтобы поступать должным образом. То, как сильно мы зависим от этой доброй воли – даже когда речь идет о рабочих на заводском конвейере, – хорошо видно на примере одной из разновидностей профсоюзных протестов, которая была популярна в прошлом. Иногда, решая спор с руководством, профсоюзы вместо забастовки прибегали к «работе по правилам». Работники начинали делать строго то, что было указано в контрактах, – и ничего более. Производство оказывалось парализованным[152].

Когда мы теряем уверенность в том, что у людей есть добрая воля, чтобы действовать наилучшим образом, и переходим на стимулы, то вскоре обнаруживаем: мы получаем то, за что платим. Преподаватели готовят к тестам, поэтому результаты тестов улучшаются, но учащиеся ничего больше не знают. Врачи делают больше или меньше процедур (в зависимости от того, что стимулируется), но качество медицинской помощи остается прежним. Больничные уборщики просто «делают свою работу», никак не вникая в несчастья и дискомфорт пациентов. Как сказал тридцать лет назад экономист Фред Хирш: «Чем больше прописано в контрактах, тем на меньшее можно рассчитывать без таковых; чем больше вы оговариваете письменно, тем меньше стоит полагаться на доверие»[153]. Решение проблемы «неполных контрактов» не в том, чтобы составить более полные; оно – в воспитании нравственности и доброй воли.

Но почему бы не оставить неполные контракты неполными и просто стимулировать выполнение работы должным образом, дав руководителям право судить о том, насколько хорошо врач, юрист, учитель или дворник сделал свое дело? Теоретически можно поступить и так. Но вот проблема: многое из того, что осталось непрописанным (например, добросовестность Люка), крайне трудно поддается количественной оценке. Действительно ли миссис Дьюи сильный педагог, достойный похвалы, награды или просто сохранения должности? В отсутствие четко определенных критериев того, что есть «хорошая работа», мы должны довериться суждению ее руководителя. Но будет ли другой руководитель в другой школе согласен с первым? И если мы не готовы доверять суждению миссис Дьюи, то почему должны принять мнение ее руководителя?

Полный контракт выглядит привлекательным, потому что обещает единообразие, справедливость и объективность. Он определяет объективные показатели, по которым можно оценить эффективность сотрудника. И эта объективность становится особенно чувствительным моментом, когда речь идет о деньгах. Поэтому стимулы хотя и не ведут неизбежно к стандартизации и объективизации критериев оценки, но дают мощный толчок в этом направлении.

Если стимулы дают осечку (что происходит весьма часто) – всегда возникает соблазн постараться усовершенствовать их. Когда мы думаем, что решили проблему назначения излишних процедур с помощью стимулов, подталкивающих к тому, чтобы назначать меньше, – мы приспосабливаемся. Но обнаруживаем, что эта новая, приспособленная схема ведет к недостатку процедур, – и приспосабливаемся снова. На что мы надеемся и чего ожидаем? Что со временем будут выработаны стимулы, которые приблизят нас к тому, чего мы хотим. Манипулирование стимулами выглядит проще и надежнее, чем воспитание нравственности и доброй воли.

И что в этом плохого? Если стимулы не работают сами по себе, они, быть может, внесут вклад в повышение эффективности – за счет объяснения людям (врачам, учителям и т. д.), как им действовать, и мотивирования к тому, чтобы делать это лучше. Это не может причинить вреда. Или все-таки может? Как выясняется, стимулы могут быть вредны, причем очень вредны.

 

Конкуренция мотивов

 

Один израильский детский сад столкнулся с проблемой: все больше и больше родителей стали приходить за своими малышами поздно – после закрытия. Сотрудники детсада не знали, что делать: не могли же они попросту запереть помещение и оставить малышей в одиночестве дожидаться на ступеньках своих рассеянных родителей. Призывы приходить вовремя эффекта не возымели, поэтому решили штрафовать опоздавших. Теперь у родителей было уже две причины приходить вовремя: во-первых, это их обязанность, а во-вторых, за неисполнение этой обязанности им грозил штраф[154].

