Глава 1 Золотое правило управления

Путь Мэри Кэй

Эта книга представляет собой труд всей жизни необыкновенной женщины, которую мне посчастливилось называть «бабушкой Мэри Кэй». Она прожила жизнь в соответствии с принципами и философией, описанными в этой книг, и в их духе воспитала свою семью. Сейчас, став старше, я вижу, что она прививала мне эти принципы ес самого детства. Она знала, что это поможет мне в жизни.

Основав в 1963 году «компанию мечты», она внедрила в ней принципы, ставшие основой ее бизнеса. За последние 45 лет они изменили жизни миллионов людей, работавших у нас. Эти принципы навсегда останутся нашими ориентирами при управлении компанией. Моя бабушка начала это дело, мой отец внес в него свою лепту, и я его продолжу – это Путь Мэри Кэй.

К тому времени, как я появился на свет, бабушка Мэри Кэй уже получила премию Галереи славы в сфере прямых продаж. А когда мне исполнился год, ей присудили премию Горацио Альгера «Почетный гражданин Америки». Еще через год Мэри Кэй была гостем программы «60 минут». В ходе интервью Морли Сэйфер спросила ее: «Вам не кажется, что вы в некотором смысле используете Бога?» Мэри Кэй на это ответила:

«Я искренне надеюсь, что нет. Надеюсь, что, наоборот, Он использует меня». Я был слишком мал, чтобы запомнить все это. Однако я хорошо помню, что она всегда помогала мне ощутить собственную значимость. Годы спустя я начал понимать, какое большое значение Мэри Кэй придавала искусству слушать, относиться к людям так же, как она хотела бы, чтобы относились к ней, достижению успеха при помощи хороших поступков. Так она вела себя и с членами своей семьи, и со всеми, с кем общалась по работе.

В 1984 году, когда мне было семь лет, эта книга была впервые опубликована, и бабушка подарила мне один экземпляр со своим автографом. Я до сих пор храню его как зеницу ока, ведь написанное в книге точно соответствует тому, что я наблюдал в ее жизни. Она сказала мне: «Выучи все это, чтобы использовать, когда ты сам будешь президентом Mary Kay®». Двадцать четыре года спустя я продолжаю следовать ее советам. В процессе управления Mary Kay Inc. мы постоянно обращаемся к этой книге – не только для того, чтобы делать все так же, как Мэри Кэй, но и для того, чтобы оставаться отзывчивыми к нуждам других.

Я всегда знал, кем была моя бабушка и чем она занималась, но лишь в 2000 году, начав работу в Mary Kay Inc., смог в полной мере оценить, как много она значила для людей. В нашем главном офисе я часто видел ее фотографии, выставленные на видных местах в кабинетах и на рабочих столах, словно фотографии уважаемого члена семьи. На наших мероприятиях сотрудники делились со мной воспоминаниями о Мэри Кэй. Когда она умерла, я воочию увидел, как ее все любили. Искренние высказывания, письма и интервью помогли мне еще глубже осознать, как много она сделала.

Несколько лет назад мы впервые организовали в Далласе международную конференцию, в которой участвовали руководители дочерних компаний Mary Kay® со всего мира. Я никогда не забуду, как один из наших руководителей взял экземпляр этой книги и спросил собравшихся, все ли ее читали. Тем, кто поднял руку в знак положительного ответа, он сказал: «Отлично. Прочтите ее еще раз». А тем, кто еще не читал, он посоветовал: «Прочтите. И если поймете, что не согласны с принципами, изложенными в книге, уходите».

Начав посещать регионы, где мы работаем – такие страны, как Китай, Мексика и Россия, – я с удивлением обнаружил, насколько глубоко люди понимали принципы Mary Kay®. Где бы я ни оказался, я встречал людей, которые действительно помогали другим ощутить собственную значимость и относились к окружающим так же, как хотели бы, чтобы относились к ним. Это действительно универсальные заповеди.

Практические примеры изменений, которые Мэри Кэй внесла в жизни стольких людей, могут иногда быть довольно скромными. Будь то россиянка, которая, овдовев в молодости, считала свою жизнь законченной, азиатская женщина, отказавшаяся от многообещающей научной карьеры ради продажи косметики, американка, считавшая себя никому не нужной, или мексиканка, продававшая цыплят на рынке до тех пор, пока не нашла лучший способ прокормить свою семью, – опыт этих женщин, изменивших свою жизнь, в моих глазах является подтверждением того, что моя бабушка действовала правильно.

