Двовимірна класифікація операційних систем

Тип переробної системи	Характер виходу (кінцевого результату)
матеріальний (продукція)	нематеріальний (послуги)
Проектний	Будівельна фірма	Консалтінгова організація
Дрібносерійний	Друкарня	Авторемонтна майстерня
Масовий	Автоскладальний завод	Станція з миття автомобілів
Безперервний	Нафтопереробний комбінат	Радіостанція

Характерними ознаками операційних систем проектного типу є те, що кожна одиниця кінцевої продукції унікальна за конструкцією, задачами, що розв’язуються, розташуванням чи за будь-якими іншими важливими ознаками. Процес виробництва при цьому має одиничний, неповторний характер. На випуск кожної одиниці продукції витрачається відносно тривалий час: зазвичай це кілька тижнів, місяців або навіть років. Усі ресурси операційної системи в даний конкретний момент часу спрямовуються на реалізацію саме цього єдиного чи, можливо, декількох нечисленних проектів водночас.

В операційній системі дрібносерійного типу виробництва окремі підрозділи, цехи чи дільниці спеціалізуються на виконанні різноманітних операцій. Об’єкти переробки, що представлені, скажімо, виробами, що обробляються, чи клієнтами, що обслуговуються, проходять крізь систему по одному або невеликими групами. Оскільки вимоги до трансформації кожного об’єкта можуть бути різ­ними, то вони прямують різними маршрутами з необов’язковим проходженням усіма наявними дільницями.

Операційна система масового виробництва видає великі обсяги відносно стандартизованих виходів. Окремі одиниці продукції, що випускаються, чи послуг, що надаються, не можна відрізнити одну від одної, хоча в певних випадках і можуть мати місце незначні відмінності у характеристиках або комплектації. Тривалість проходження одиниці продукції в процесі виробництва чи клієнта крізь систему відносно мала: зазвичай вона вимірюється у хвилинах або годинах. Виробничі ресурси системи впорядковуються в певній послідовності й утворюють поточну лінію.

Операційна система з безперервним процесом виробляє значні обсяги однорідного виходу. Єдиний засіб розрізнити окремі одиниці створюваної продукції полягає у вимірі продукту в якихось довільних одиницях за обсягом, довжиною, площею, вагою або часом. Ресурси, що надходять на вхід системи, безперервним потоком проходять крізь неї, перетворюючись на кінцевий продукт.

Для наочності можна застосувати цю двомірну схему класифікації до так званої сфери «громадського харчування». За поодинокими винятками ресторани самі й виробляють продукцію, і надають послуги. Їжу готують кухарі, а офіціанти здійснюють обслуговування. Наведені нижче різноманітні способи організації приготування їжі та різні методи її доставки ілюструють три з чотирьох типів перероб­них систем. Основна частина ресторанів являє собою підприємства з дрібносерійним виробництвом. Клієнти проходять крізь систему невеликими групами чи поодинці, одержуючи конкретні види продукції та бажані послуги. Кожна група (кожен клієнт) обслуговується окремо, з використанням виробничих ресурсів для задоволення потреб саме цієї групи (клієнта). Тим часом кафетерії являють собою приклад підприємств з масовим поточним виробництвом. Їжу готують не для окремого клієнта. Споживачі по черзі проходять крізь систему, обираючи потрібні їм стандартні блюда. Нарешті, фірми, що обслуговують бенкети чи інші офіційні заходи, організують свою роботу, беручи за взірець проектні системи. Кожен бенкет планується залежно від дати, замовлених блюд, обсягу та характеру замовлених послуг; підготовка до нього повинна починатися заздалегідь. Така операційна система може водночас обслуговувати лише один чи обмежену кількість подібних заходів.

Основними тенденціями у розвитку сучасних операцій є:

- прагнення до диференціації продукції на якомога пізнішій стадії виробництва;

- намагання виробляти максимально різнотипні продукти на базі використання максимально однотипних комплектуючих;

- використання переваг масового виробництва вже не на кінцевих стадіях виробничого процесу, а ще на стадії виробництва комплектуючих виробів;

- прагнення до максимального задоволення потреб клієнта вже на етапі вибору продукції для виробництва;

- стандартизація робочих прийомів.

Сучасний період розвитку виробництва / операцій характеризується високим ступенем динамічності об’єкту операційної діяльності – тобто в усіх випадках об’єкт є більш динамічним, ніж умови операційної діяльності. Операційна система з урахуванням сучасних тенденцій та перспектив розвитку в умовах ринку, повинна бути:

високоефективною, тобто такою, що має високу продуктивність при низьких виробничих витратах;

високоадаптивною, тобто такою, що має високий рівень гнучкості техніки та технології, який забезпечує мінімум втрат при зміні (оновленні) об’єктів виробництва;

стабільною, тобто такою, що має постійний склад та структуру технічних засобів, технологічного процесу та організації операційної діяльності протягом тривалого часу.