Каково же было удивление сотрудников детского сада, когда они обнаружили, что число опозданий… возросло. Если раньше опаздывали около 25 % родителей, то после введения штрафов число опоздавших выросло до 33 %. А к исходу четвертого месяца действия штрафной системы оно достигло 40 %.

Почему введение штрафов дало столь парадоксальный результат? Видимо, многие родители восприняли штраф как «цену опоздания» (действительно, сообщение о введении штрафов было озаглавлено именно так). Конечно, мы знаем, что штраф и цена – не одно и то же. Цена – это то, что мы платим за услугу или товар, когда имеет место обмен между заинтересованными участниками. Штраф же является наказанием за проступок. 25-долларовая квитанция на ветровом стекле автомобиля – не цена парковки, а наказание за парковку в неположенном месте. Но что мешает людям трактовать штраф как цену? Если парковка на стоянке в центре города обойдется вам в 30 долларов, нетрудно подсчитать, что дешевле оставить машину на улице и заплатить 25. Сам смысл наказания теряется. Вы не то чтобы поступаете неправильно, вы просто экономите. И остановитесь вы только тогда, когда штраф за незаконную парковку превысит стоимость парковки на стоянке.

Именно так и случилось в израильском детском саду. До введения штрафов родители знали, что приходить поздно – это неправильно. Очевидно, что многие родители не считали опоздание настолько серьезным проступком, чтобы прекратить опаздывать, но они сознавали, что поступают нехорошо. Когда же были введены штрафы, нравственное измерение их поведения исчезло. Теперь это был откровенный финансовый расчет. «Они разрешили мне опаздывать. Стоит ли это 25 долларов? Хорошая ли это цена за возможность задержаться в офисе? Да, конечно!» Штраф позволил родителям трактовать свое поведение как взаимовыгодный обмен: мы вам плату (штраф) – вы нам услугу (лишние четверть часа присмотра за ребенком). Штрафы освободили людей от моральной ответственности. И стимулы могут сделать то же самое. Если раньше человек спрашивал себя: «Правильно это или нет?», то под воздействием стимулов он формулирует вопрос по-другому: «А во что это обойдется?»

Будучи однажды утраченной, способность к нравственным оценкам восстанавливается с трудом. Когда, ближе к концу эксперимента, штрафы за опоздание в детсад были отменены, произошел новый всплеск опозданий, а в итоге они практически удвоились. Похоже, нововведение необратимо изменило восприятие родителей: этическая операция трансформировалась в экономическую, и отмена штрафной системы попросту сделала опоздание еще более удачной сделкой.

В самом по себе наложении штрафов нет ничего предосудительного. Любой из нас мог бы обратиться к такому инструменту. Но это значит сделать маленький шажок вниз по скользкому склону: к учителям, обучающим ради результатов тестирования, и врачам, которые лечат, упершись взглядом в итоговую строчку зарплатной ведомости.

Еще один пример деморализующего эффекта стимулов можно найти в результатах исследования готовности швейцарцев разрешить захоронение ядерных отходов на их территориях[155]. В начале 1990-х годов Швейцария готовилась провести общенациональный референдум по вопросу о месте расположения могильников. Граждане были хорошо информированы, и у них сформировалось четкое видение проблемы.

Социологи Бруно Фрей и Феликс Оберхольцер-Гее провели опрос граждан страны, осведомляясь, готовы ли они к тому, что могильники будут расположены в непосредственной близости от их места проживания. К удивлению социологов, 50 % респондентов дали утвердительный ответ – несмотря на то что люди, как правило, знали: такое захоронение потенциально опасно и приведет к снижению стоимости их жилья. Нравилось жителям размещение отходов или нет, но в них присутствовало чувство гражданского долга – они понимали, что где-то строить могильники все равно нужно.

Тогда Фрей и Оберхольцер-Гее поставили вопрос по-другому. Людей спросили, согласятся ли они на размещение ядерных отходов, если им за это будут ежегодно выплачивать сумму, эквивалентную средней зарплате за шесть недель. То есть тем же людям, у которых уже была одна причина сказать «да» (гражданский долг), дали еще один резон – финансовый стимул. Но на этот раз согласие выразили только 25 % респондентов. Добавление финансового стимула снизило число согласных вдвое[156].

