Ситуация: “норсерн петрокемикл компани” (мнк)

В 1974 г. "Норсерн Петрокемикл Компани" (Northern Petrochemical Company), дочернее пред­приятие компании "Норсерн Нэшнл Гэз" (Northen National Gas), которая теперь называет­ся "Интернорс" (Internorth), решила заняться про­изводством полипропилена. Решение основыва­лось на анализе производственных мощностей фирмы и прогнозе спроса.

Что касается производственного процесса, то МНК уже производила пропилен - вещество, являющееся одним из компонентов полипропи­лена, поэтому головная компания могла бы обес­печивать филиал сырьем для выпуска новой продукции. Оценив рынок, МНК пришла к выводу, что с начала 60-х годов среднегодовые тем­пы роста объема продаж составляли 15-20%. По ее оценкам, в будущем эти темпы должны возрасти из-за повышения цен на бензол и воз­можных его нехваток, что отразится в негатив­ном смысле на продаже полистирола, так как во многих случаях полипропилен может его заме­нить. Рынок полипропилена можно разбить на два сегмента по свойствам конечного продукта. На долю монополимера приходится сегмент, со­ставляющий 85% рынка. Этот материал исполь­зуется в ковровых покрытиях, для производства упаковочной пленки, а также для получения во­локон. Сополимер идет на изготовление корпу­сов батареек, сумок и бутылок высокой прозрач­ности. МНК в наибольшей мере интересовалась сегментом сополимера, поскольку это была об­ласть новейших технических достижений, где можно было надеяться на высокие темпы роста спроса и умеренную конкуренцию.

МНК не сомневалась в своих возможностях увеличения объема продаж при повышении эффективности производства и снижении издержек. Одним из перспективных направлений развития было производство из сополимера компонентов для автомобилей. Для развертывания производства полипропилена требовались средства на исследования и разработки с целью повышения качества продукции и совершенствования технологии. МНК решила инвестировать в проект свыше млн. долл., но технических возможностей для введения необходимых изысканий не хватало. Опора только на собственные возможности значительно отсрочила бы выход на рынок полипропилена. Кроме того, повышался риск правовых осложнений, поскольку в судах уже рассматривалось несколько дел о нарушениях прав патентовладельцев: выпускающие материал компании обвиняли конкурентов в том, что они скопировали элементы их технологических процессов.

Суммарный объем продаж компании "Нортон Нэшнл Гэз" в 1974 г. составил около 1 млрд. л., из которых, около 20% пришлось на МНК, 1ло 62% всех продаж - природный газ для потребителей в США и Канаде. МНК, являясь нефтехимическим филиалом головной компании, развивалась более быстрыми темпами, чем компания в целом, и достигла успехов в производстве таких материалов, как антифриз и полиэтилен низкой плотности. Технология производства пластмассы была куплена на основе лицензии у другой фирмы, после того как МНК определила для себя рынки реализации полипропилена - обли­вка мусорных баков и производство мешков для опавшей листвы. Затем были получены подтверждения коммерческого успеха применения других разработанных самой фирмой технологических процессов.

Далее МНК начала искать фирму, готовую уступить технологию производства полипропилена на приемлемых условиях. Из девяти производителей в США только трех можно было считать достаточно преуспевшими в разработке нужной технологии. Одна из них - "Геркулес"- компания, занимавшая господствующее положение на рынке полипропилена. Эта фирма проявила интерес к МНК, - некоторые из ее клиентов хотели иметь резервный источник поставок на случай неожиданных проблем у основного поставщика. Для МНК такая схема оказалась неприемлемой по стратегическим соображениям, поскольку МНК неизбежно бы стала зависеть от "Геркулеса". За­ем МНК завязала контакты с фирмой "Риксен Дивижн" (Rexen Division), отделением "Дарт Индастриз" (Dart Industries). Эта фирма отказа­лась от продажи своей технологии, так как боя­лась обострения конкуренции. Не удалось дос­тичь соглашения и с фирмой "Филлипс Петроле­ум" (Phillips Petroleum) по следующим причинам: во-первых, фирма еще не завершила разработку сегмента технологического процесса, который МНК считала важнейшим; во-вторых, она не хо­тела появления на рынке нового конкурента.