 

 

ЕКЗАМЕНАЦІЙНИЙ БІЛЕТ № 11

 

1.	Дайте визначення категорії “організаційні зміни”. Які причини обумовлюють необхідність організаційних змін? За допомогою яких способів організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі?
2.	Політика управління персоналом.
3.	Визначте цілі та задачі управління операціями; охарактеризуйте функції операційного менеджменту та методи управління операціями

 

1. Дайте визначення категорії “організаційні зміни” які причини обумовлюють необхідність організаційних змін? за допомогою яких способів організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі?

В процесі функціонування організації під впливом чисельних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами. Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому. Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні. Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища: - в економічній ситуації, - в державному регулюванні, - в технологічній складовій, - в міжнародних аспектах, - в соціально-культурних компонентах тощо. Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища: - конкуренти, - споживачі, - постачальники. Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: - частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, - решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами: 1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням; 2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни; 3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Кадрова політика - це система знань, поглядів, принципів, методів і практичних заходів державних органів та організацій основної ланки управління, направлених на встановлення цілей, задач, форм і методів кадрової роботи у всіх сферах людської діяльності. Кадрова політика не може формуватися стихійно, так як вона відображає основні сторони суспільних відносин і носить об’єктивно зумовлений характер. Кадрова політика відіграє важливу роль у розвитку цивілізаційного суспільства і окремої організації.

В останні роки функції менеджменту персоналом розглядалися в рамках трансформації:

- перетворення оперативної діяльності в стратегію;

- якості в кількість;

- контролю в партнерство;

- короткострокового планування в довгострокове;

- адміністративного керівництва в консультативне;

- функціональної орієнтації у підприємницьку;

- внутрішньої орієнтації у зовнішню та орієнтовану на споживача;

- реактивності у прогнозування;

- активності у прийнятті рішень.

Ці перетворення «із…в» здаються простими і примітивними. В реальності функції менеджера з персоналу більш широкі. Кадровики повинні займатися як оперативною діяльністю, так і стратегічним плануванням; вони повинні бути як контролерами, так і партнерами; їм необхідно відповідально відноситися до досягнення якісних і кількісних цілей в коротко-і довгостроковому плануванні діяльності фірми чи організації. Для підвищення ефективності менеджери з персоналу повинні кардинально змінити свої функції та ролі.

Для досягнення поставлених цілей менеджеру з персоналу необхідно сконцентруватися на можливих змінах системи, а не на поточній діяльності фірми. Коли визначені необхідні зміни, слід говорити про розробку нових ролей та організаційну структуру підприємства чи організації.

Ролі менеджменту персоналу у створенні конкурентноздатної організації: 1) Довгострокові стратегічні цілі: А) стратегічний менеджмент трудових ресурсів; Б) Управління перетвореннями в організації.

2) Короткострокові/ оперативні цілі: А) Менеджмент організаційної структури; Б) Оперативне управління персоналом.

Опис ролей персоналу:

1. Стратегічний менеджмент – поточна стратегія – стратегічний партнер – порівняння системи трудових ресурсів;

2. Менеджмент організаційної структури – побудова ефективної організаційної структури – адміністративний експерт – реінжиніринг організаційних процесів: «колективне обслуговування»;

3. Управління персоналом – розширення обов’язків і можливостей службовців – лідер персоналу – уважне відношення до співробітників:»забезпечення співробітникам»;

4. Управління перетвореннями і змінами – створення обновленої організації – агент змін – управління трансформацією фірми «забезпечення змін».