Эти результаты исследования израильских родителей и швейцарских граждан достойны удивления. Казалось бы, очевидно: если у человека есть одна веская причина сделать что-либо, а вы даете ему еще одну, то он с большей вероятностью согласится сделать это. Вы же с большей вероятностью закажете блюдо, если оно вкусно и полезно, чем если оно просто вкусно. Вы с большей вероятностью купите автомобиль, который надежен и экономит топливо, чем тот, который просто надежен. Тем не менее, когда родителям в израильском Центре добавили еще одну причину приходить вовремя – штрафы за опоздание, – это разрушило первую причину, заключавшуюся в том, что приходить вовремя – значит поступать должным образом. А швейцарцы, имея две причины для согласия на размещение хранилища ядерных отходов, выражали согласие вдвое реже, чем когда причина была одна. Фрей и Оберхольцер-Гее объяснили это тем, что причины не всегда дополняют друг друга – иногда они конкурируют. Швейцарцы, до того как им предложили стимул, должны были просто решить, перевешивает ли гражданский долг их нежелание видеть свалку ядерных отходов у себя на заднем дворе. Одни считали так, другие этак. Но они отвечали именно на этот вопрос.

Ситуация усложнилась, когда им предложили денежный стимул. Теперь, прежде чем перейти к вопросу о ядерных отходах, жителям пришлось отвечать самим себе еще на один: «С каких позиций мне решать? С позиции гражданина Швейцарии или с позиции моих собственных интересов? Как гражданин, я имею определенные обязанности, но эти люди предлагают мне деньги. Может быть, деньги – это косвенная рекомендация ответить на вопрос, исходя из личных интересов?» Перехватив инициативу, граждане осуществили рефрейминг вопроса о размещении отходов: теперь он касался только их личных интересов. А с точки зрения личных интересов, если говорить откровенно, шестинедельная зарплата взамен безопасности и цены недвижимости – не бог весть что. Более того – нет такой суммы, за которую следует на это соглашаться. Предложение денег разрушило нравственную силу гражданского долга. «Мораль – для простаков», – как бы говорит стимул. Даже если вслух это не произносится.

Значительный объем исследований, проведенных среди детей и взрослых, подтверждает эти выводы. Вот типичный пример: взрослым людям предлагается решить ряд увлекательных головоломок. Многим участникам нравится решать такие задачи, поэтому они с удовольствием ожидают участия в эксперименте. Экспериментатор рассаживает людей, объясняет, что им заплатят по пять долларов за каждую решенную задачу, и они погружаются в решение задач. По окончании следует расчет. Потом участники заполняют форму, где спрашивается, понравилось ли им участвовать в эксперименте. Им также дают несколько добавочных головоломок и разрешают поработать с ними, пока экспериментатор расплачивается за выполненные задания.

Проводя эксперименты, подобные этому, исследователи обнаружили: людям, получавшим свои пять долларов за каждую решенную головоломку, участие в эксперименте понравилось меньше, чем тем, кто выполнял такое же задание без оплаты. Кроме того, «платные» участники реже изъявляли желание заняться дополнительными головоломками во время ожидания. Монетизация как бы сообщила им: то, чем вы собирались заняться в свое удовольствие, на самом деле не так увлекательно. «Платят за работу, а не за игру, – сказали они себе. – Значит, это была просто работа».

Аналогичные результаты были получены при исследовании поведения детей в детском саду[157]. Детям роздали яркие фломастеры, и они с большим энтузиазмом принялись рисовать. Психологи некоторое время наблюдали за детьми, замеряя время, которое те потратили на рисование. Потом их развели по отдельным комнатам, снова дали фломастеры и попросили нарисовать картинки. Но детям в одной из комнат сказали, что они могут получить за свои рисунки награду «Хороший художник», а другим этого не говорили. Через несколько недель, уже в обычной обстановке, детям снова предложили фломастеры – на этот раз без обещания каких-либо наград. Дети, которые ранее получили награду, гораздо меньше заинтересовались рисованием, чем другие. Они если и брали фломастеры, то проводили с ними меньше времени, чем другие, и картинки их были менее сложными, интересными и креативными. Без перспективы дальнейших поощрений их интерес к рисованию теми же яркими фломастерами стал весьма поверхностным.