В 2003 году, через два года после смерти бабушки, мне выпала честь получить награду, присужденную ей по итогам научного исследования, проведенного Университетом Бэйлора, которое выявило величайших предпринимателей в истории США. Награду Генри Форда получил его правнук Уильям;^[1] покойный Джон Джонсон^[2] был награжден посмертно как величайший предприниматель – представитель национальных меньшинств; а Мэри Кэй Эш была названа величайшей женщиной-предпринимателем в американской истории. Я тогда сказал, что лучшим, что моя бабушка сделала для мира, было то, что она сумела проникнуть в умы и сердца женщин.

В 2004 году по результатам исследования Уортонской школы бизнеса при Университете Пенсильвании и Государственной службы радиовещания США Мэри Кэй была названа одним из 25 величайших бизнес-лидеров нашего времени. После этого мой отец дал интервью Уортонской школе бизнеса. Вышедшая по итогам этого исследования книга «Уроки лидеров. смерти бабушки мой отец публично беседовал о ней – о той, с кем он работал с двадцатилетнеЧему можно научиться у 25 лучших бизнесменов наших дней» была одним из немногих случаев, когда послего возраста, помогая создавать ее компанию. Эта книга содержала истории двадцати трех лидеров-мужчин (таких как основатель и председатель совета директоров Intel Эндрю Гроув, основатель Microsoft Билл Гейтс, известный инвестор Уоррен Баффет, основатель сетей магазинов Wal-Mart и Sam’s Club Сэм Уолтон, экс-председатель совета директоров Федеральной резервной системы США Алан Гринспен и CEO General Electric Джек Уэлч) и всего лишь двух женщин, одна из которых – Мэри Кэй. Отец рассказал,

что в Mary Kay® «выстраивание отношений между людьми было принято в качестве модели ведения бизнеса». Ничто не иллюстрирует богатое наследие Мэри Кэй в этом плане лучше, чем численность Независимых Консультантов, достигшая 1,8 миллиона человек.

Планировалось, что новое издание книги будет приурочено к нашему 45-летнему юбилею. Поэтому мы решили, что было бы интересно добавить в нее новый материал, который продемонстрировал бы, какое влияние принципы, изложенные в книге, оказали на 500 жен щин по всему миру – Независимых Национальных Лидеров, опиравшихся на эти принципы при формировании своего успешного бизнеса с Mary Kay®. Эти женщины принадлежат к различным поколениям и культурам, имеют различное образование и говорят на самых разных языках. Кто-то из них обладает высокими научными степенями, а кто-то до прихода в Mary Kay® никогда не работал нигде, кроме собственного дома.

Но с чем все они безоговорочно согласятся, так это с тем, что идеи Мэри Кэй Эш неподвластны времени. По их словам, ее принципы великолепно помогают как в бизнесе, так и в жизни в целом. Отвечая на наши вопросы о значении, которое для них имеет эта книга, они призвали нас обучить этим принципам будущие поколения руководителей Mary Kay®.

Сегодня, как и прежде, эта книга служит движущей силой нашей международной корпорации, поскольку писалась она с целью изменить к лучшему жизни многих миллионов семей по всему миру. Так будет и впредь.

Райан Роджерс,

вице-президент по вопросам

развития бизнеса Mary Kay

От редактора американского издания

Незадолго до того, как книга Мэри Кэй Эш была впервые опубликована, ее косметическая фирма отметила свой двадцатилетний юбилей. В книге автор упоминает о ежегодных продажах, составляющих 300 миллионов долларов, и численности Независимых Консультантов, равной 200 000 человек. Новое издание приурочено к 45летнему юбилею, когда оптовые продажи компании превысили 2,4 миллиарда долларов, а численность Независимых Консультантов достигла 1,8 миллиона. Mary Kay® постоянно присутствует в списке ведущих американских брендов. Мы очень гордимся наследием Мэри Кэй и рады возможности поделиться им с вами на страницах нового издания ее главной книги. Принципы, изложенные в ней, являются основой всей нашей 45-летней деятельности, и именно им компания обязана своим значительным ростом и укреплением деловой репутации. Известно, что корпоративная культура Mary Kay® получила высокую оценку в деловых кругах и изучается в ряде наиболее престижных научных институтов.