Вирішення ключових ролей менеджменту трудових ресурсів дозволить перепрофілювати функції менеджерів з персоналу у сторону партнерства. Ця схема була розроблена в ході дослідження діяльності багатьох фірм та опитувань сотні менеджерів з персоналу; більшість фірм потім вик5ористало дану схему для пере визначення ролі трудових ресурсів у залежності від поставлених цілей. Цілі ранжуються від довгострокових (стратегічних) до короткострокових (оперативних). Менеджер з персоналу повинен піклуватися одночасно про оперативну роботу і стратегію фірми, як в довгостроковому, так і в короткостроковому періодах планування діяльності, яка включає в себе декілька етапів: від процесу (система та інструменти) до управління персоналом (людьми). Ці дві системи формулюють основні ролі системи трудових ресурсів на підприємстві: 1) стратегічний менеджмент трудових ресурсів; 2) менеджмент організаційної структури; 3) оперативне управління персоналом; 4) управління перетвореннями і змінами у компанії. Для того, щоб більш чітко зрозуміти значення кожної ролі, необхідно запам’ятати три визначення: 1) висхідні дані, які визначають роль трудових ресурсів; 2) характерні особливості кожної ролі; 3) діяльність менеджера з персоналу, направлена на реалізацію цієї ролі. Все це в цілому представляє собою комплексну модель управління персоналом. Саме управління перетвореннями і змінами дозволяє виявити можливості фірми. Якщо компанія вирішує розпочати перетворення,, менеджер з персоналу виступає як бізнес-партнер, який пояснює співробітникам нові функції і задачі; в умовах змін фірми кадровик знаходить процеси, які можуть бути зміненими чи оптимізованими. Тому роль менеджера з персоналу слід назвати «агент перемін». Виступаючи в цій ролі, кадровик стикається з парадоксами, властивими всім компаніям, які намагаються модифікувати свою діяльність. Частіше всього ці зміни повинні базуватися на діяльності компанії в минулому. Менеджер з персоналу повинен знати і поважати традиції компанії для того, щоб вона ефективно працювала в майбутньому. Роль кадровика є аналогічною ролі бізнес-партнера. Для реалізації поставленої задачі менеджеру з персоналу необхідно виявляти проблеми, створювати нові довірчі взаємовідносин7и всередині організаційної мережі і будувати нові плани компанії. Кадровики, які ініціюють зміни, дозволяють фірмі швидше пристосуватися до вимог ринку, вони бачать необхідність змін, оцінюють виробничі процеси і контролюють результати.

Стратегічне управління персоналом – процес визначення та встановлення зв’язків організації з її оточенням для реалізації вибраних цілей і досягнення бажаного стану для ефективної та результативної діяльності організації та її підрозділів (Шандел і Хатен, 1972); процес управління з метою здійснення місії організації через управління взаємодією організацією та її оточення (Хичченс, 1975); набір рішень та дій по формуванню та виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілей організації (Пірс і Робртсон, 1980); управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації для досягнення конкурентних переваг, щоб виживати та досягати своєї мети у довгостроковій перспективі).

3. Зміст та сфери операційного менеджменту

Сутність операційного менеджменту слід визначати виходячи з базових принципів сучасних управлінських підходів, зокрема – системного та процесного.

Розгляд операцій та операційної діяльності з точки зору системного підходу надає інтерпретацію операційної системи, як однієї з підсистем будь-якої бізнесової організації, в рамках якої здійснюється реалізація операційної функції, що включає в себе дії, в результаті яких виробляються товари, надаються послуги, виконуються роботи для задоволення запитів зовнішніх споживачів. З цього випливає, що змістом операційного менеджменту є управлінські дії, спрямовані на забезпечення ефективного функціонування операційної системи організації та досягнення цілей, поставлених перед нею.

З позиції процесного підходу зміст операційного менеджменту полягає у плануванні, організації та координації, контролі та регулюванні здійснюваних в рамках конкретного підприємства (установи, закладу, організації) процесів виробництва визначених обсягів продукції, виконання робіт чи надання послуг.

А оскільки сутність управлінської діяльності складає прийняття рішень, то операційний менеджмент можна розглядати як процес прийняття та контролю реалізації управлінських рішень, що забезпечують успішне здійснення операційної функції організації.

Оскільки будь-яка бізнесова організація, що функціонує в умовах ринкової економіки, в обов’язковому порядку реалізує принаймні три функції, що є наріжним каменем забезпечення її довгострокового успішного існування в умовах ринку – це маркетинг, фінанси та виробництво (операції) - то операційний менеджмент цілком можливо інтерпретувати як різновид функціонального менеджменту – тобто як управління певним функціональним напрямом діяльності організації.

Розглядаючи операційний менеджмент як різновид рівневого менеджменту (див. рис. 3.1) можна зробити висновок, що вищий рівень менеджменту організації здійснює управління операційною діяльністю лише в таких аспектах, як визначення стратегічних цілей операційної діяльності організації та формулювання операційної (виробничої) стратегії, у той час як вирішення всіх завдань по управлінню поточною операційною повністю лежить на операційних менеджерах середнього та нижчого управлінських рівнів.

Основною метою операційного менеджменту без прив’язки до специфіки продукції, що виробляється, або галузі, до якої належить підприємство (установа, заклад, організація), є забезпечення стабільної роботи операційної системи по виробництву продукції, виконанню робіт чи наданню послуг у запланованих обсягах у визначені терміни належного рівня якості при максимальній продуктивності з підтримкою оптимального рівня гнучкості операційної системи, що є гарантією її придатності до оновлення та розвитку.