Серия исследований, проведенных Джеймсом Хейманом и Дэном Арили, дает аналогичные результаты[158]. В одном из экспериментов людей спросили, готовы ли они помочь погрузить диван в фургон. Некоторым предложили за это скромную плату, другим – нет. Как объясняют Хейман и Арили, участники эксперимента могли трактовать поставленную перед ними задачу двояко: либо как социальное взаимодействие (сделать одолжение), либо как финансовое (работа за плату). В отсутствие предложения оплаты они склонны рассматривать ситуацию в социальном ключе и согласны помочь. Предложение же оплаты заставляет участников трактовать происходящее как финансовую сделку. А если так, то оплата могла бы быть и побольше.

Казалось бы: если вы склонны сделать кому-то одолжение, то предложение компенсации должно только добавить вам резонов поступить так, как вы и без того собирались. Ведь две причины лучше, чем одна. Но нет. Предложение денег неявным образом сообщает людям, что они оперируют уже не в социальной сфере, а в финансово-коммерческой. Оно порождает вопрос: «Стоит ли это моего времени и усилий?» Когда людей просят об одолжении, они таким вопросом не задаются. Значит, социальные и финансовые мотивы конкурируют.

Эти примеры помогают нам ответить на вопрос: «Что плохого в использовании стимулов?» Потенциальный вред существует, даже если стимулы работают. Стимулы – деньги, призы, награды – могут вытеснить радость, которую люди получают от деятельности как таковой – будь то рисование или решение головоломок. Они способны подменить собой нравственные мотивы, определяющие поведение, – как в случаях с опозданиями родителей и захоронением ядерных отходов. Наконец, они могут свести на нет склонность человека приносить пользу другим. Произойдет ли такое вытеснение – зависит от ситуации. Если вы работаете мойщиком посуды в закусочной, то там, возможно, нет других стимулов, кроме финансовых (хотя, судя по отношению Люка и некоторых его коллег к их работе, не стоит обобщать и думать, что для любого наемного сотрудника работа – это только работа и ничего больше). Если же вы юрист, врач, учитель, то у вас должны быть причины делать свою работу для чего-то еще, кроме получения чека с суммой вознаграждения. Финансовые стимулы только извращают смысл деятельности – если, конечно, есть что извращать.

Вы можете подумать, что юридическая практика, врачевание и преподавание – особые случаи. Что обычные люди работают ради денег – и только ради денег. Наше мнение, напротив, таково: у людей почти всегда есть несколько причин делать свою работу; их мотивация и производительность могут быть разрушены неправильно выстроенным финансовым стимулированием. Стимулируя рост или сокращение количества медицинских процедур, мы, безусловно, можем повлиять на медицинские расходы в национальном масштабе. Если ваша цель заключается в снижении расходов – ясно, каким путем идти. Но если ваша цель – повышение качества, обе схемы стимулирования будут равным образом отвлекать врача от вопроса «В чем нуждается пациент?» и подталкивать к совершенно другому вопросу – «Что для меня выгоднее?». Поведение врачей, таким образом, будет все более аморальным. Желание действовать должным образом уступит место – по крайней мере, частично – стремлению максимизировать доход.

Не каждый, кто становится объектом стимулирования, утратит моральные и нравственные силы. Некоторые врачи, юристы, педагоги будут делать то, что считают правильным, не считаясь с возможными финансовыми последствиями такого поведения. Но многие не пойдут на это. Кроме того, когда схемы стимулирования становятся общепринятыми, они изменяют сам характер деятельности, и горстке непокорных все труднее становится делать свое дело так, как его, по их убеждению, следует делать. Им приходится не просто искать изощренные способы работать по-прежнему, обходя ограничения, накладываемые системой или администраторами, но делать это ради целей, от которых окружающие уже, кажется, отказались. Трудно поддерживать боевой дух, мужество и уверенность, необходимые, чтобы плыть против течения, если твои коллеги и руководители движутся совсем в другом направлении.