Недавно мы попросили Независимых Национальных Лидеров Mary Kay®, которыми становятся наиболее успешные женщины из числа Консультантов, рассказать, какие из принципов, изложенных в книге, оказали наи большее влияние на их бизнес и жизнь. На эту прось бу охотно откликнулись 175 человек со всего мира. Когда их ответы были переведены и упорядочены, стал ясен их общий смысл. Все эти замечательные женщины считали, что эта книга стала инструментом их успеха. Сегодня она служит для них руководством, они готовят на ее основе речи и обсуждают со своими командами примеры опирающегося на эти принципы управления. Их до сих пор вдохновляют идеи Мэри Кэй, содержащиеся в книге. Многие считают, что ее обязательно должны прочесть те, кто стремится создать бизнес и добиться в нем успеха. Все рекомендуют эту книгу как руководство в жизни. Как выразилась Светлана Кисуркина, украинский Национальный Лидер: «Я точно знаю, что в критические моменты смогу найти здесь ответы на все свои вопросы».

Ивонн Пендлтон, редактор книги The Mary Kay Way

Предисловие

Большинство книг о руководстве людьми были написаны мужчинами и для мужчин. Я верю, что женщины могут многому научиться с их помощью, но считаю, что мы не можем стать точными копиями наших партнеров-мужчин – потому что мы другие. Женщины могут настолько же точно воспроизводить мужской стиль управления, насколько американский предприниматель способен при ведении бизнеса копировать японский деловой стиль. Это не значит, что американцы и японцы не могут учиться друг у друга – они могут и делают это. Подобным же образом и женщины могут многое почерпнуть у мужчин в области знаний о руководстве, но никогда не смогут точно скопировать мужской стиль управления.

В Mary Kay® на первом плане всегда стоят люди: сотрудники, Независимые Консультанты, по требители и наши поставщики. Мы гордимся собой как «компанией, известной благодаря людям, которых она окружает заботой». Наша вера в необходимость заботы о людях не вступает в противоречие с потребностью в получении прибыли. Естественно, мы следим за своими финансовыми результатами, но это не является для нас навязчивой идеей.

В глазах многих мы представляем собой загадку, однако для меня причины успеха Mary Kay® очевидны. Наша компания преуспела не в результате жесткой конкуренции по закону джунглей, обычной в мире большого бизнеса, а благодаря энтузиазму тысяч наших сотрудников и их отзывчивости к нуждам других людей. Без этого мы никогда не достигли бы того положения, которое занимаем сегодня. Наш секрет заключается в основанной на Золотом правиле (" П о с т у п а й с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой") единой концепции руководства. Наши методы применимы для любой организации, и цель данной книги – поделиться этими методами с вами.

Начало моей истории многим может показаться ее завершением. В 1963 году я вышла на пенсию, проработав двадцать пять лет в сфере прямых продаж. Я любила свою работу и, будучи национальным директором по обучению в крупной корпорации, достигла многих своих целей. Однако скучная жизнь на пенсии вызывала во мне все усиливающуюся неудовлетворенность. Я добилась успеха, однако чувствовала, что мой упорный труд и способности не всегда справедливо вознаграждались. Я знала, что иногда мне не давали реализовать мой потенциал лишь из-за того, что я женщина.

Подавление гнева вредно для здоровья. Долгие годы я гордилась своим неиссякаемым оптимизмом, и вот теперь я была полна пессимистических мыслей. Чтобы отогнать их, я решила составить список всех положительных событий, произошедших со мной за двадцать пять лет. Когда я заставила себя мыслить позитивно, мое настроение чудесным образом изменилось, прежний энтузиазм постепенно вернулся. Мне пришло в голову, что эти записи могут послужить основой для книги, целью которой будет помощь другим. Поэтому я пошла дальше и перечислила все проблемы, которые, по моему мнению, когда-либо мешали моей карьере.

Я вновь и вновь просматривала эти списки, убежденная, что нахожусь на пороге какого-то свершения. Я хотела, чтобы другим женщинам не пришлось переживать то, через что прошла я. Я поняла, что эти списки могут превратиться в книгу, где будут описаны правильные методы управления людьми и их мотивирования. Но у меня не было никакого официально подтвержденного опыта ни в сфере управления, ни в качестве автора. Какими бы ни были эффективными мои идеи, кто к ним прислушается? Тем не менее правило "Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой" не выходило у меня из головы. Если бы я управляла компанией, именно этим правилом я бы руководствовалась в отношениях с людьми.