Тобто основна мета управління операційною діяльністю охоплює такі сфери, як:

· стабільність;

· кількість;

· якість;

· витрати;

· гнучкість;

· час.

 

 

Для управління виробництвом типового промислового підприємства в цілому характерна така основна мета: забезпечення чіткого виконання плану випуску продукції встановленої якості за кількістю по кожній номенклатурній позиції і в заданий час на основі раціонального використання виробничих ресурсів, а також за допомогою виявлення і мобілізації внутрішніх виробничих резервів. Реалізація зазначеної мети потребує чіткої постановки колективам виробничих підрозділів конкретних цілей, завдань та визначення заходів для їх виконання.

Цілі і завдання - це ті кінцеві результати, на досягнення яких спрямована діяльність колективів підрозділів операційної системи. Кожний підрозділ може мати свої завдання, але всі вони повинні сприяти досягненню цілей підприємства. Практично цілі і задачі є ідентичними по кінцевих результатах виконання. Завдання можна представити як кінцевий результат виконання виробничої програми, а ціль - як кількісні і якісні показники роботи виробничих підрозділів підприємства. Так, перед майстром виробничої дільниці на поточний місяць можна поставити завдання по забезпеченню виробництва деталей певного асортименту, кількості, якості і собівартості. Перед начальником цеху основного виробництва можуть бути поставленими такі кількісні цілі, як:

- забезпечити випуск певної кількості виробів при визначених витратах на їх виробництво;

- забезпечити скорочення виробничого браку на певну кількість відсотків;

- не допустити перевищення певного рівня плинності робочої сили;

- спланувати та проконтролювати закупку та встановлення нового устаткування до встановленого строку і т.д.

Якісні показники мети мають більш розпливчастий характер і відображають задачі колективу в загальному вигляді на певний період: рік, квартал, місяць. До них можна, наприклад, віднести такі цілі:

- вдосконалити організаційну структуру управління виробництвом у зв’язку зі створенням автоматизованих робочих місць спеціалістів з управління, економістів, бухгалтерів;

- забезпечити перепідготовку кадрів функціональних служб виробництва;

- організувати та укомплектувати апарат кваліфікованими кадрами, щоб це сприяло підвищенню ефективності виробництва і управління;

- усунути невиробничі витрати часу працівників тощо.

Для кожного конкретного підприємства в залежності від галузі промисловості, до якої воно належить, специфіки продукції, що виробляється та послуг, що надаються, стадії життєвого циклу продукції, технології та самого підприємства, його положення на ринку ресурсів та специфіки ринку товару тощо, операційна система являє собою унікальну комбінацію технологічних, ресурсних та організаційних рішень, що формується під впливом безлічі зовнішніх та внутрішніх факторів та об’єктивних та суб’єктивних обставин. Це означає, що і системи цілей управління операційною діяльністю стосовно різних підприємств та організацій будуть суттєво розрізнятися одна від одної. Але можна виділити і спільні моменти у цільових орієнтирах, до яких слід віднести такі:

- формування товарного асортименту;

- визначення обсягів виробництва продукції;

- забезпечення відповідності обсягів виробництва продукції (надання послуг) змінам споживчого попиту;

- оптимізація структури та рівня завантаження виробничих потужностей;

- зниження (чи утримання на певному рівні) витрат на виробництво продукції;

- підвищення продуктивності використання матеріально-сировинних, технічних, трудових, інформаційних, просторових і т.ін. ресурсів;

- скорочення непродуктивних витрат часу;

- підвищення якості продукції та виробничих процесів;

- забезпечення дотримання термінів відвантаження продукції замовникові;

- комплектація промислово-виробничого персоналу підприємства кваліфікованими кадрами;

- розробка та впровадження нових форм та методів організації виробництва та праці;

- розробка та постановка на виробництво нових видів продукції;

- прискорення освоєння нових виробничих та організаційно-управлінських технологій тощо.

З цього випливає, що операційний менеджмент як вид практичної управлінської діяльності охоплює такі сфери:

- управління процесами проектування та створення операційної системи;

- управління поточним функціонуванням операційної системи;

- управління забезпеченням стабільного функціонування операційної системи;

- управління якістю та продуктивністю операційної діяльності;

- управління перетвореннями та розвитком операційної системи.

Об’єктами операційного менеджменту є операційна система організації, а також сукупність процесів, що входять до складу операційної функції організації (основні операційні / виробничі процеси) та процесів забезпечення усталеного функціонування операційної системи (обслуговуючі та допоміжні операційні / виробничі процеси).