 

Деморализующие институты

 

«Но скажите мне: ваш врач – он делает деньги или лечит?» Эта проблема, сформулированная Сократом в Афинах в IV в. до н. э., поразительно актуальна и сегодня. С одной стороны, ответить на вопрос Сократа легко: цель врача – не в зарабатывании денег; в ином случае он не способен лечить так, как должно. Но, с другой стороны, все не так просто: врачи, учителя, адвокаты – все, для кого служение людям – профессия, – добывают таким образом средства к существованию. И это порождает соблазны – вне зависимости от рода деятельности. Всегда можно заработать на том, в чем на самом деле клиент не нуждается, будь то дополнительные анализы, еще один прием, лишний оплачиваемый час работы юриста, – клиенту и в голову не придет, будто что-то не так. Остается надеяться, что большинство специалистов, которые обслуживают нас, не таковы.

Но вызов, стоящий перед профессионалами, не ограничивается простым искушением деньгами. Профессионал получает плату за свою работу, и от этого зависит уровень его жизни. Даже наши «нарушители правил» нередко сталкиваются с проблемой поиска баланса между долгом и достатком. Они балансируют между зарабатыванием денег и соблюдением интересов клиентов и пациентов. Они должны сами решать, когда сказать «нет» клиенту, который не в состоянии заплатить. Можно ли регулировать оплату, чтобы она была приемлемой, и если да, то насколько и для кого? Какую часть работы мы готовы сделать безвозмездно?

Если вы редактор газеты, то делать свою работу как следует – означает говорить читателям правду о серьезных вещах. Для этого вам нужен штат репортеров, которые будут добывать сведения о коррупции в местных органах власти и о пренебрежении нуждами детей со стороны учреждений социального обеспечения. Но тиражи и рекламные доходы зависят от читателей, а их интересуют любовные похождения знаменитостей и программы снижения веса. Сколько действительно важных новостей вы выбросите и сколько всякого хлама добавите?

Преданные своему делу университетские профессора требуют, чтобы студенты читали и конспектировали серьезные книги – так они станут специалистами, понимающими всю сложность окружающего мира. Но университет распределяет ресурсы – бюджеты на научно-исследовательскую работу, места на факультетах, – основываясь, в частности, на том, сколько студентов записалось на курс и насколько положительно они его оценивают. До какой степени вы готовы упростить свой курс ради сохранения численности студентов и получения ресурсов?

Профессионалы сталкиваются с подобными вопросами постоянно. Они балансируют между приверженностью истинным целям своей работы и необходимостью делать то, что держит их самих и их работу на плаву. Чтобы сохранять этот баланс, необходима мудрость, обретение которой невозможно без мастерства и доброй воли. И бремя поиска такого баланса не лежит исключительно на плечах людей. Институты, в которых они трудятся, могут облегчить им эту задачу – но могут и усложнить ее. Легче поступать должным образом, когда люди вокруг ведут себя так же. Еще легче – когда ваша школа, юридическая фирма или госпиталь это поощряют и сами учат вас поступать правильно[159].

Это та самая проблема с финансовыми стимулами, о которой мы говорили в предыдущей главе. Организации, всецело полагающиеся на них, могут подорвать волю сотрудников к удержанию баланса: стимулы способны сделать деньги единственной целью, вытеснить другие мотивы и разрушить стремление поступать должным образом.

Однако, как бы мы того ни хотели, полностью отказаться от финансовых стимулов невозможно. Ни один владелец, менеджер или руководитель не вправе рассчитывать на то, что все сотрудники будут работать бескорыстно и бескомпромиссно одновременно. Кроме того, людям надо на что-то жить, а следовательно, им нужно платить за их работу.

Задача состоит в том, чтобы позволить людям зарабатывать на жизнь, создавая такие жизнеспособные организации, где не будет необходимости жестко контролировать все, за что платятся деньги, где исчезнет деморализующая зависимость людей и самой деятельности от финансового фактора. Ибо если менеджеры сосредоточены исключительно на достижении хороших финансовых результатов и говорят лишь об эффективности и подотчетности, у сотрудников исчезает желание искать правильный баланс мотивов. Если главная цель организации и все ее задачи сводятся к тому, чтобы делать деньги, а не служить делу, возникает риск разрушения практической мудрости, ибо исчезает ее нравственная составляющая. Эта опасность скрыта в коммерциализации любой профессии, но, пожалуй, наиболее ярко она проявляется в медицинской практике.