Я подумала, что, если бы такая компания существовала, это, конечно, была бы "компания мечты". Немедленно у меня возникла смелая мысль: "Почему бы не сделать это на самом деле?" Именно так ко мне пришло решение воплотить мечту в жизнь.

Теперь нужно было определить, что я стану продавать. Я хотела, чтобы это был товар высшего качества, который был бы полезен женщинам и который женщинам же было бы удобно продавать. Также я хотела предложить женщинам неограниченную возможность делать все, на что хватало бы их способностей и мотивации.

После долгих размышлений меня наконец осенило: этим товаром должны быть мои средства по уходу за кожей. Я узнала о них десятью годами ранее от местного косметолога, услугами которого я пользовалась, когда работала в сфере прямых продаж. Она сама готовила кремы и лосьоны для клиентов собственного маленького домашнего косметического магазина по рецептам своего отца. Не только я, но и многие мои друзья и родственники много лет пользовались этими средствами, поэтому после смерти косметолога я выкупила у ее семьи рецепты. Я была уверена, что, если внести в них некоторые изменения и качественно упаковать, они будут отлично продаваться.

Хотя сегодня в ассортименте нашей компании присутствуют и товары для мужчин, моей главной целью было основать компанию, которая обеспечила бы неограниченные возможности именно женщинам. В то время за выполнение одной и той же работы женщинам зачастую платили вдвое меньше, чем мужчинам. Мне не нравилось мнение, что мужчинам платят больше, так как "им необходимо обеспечивать семью". Меня также всегда раздражало, когда менеджеры-мужчины критиковали мои новые идеи, говоря: "Ты мыслишь по-женски".

В этой книге описано, в каких именно аспектах женщины действительно мыслят иначе, чем мужчины. Эти различия никоим образом не означают, что женский способ мышления хуже или несовместим с мужским. Одной из моих целей при основании Mary Kay® было именно создание деловой атмосферы, в которой женское мышление не будет недостатком. В моей компании эту особую чувствительность и таланты, часто называемые женской интуицией, будут поощрять, а не подавлять.

При создании компании я поставила на карту все свои сбережения. Если бы бизнес провалился, у меня больше никогда не было бы возможности начать собственное дело. Однако в отличие от многих людей, начинающих бизнес, я не ставила главной целью получение максимальной прибыли.

13 сентября 1963 года я открыла в Далласе офис Mary Kay Cosmetics площадью 500 квадратных футов. Мой двадцатилетний сын Ричард присоединился ко мне, и девять женщин-энтузиасток стали первыми Независимыми Консультантами по красоте Mary Kay®. Все мы работали бок о бок. У нас не было никаких должностных инструкций. Мы делали все, что было необходимо. Я не только продавала продукцию сама, обучала других женщин и проводила совещания по вопросам продаж, но и выносила мусор.

Ричард вел бухгалтерию и формировал заказы. С годами бизнес стабильно рос, а мы неуклонно придерживались нашего первоначального решения следовать Золотому правилу при ведении дел и предоставлять женщинам неограниченные возможности.

Сегодня, будучи основателем и председателем совета директоров Mary Kay®, я наконец пишу книгу о руководстве, которое началось для меня в 1963 году. То, что раньше было лишь теорией, теперь стало фактом. Сегодня у нас за плечами двадцать лет успешной деятельности. Эта книга предназначена специально для тех миллионов женщин, которые хотят изменить свою жизнь.

Когда мы начинали наш бизнес, нам было легко вести себя как одна дружная семья. Нас было немного, и каждый зависел от остальных. Мы заботились друг о друге и работали наравне. Теперь мы крупная компания, и нам уже нелегко поддерживать семейную атмосферу. Однако нелегко не значит невозможно. Мы постоянно упорно работаем над этим, придавая сохранению семейной атмосферы первостепенное значение. И это действует.

Программа «удочерения»

Одна из проблем, которых я в первую очередь хотела избежать в компании своей мечты, – это распределение территорий. В прошлом я работала в нескольких компаниях, занимающихся прямыми продажами, и я помню, как несправедливо со мной обошлись, когда мне пришлось переехать из Хьюстона в Сент-Луис, где находилось новое место работы моего мужа. Хьюстонское подразделение продаж, формированием которого я занималась более восьми лет, приносило мне тысячу долларов комиссионных в месяц, и все это я потеряла после переезда. Мне показалось несправедливым, что кому-то другому достанутся в наследство консультанты, на обучение которых я затратила столько сил.