Суб’єктами операційного менеджменту є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету, тобто – суб’єктами операційного менеджменту є операційні менеджери організації.

ЕКЗАМЕНАЦІЙНИЙ БІЛЕТ № 12

 

1.	Дайте визначення поняття "мотивація". Охарактеризуйте співвідношення категорій "потреби", "спонукання", "дії" в моделі процесу мотивації, а також внутрішнє і зовнішнє винагородження як інструмент мотивації
2.	Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.
3.	Охарактеризуйте специфічні риси управління операціями в залежності від виду операційної системи, режиму її функціонування, стадії її життєвого циклу

 

1. Дайте визначення поняття “мотивація”. Охарактеризуйте співвідношення категорій “потреби”, “спонукання”, “дії” в моделі процесу мотивації. Внутрішнє і зовнішнє винагородження як інструменти мотивації.

Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану. Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації. З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребу є: 1) усвідомлення того, що спонукає робітника до праці; 2) розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації. Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби поділяють на: потреби першого роду, які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо); потреби другого роду, які носять соціально-психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо). Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей. Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості здійснити конкретну дію (дії), спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії (поведінка) людини розглядаються як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути: задоволена; частково задоволена; незадоволена. Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження: 1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо; 2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).

Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації можна виділити наступні етапи: 1) етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього підходу зводилась до використання політики "батога і пряника": дії, які вважаються корисними - винагороджуються, а шкідливі (небажані) - караються. Прикладом мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він запропонував оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції пропорційно їх внеску. Наслідком такого підходу до мотивації було значне підвищення продуктивності праці. Проте, простий "пряник" не завжди примушує людину працювати завзято. Робітники в сучасних організаціях значно більш освідченні і забезпечені, ніж в минулі часи. Тому, мотиви їхньої трудової діяльності значно складніші і важчі для впливу; 2) етап соціально-психологічної мотивації. Його сутність зводиться до використання в управлінні методів психології та соціології. В його основу покладено дві концепції. Перша - психологічної мотивації: використання теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції полягає в тому, що на рівні підсвідомого людина не завжди поводиться раціонально. Друга концепція соціально-психологічної мотивації. Її засновником вважається Елтон Мейо (Хоторнські експерименти).

2. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспро­можності.

Розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготов­ки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персо­налу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар'єри робітників і фахівців, стимулювання розвит­ку персоналу тощо.

Складові процесу розвитку персоналу організації:

Первинна професійна підготовка персоналу---Виробнича адаптація персоналу---Оцінювання й атестація персоналу---Планування трудової кар'єри персоналу---Перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу===Професійно-кваліфікаційне просування робітників і фахівців===Формування резерву керівників----Службово-професійне просування керівників

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному вико­ристанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соці­альної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної й технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та онов­лення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забез­печує покращання результатів фінансової діяльності.

У таких умовах розвиток персоналу є одним з найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку.

Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня кон­курентоспроможності самих працівників на ринку праці. Конку­рентоспроможність робочої сили — це сукупність якісних і вар­тісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Во­на має визначені якісні та кількісні характеристики.

Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опано­вуючи нову професію або спеціальність засвоєнням нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для плануван­ня професійної кар'єри як в організації, так ї за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок звільнення з організації навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе орга­нізувати власну справу і в такий спосіб забезпечити працевлаш­тування інших громадян.

3. Оперативне управління операційною діяльністю (виробництвом) являє собою складну організаційно-планову систему, до складу якої входять функціональна, елементна та організаційна підсистеми.

Функціональний розподілвизначає коло функцій, які має виконувати система оперативного управління. Такими функціями є:

– керівництво як процес прийняття рішень;

– планування як процес визначення лінії поведінки об’єкта управління для досягнення певної мети;

– облік як процес контролювання, аналізу та вияву відхилень від завданої планами лінії поведінки об’єкта;

– регулювання як процес локалізації відхилень, що виникають, та збереження визначеної лінії поведінки.

Поелементний розподілвизначає основні елементи, з яких складається система оперативного управління. В елементномувідношенні в залежності від рівня оперативного управління (організація в цілому, підрозділ, дільниця) система змінюється за:

– складом та кваліфікацією управлінського персоналу;

– математичним забезпеченням завдань планування виробництва;

– складом та кількістю комплексів технічних засобів, що використовуються;

– складом календарно-планових нормативів;

– характером планово-облікових одиниць;

– складом і змістом планово-облікової документації;

– характером і напруженістю інформаційних потоків.