 

Деньги против долга

 

Коммерциализация медицины деморализует медицинскую практику и угрожает таким образом подорвать нравственность самих врачей. Дело не в том, что врачи поступают безнравственно, – дело в том, что очень трудно определить баланс между извлечением прибыли и преданностью профессии, между долларом и долгом. Медики утрачивают моральную стойкость, терпение, энергию и стремление работать должным образом.

Врачи, подобные Дэвиду Хилфайкеру, сопротивляются такому развитию событий, но это совсем непросто.

Хилфайкер – опытный, преданный своему делу врач, работающий в некоммерческой клинике в маленьком городке на севере Миннесоты. Он и его коллеги получали зарплату, которая была значительно ниже, чем у среднего врача, и им приходилось много работать для обеспечения своего дохода. Оплата услуг осуществлялась по скользящей шкале, для малоимущих пациентов были предусмотрены скидки, и никому не отказывали из-за неспособности заплатить. Доктор Хилфайкер был предан своим пациентам, и они доверяли ему. Он прекрасно осознавал, что доходы многих врачей сильно завышены, и думал об очевидном, но редко обсуждаемом несоответствии между пониманием врача как предпринимателя и врача как человека, служащего другим людям[160]. И все же ему с трудом удавалось избегать пути, на котором деньги становились движущей силой эффективности и производительности» в медицине. Язык бизнеса – анализ доходов и расходов, тайм-менеджмент, финансовые схемы – становился языком медицины. Хилфайкер как мог пытался сопротивляться, но чувствовал, что его засасывает.

«Тарифная сетка сформирована таким образом, что назначение больному медицинских процедур оказалось гораздо выгоднее для врача, чем подробные расспросы, консультации или создание комфорта для госпитализированного больного, – рассказывал Хилфайкер. – А ведь было много важных услуг, которые я оказывал вообще бесплатно: ответы на звонки о температуре ребенка, эмоциональная поддержка семьи умершего, посещение собраний персонала – и это далеко не все. Я не согласен с тем, что ценности измеримы в деньгах, но постепенно хирургия, процедуры, госпитализация и работа в отделении экстренной помощи становятся все более и более важной частью моей практики. Успокаивание эмоционально страдающих больных, разъяснение пациентам сущности их заболевания и методики лечения, даже подробные расспросы с целью получить полную картину заболевания – все отодвинулось на второй план. Не то чтобы я сознательно изменил привычному порядку, но деньги неуклонно меняли мое восприятие. Не будет преувеличением сказать, что они просочились во все щели моей жизни».

Несмотря на попытки противостоять давлению обстоятельств, Хилфайкер понял, что все больше ориентируется на ложные цели. Он был глубоко огорчен тем, что работа начинает менять его ценности, а он не в состоянии это контролировать.

Хилфайкер опасался, что такая вынужденная практика разрушит его нравственность. Он взял отпуск и начал писать. «Мне стало ясно, – говорит он, – что это не мои субъективные ощущения, что все происходящее – не просто моя ошибка; я стал думать о том, как найти способ изменить медицинскую практику таким образом, чтобы жизнь врача стала для меня более приемлемой».

В конце концов Хилфайкер нашел выход, приняв приглашение работать в городской клинике Вашингтона, округ Колумбия, обслуживавшей городскую бедноту. Он знал, что трудностей будет много, но его привлекло сообщество, управлявшее клиникой. Это были члены небольшой общины христиан-экуменистов, всячески помогавшие бедным. Помощь выражалась в обеспечении жильем и работой, в уходе за детьми и духовном наставничестве, а также в обеспечении здравоохранения. Хилфайкер был принят в сообщество, члены которого не только разделяли эмоциональные и духовные представления друг друга, но рассматривали свою работу как призвание.