Поскольку у нас в Mary Kay® нет закрепления территорий, Независимый Лидер, живущий в Чикаго, может во время отпуска во Флориде или визита к другу в Питтсбург найти нового члена своей команды – и в дальнейшем будет получать комиссионные с суммы розничных продаж, осуществленных этим Консультантом по красоте независимо от места своего проживания. При этом опекать и обучать новичка будет Независимый Лидер в Питтсбурге; новый Консультант будет посещать собрания питтсбургского подразделения и участвовать в местных соревнованиях по продажам. И, хотя питтсбургский Лидер затратит много времени и сил на нового Консультанта, комиссию, повторюсь, будет получать тот, кто этого Консультанта нашел. Это и есть наша программа "удочерения".

Сегодня с нами работают тысячи Лидеров, и большинство из них занимаются обучением и мотивацией людей, приведенных в компанию Лидерами из других штатов. У некоторых есть Консультанты по красоте в дюжине и больше штатов. Люди со стороны, глядя на нашу компанию, говорят: "Невозможно, чтобы ваша программа «удочерения» работала!" Но она действительно работает. Каждый Лидер пользуется плодами работы членов своей бизнес-группы в других городах, а взамен помогает членам других бизнес-групп на своей территории.

"Но какой смысл тратить силы на обучение «удочеренного» Консультанта, не получая комиссионных с ее продаж? – недоумевают люди из других компаний. – Зачем мне трудиться, продвигая члена твоей команды, для того чтобы ты мог получить всю комиссию? Ради чего?" Однако в Mary Kay® многие Лидеры, имеющие по сотне «удочеренных» Консультантов, так не считают. Вместо этого они думают: «Я помогаю им, а кто-то другой помогает Консультантам моей бизнес-группы в другом городе». Эта система действует, и, насколько мне известно, ни в од ной другой компании нет ничего подобного. Но такую систему фирма должна вводить изначально. Я не думаю, что программа «удочерения» будет эффективна, если попытаться ввести ее спустя годы после основания компании.

Когда мы начали нашу программу «удочерения», всем казалось, что она бесперспективна. Но я знала, что она будет работать: ведь она опиралась на Золотое правило. Мы в Mary Kay® иногда называем это Принципом «Иди и отдавай» (Go-Give principle). Это философия, основанная на взаимопомощи, и она применяется во всех аспектах нашего бизнеса.

Основная суть Принципа «Иди и отдавай» – отдавать больше, чем рассчитываешь получить взамен. Каждый месяц Независимые Консультанты выбирают среди своих коллег ту, которой лучше всех удается воплощать этот принцип в жизнь, и присуждают ей Ежемесячную награду за бескорыстие. Одной из ее владелиц позже вручается Ежегодная награда за бескорыстие. Поскольку эту награду очень высоко ценила сама Мэри Кэй, Ежегодная награда за бескорыстие считается наиболее почетным среди всех способов поощрения Независимых Консультантов.

Хотя наша программа «удочерения» применима не для каждой компании, она может служить моделью для любого руководителя, стремящегося внедрить среди сотрудников философию взаимопомощи. Хороший руководитель ни в коем случае не должен действовать исключительно из финансовых соображений, рассматривая людей лишь с точки зрения того, какую прибыль они могут принести компании. Атмосфера, подобная той, что царит у нас, должна охватывать всю организацию сверху донизу, от топ-менеджмента до конечного потребителя. Когда каждый мотивирован на помощь другим, выигрывают все.

Что касается нашего подхода к продажам, нам не по душе, когда Консультант по красоте думает: "Сколько я смогу продать этим женщинам?" Вместо этого мы подчеркиваем необходимость мыслить в другом направлении: "Что я могу сделать, чтобы у этих женщин повысилась самооценка? Как помочь им улучшить свой имидж?" Мы считаем, что если женщина чувствует себя привлекательной внешне, она становится привлекательной и внутренне.

Я знаю, что такое провести целый день на ногах и вернуться домой с единственным заказом. И я понимаю чувства Лидера, неделями с любовью и заботой обучавшего нового члена бизнес-группы, который затем уйдет, даже не начав работу. За 45 лет работы в сфере прямых продаж я сталкивалась с большинством всех возможных проблем и пережила немало разочарований. Многие менеджеры пытаются забыть проблемы, с которыми они сталкивались, – я же стараюсь запоминать их. Я считаю, что для руководителя крайне важно уметь вникать в проблемы других людей, и лучший способ получить о них четкое представление – самому в них погрузиться.

Руководство и инструктаж Консультантов по красоте в Mary Kay® осуществляется Лидерами. Каждая женщина начинает работу в нашей компании в качестве Консультанта по красоте, и когда она становится Лидером, она уже прекрасно знакома со всеми подводными камнями, которые могут встретиться в этой сфере деятельности. В рамках нашей обучающей программы мы говорим каждому Лидеру о необходимости задавать себе вопрос: "Если бы я была на ее месте, а она на моем, как бы я решила эту проблему?" Хорошие руководители при помощи такого "двойного видения" справляются с проблемами значительно успешнее, чем те, кто настаивает на рассмотрении всех вопросов лишь с точки зрения начальника.

Глава 3 Невидимый знак

Каждый человек уникален, каждый хочет быть о себе хорошего мнения. Для меня важна помощь другим людям в повышении их самооценки. Когда я с кем-то знакомлюсь, я представляю себе, что он или она отмечены невидимым знаком, гласящим: «Помоги мне ощутить собственную значимость!» Я отвечаю на этот призыв, что творит чудеса.

Некоторые люди, однако, настолько поглощены собственной персоной, что не понимают, что другим тоже необходимо почувствовать свою значимость.

Я уже рассказывала о том, как однажды мне пришлось ожидать в длинной очереди, чтобы обменяться рукопожатием с коммерческим директором компании, который вел себя так, словно меня не существовало. Я уверена, что он и не помнит об этом случае; он, вероятно, так никогда и не понял, как меня обидел. Однако я помню: это равнодушие сильно задело меня. В тот день я получила важный урок, касающийся общения с людьми, который я никогда не забуду: неважно, насколько ты занят, ты должен найти время, чтобы помочь другому ощутить его собственную значимость!

Много лет назад я решила купить новую машину. В то время в продаже только появились двухцветные машины, и я положила глаз на черно-белый «Форд». Поскольку мне никогда не нравилось покупать то, чего я не могу себе позволить, я накопила достаточно денег, чтобы оплатить всю покупку сразу. Эта машина должна была стать моим подарком самой себе на день рождения. Положив деньги в сумочку, я отправилась в автосалон дилера компании Ford.

Продавец явно не воспринял меня всерьез. Он видел, на какой старой машине я подъехала, и решил, что я не могу позволить себе новую. В те дни женщинам было гораздо сложнее, чем мужчинам, получить кредит, поэ то му очень немногие из нас покупали себе автомобили. Мы не являлись, говоря языком продавцов, перспективными клиентами. Представитель Ford едва кивнул мне. Если бы он намеренно пытался дать мне понять, как мало я значу, он не мог бы сделать это лучше. Был полдень, и он вскоре извинился, сказав, что ему пора на обед. Машина была нужна мне срочно, поэтому я попросила позвать менеджера по продажам. Однако его не было на месте, и он должен был вернуться лишь к часу дня. В итоге я решила пойти прогуляться.

Перейдя через дорогу, я набрела на автосалон Mercury и зашла туда просто ради интереса. В демонстрационном зале автосалона была выставлена модель желтого цвета, но, хотя она мне понравилась, она стоила больше, чем я планировала потратить. Однако продавец был очень любезен и дал мне понять, насколько я для него важна. Узнав, что у меня день рождения, он извинился и покинул меня на несколько минут. Через четверть часа секретарша принесла дюжину роз, которые он вручил мне. Мне было очень приятно! Нет нужды говорить, что вместо черно-белого «Форда» я купила желтый "Меркьюри".

Этот продавец заключил сделку благодаря тому, что дал мне ощутить мою значимость. Для него не имело значения, что я была женщиной, приехавшей на старом автомобиле. Он обращался со мной так, будто я была кем-то особенным.

Каждый руководитель должен понимать, что любой человек важен. К несчастью, большинство из нас за всю жизнь так и не реализуют свой потенциал! Считается, что мы используем лишь десять процентов данных нам способностей, а остальные девяносто так всю жизнь и остаются невостребованными. Посмотрите на Бабушку Мозес,^[3] начавшую писать картины в возрасте семидесяти пяти лет. Только тогда она стала всемирно известной художницей, хотя, конечно, обладала талантом и когда была моложе. Разве не было бы жаль, если бы Бабушка Мозес так никогда и не реализовала свой талант живописца?

Глава 4 Хвалите людей

Я верю, что похвала – лучший способ мотивации сотрудников. Мы в Mary Kay® считаем похвалу настоль ко важной, что на этом основан весь наш маркетинговый план.

Большинство женщин последний раз слышали аплодисменты в свой адрес на выпускном вечере в школе или вузе. Иногда кажется, что единственные женщины, которым аплодируют, – это королевы красоты и кинозвезды. Женщина может все время проводить в заботах о своей семье, но если она и слышит какие-то комментарии на этот счет, то лишь тогда, когда прекращает это делать.

Глава 5 Искусство слушать

В школе нас учат читать, писать и говорить, однако не учат слушать. Но хорошие руководители обычно слушают больше, чем говорят. Возможно, не случайно нам даны два уха и всего один рот.

Поощряйте обратную связь

Очень важно поощрять людей к обратной связи, однако при этом необходимо придерживаться трех правил:

1. Слушать то, что вам говорят.

2. Подтверждать получение всей присланной вам корреспонденции.

3. Обеспечивать должное признание авторам всех ценных предложений.

Прислушиваясь к людям, работающим "в поле", мы можем сконцентрироваться на разработке той продукции, на которую есть (или будет) спрос, а следовательно, процесс разработки наших продуктов отличается от аналогичного процесса в других косметических фирмах, не имеющих преимущества такой обратной связи. Так, скажем, некая косметическая компания решила вывести на рынок новую подводку для глаз. После того как они произведут этот товар, они отдадут его своим сотрудникам, занимающимся маркетингом, со словами "Пойдите и продайте это". Затем они будут рекламировать новый продукт по телевидению, щедро оформлять рекламные витрины и стенды в магазинах, заказывать массовую рассылку рекламных материалов. Они будут пытаться сформировать спрос на свой товар уже после того, как он был произведен. Мы же, наоборот, знаем, чего хотят наши покупатели, еще до создания соответствующего продукта. Когда, например, мы пополняем нашу товарную линию новой водостойкой тушью, мы делаем это в ответ на пожелания, которые потребители выразили Независимым Консультантам.

Иногда я слышу, как руководители компаний объясняют, что их фирмы "не приспособлены к тому, чтобы так внимательно прислушиваться к своим торговым агентам". Однако если компания с сотнями тысяч Независимых Консультантов по красоте может к ним прислушиваться, то сможет и любая другая – если ее руководство действительно этого захочет. Я знала одного менеджера по национальным продажам, который звонил каждому из своих 35 торговых агентов не реже, чем раз в неделю. Постоянное общение с продавцами позволяло ему быть в курсе того, что происходит "в поле". Другой менеджер по продажам, руководивший 40 торговыми агентами, каждую неделю звонил 25 своим случайно выбранным сотрудникам. Он мог дружески поинтересоваться: "Как идут дела? Чем я могу помочь? Если у вас есть какие-то вопросы, пожалуйста, спрашивайте". Оба этих менеджера ясно давали понять, что они никогда не бывают слишком заняты, чтобы ответить на звонок. Если они по какой-то причине бывали недоступны, каждый из них, прежде чем отправиться спать, перезванивал своим торговым агентам, желавшим с ним поговорить.

Хотя у многих компаний имеется возможность прислушиваться к своим сотрудникам, занимающимся продажами, они этого не делают. Один очень успешный агент по страхованию жизни как-то признался мне, что в его компании полностью игнорируется информация, которую агенты, непосредственно работающие с клиентами, сообщают сотрудникам головного офиса. "Я больше не утруждаю себя предложениями, – поделился он со мной, – потому что они не обращают внимания на то, что им говорят. Каждый раз, когда я высказываю какую-либо идею, наши маркетологи отвечают: "Занимайся продажами, мы сами решим, какую маркетинговую политику проводить. У нас есть все необходимые специалисты для разработки маркетинговой концепции – не трать свое время на то, чтобы об этом думать. Делай свою работу, а нашу оставь нам"". Эта страховая компания не только упускала возможность воспользоваться потенциально ценными предложениями, но и оскорбляла при этом чувства своих сотрудников.

Я убеждена, что руководитель, не прислушивающийся к словам своих сотрудников, демонстрирует тем самым халатность. К счастью, как только вы осознаете важность умения слушать, вам будет несложно применять его на практике. Ваши сотрудники донесут до вас всю информацию о происходящем, если будут знать, что вы готовы их выслушать.

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

"Я поняла, что мне действительно не хватало умения слушать, чтобы по-настоящему услышать то, что говорили мне члены моей команды, – говорит Норелль Тернер-Аллен из Австралии. – Этот навык крайне необходим для личностного развития".

"Научиться слушать было для меня самой сложной задачей и самым полезным навыком, потому что я настоящая болтушка!" – рассказывает жительница Техаса Анна Эуинг, начавшая сотрудничать с Mary Kay® через два года после основания компании.

"Эта компания базируется на любви наших клиентов к продукции Mary Kay® и на нашем внимании к их потребностям. Заботьтесь о покупателях, научите их использовать ваши товары и установите с ними доверительные отношения, и в результате вы получите их лояльность и стабильный бизнес", – советует Джуди Кавьеки из США. По профессии она маркетолог, но гибкость, которую она выработала в ходе работы с Mary Kay®, помогла ей обеспечить максимальную заботу своему мужу, у которого больное сердце, сестре, страдающей церебральным параличом, и матери, у которой обнаружили неизлечимую болезнь. «Меня бросает в дрожь при мысли о том, как бы я пережила все это на своей прежней должности», – говорит она сегодня.

Глава 6 Грамотная критика

Я считаю, что руководителю вообще не следует критиковать своих подчиненных. Говоря так, я не имею в виду, что критика в принципе не должна иметь места: порой руководитель просто обязан выразить свое неудовлетворение. Однако критика должна быть направлена на то, что делается неправильно, а не на того, кто это делает.

Когда кто-то делает что-либо не так, не стоит смотреть на это сквозь розовые очки. Однако критика должна быть выражена тактично, иначе она будет деструктивной. Руководитель должен уметь указать сотруднику на его ошибки, не задевая при этом его самолюбия.

Когда кто-нибудь приходит ко мне в кабинет, для меня очень важно создать атмосферу, способствующую беседе. И я пришла к выводу, что легче всего этого добиться, убрав физический барьер в виде письменного стола. Этот стол символизирует власть. Он словно говорит человеку, сидящему по другую сторону, о том, что у меня есть право указывать ему, что он должен делать. Я же предпочитаю выступать в роли друга и коллеги, а не начальника. Поэтому мы садимся на удобный диван и обсуждаем свои дела в менее формальной обстановке.

Я верю в силу прикосновения. Это для меня естественно, поэтому мне удобно это делать. Это помогает другому человеку почувствовать себя непринужденно. С одним человеком лучшим приветствием будет рукопожатие с другим – похлопывание по спине, а с третьим – крепкие дружеские объятия. Все мы слышали истории о врачах, умеющих найти подход к больному и буквально держащих руку на пульсе у пациента. Точно так же и у руководителя бывают случаи, когда необходимо продемонстрировать правильный подход к подчиненным. Так начните – обратитесь к кому-нибудь и дотроньтесь до него – это хороший прием при управлении людьми.

Опирайтесь на опыт

Хороший руководитель действует, прибегая не только к теоретическим знаниям, но и к практическому опыту. Самые простые распоряжения могут остаться невыполненными, если вы не предоставите исчерпывающих доказательств того, что они действительно осуществимы. А что может служить лучшим доказательством, чем уверенность в том, что вы можете это сделать? Это было основной причиной создания одного интересного плана в Mary Kay®. Мы попросили Независимых Консультантов запланировать десять классов по красоте на одну неделю. Мы были уверены, что, если они ежедневно будут проводить по два класса, их продажи значительно возрастут. Поэтому по дороге домой с конференции Лидеров сотрудники-руководители разработали план для достижения этой цели. На следующем собрании сотрудников один из них, недавно ставший членом команды руководителей, обратился ко мне.

– Мэри Кэй, – сказал он с большим энтузиазмом, – у нас есть отличная идея, и мы знаем, что вы будете от нее в восторге!

– И что же это за идея? – спокойно спросила я.

– Мы решили, что если вы, при всей вашей занятости, проведете десять классов по красоте за неделю, то гда каждый Консультант и Лидер бизнес-группы будут знать, что смогут и они! – Он бросил взгляд на остальных, а затем осторожно добавил: – Вы бы на это согласились?

Я не провела и десяти классов по красоте за десять предшествующих лет, поэтому такая перспектива меня шокировала. Однако я размышляла о том, что, если бы я это сделала, никто бы не сомневался в том, что он также на это способен.

– Отличная идея, – произнесла я вслух, постукивая пальцами по столу. – Я это сделаю.