Исчерпав все возможности внутри страны, МНК обратила свои взоры за границу. Выявление подходящих партнеров оказалось здесь более сложным делом, поскольку по поводу многих компаний имелось подозрение, что между разра­боткой полноценного продукта и началом его промышленного производства существует боль­шой разрыв. Иначе говоря, анализируя то, что продавалось на рынке, руководство МНК не мог­ло выбрать нужные ей компании. Из-за различий в специфике рынков некоторые европейские и японские производители разрабатывали свою продукцию несколько лет, прежде чем начать ее промышленный выпуск.

После предварительного изучения были выяв­лены пять фирм из четырех стран: "Токуяма Се­да" и "Мицубиси Петрокемикл" (Мitcubishi Petrochemical) из Японии, "Солвэй" (Solау) из Бельгии, "Монтедисон" из Италии и БАСФ из Германии, МНК связалась с каждой из них и уста­новила, что ни одна не вышла на стадию про­мышленного производства современного сополи­мера. Чтобы заключить с МНК какое-нибудь сог­лашение, каждая из перечисленных фирм была готова поделиться результатами своих исследова­ний и разработок и провести специальные завод­ские испытания для выполнения просьбы МНК о дополнительной информации. Интересно отме­тить, что для получения одного и того же продук­та каждая фирма предложила свой метод.

До начала переговоров МНК предстояло вы­брать компанию и метод, которые с наибольшей вероятностью обещали бы успех. Выбор пал на БАСФ, компанию, обладающую наибольшими возможностями, поскольку она была и остается одним из гигантов химической промышленности; в 1974 г. объем ее продаж превысил 8 млрд. долл. Около 55% продукции этой немецкой фирмы продается за пределами Германии; в 1973 г. объем ее продаж в США составил 523 млн. долл. Поми­мо экспорта в США, БАСФ вложила значитель­ные средства в американскую промышленность; наиболее яркие примеры-полностью контролируемая БАСФ компания "Уайандотт Кемикл (Wyandotte Chemical) и совместное предприятие с "Доу Кемикл" под названием"Доу Бадиш" (Dow Badische). Ежегодно БАСФ вкладывала в амери­канскую химическую промышленность 45-55 млн., долл.; ожидалось, что в 1975 г. эта цифра достигнет 90 млн. долл.

Руководитель БАСФ д-р Матиас Зеефельдер сообщил, что не рассчитывает на расширение за­падногерманского рынка в 1975 г. из-за неготов­ности части клиентов покупать их продукцию. Это могло затруднить инвестирование в немец­кие предприятия на территории США, которым пришлось бы заняться неконкурентной продук­цией типа кальцинированной соды и хлора. Ис­пытывая трудности с притоком наличности, БАСФ не могла выделить средства на разработку новых продуктов” пользующихся спросом на рын­ке. Д-р Зеефельдер указал также, что на основных направлениях своей деятельности (пластики, син­тетические волокна и красители) компания столк­нулась с трудностями, поэтому придется уделить больше внимания другим, уже разработанным ви­дам продукции. Кроме того, сильная западногер­манская марка делала немецкую продукцию доро­гой для других стран, что затруднило экспортные операции.

В начальной стадии переговоров стороны так и не решили, какую технологию БАСФ готова до­водить до промышленного уровня с американ­ской компанией, в то время как по другим позициям соглашение могло быть достигнуто. БАСФ хотела продать технологию, уже разработанную, но требовавшую выделения дополнительных средств для продолжения изучения сополимера, что в то время для немцев было неактуально, по­скольку они не рассчитывали на скорое формиро­вание спроса на этот продукт в Европе. БАСФ не хотела приобщаться и к будущей готовой техно­логии, если ее удастся разработать. МНК же хоте­ла большего, нежели простое усовершенствование полупромышленной экспериментальной установ­ки, и надеялась убедить БАСФ изменить пози­цию, если бы удалось достичь соглашения, отве­чавшего изначальным намерениям МНК.

Задача №4

 

Вопросы

1. Какие главные организационные проблемы ме­шали развитию международных операций фирмы "Вестингаус"?

2. Какие показатели могут повлиять на успешное внедрение матричной организационной стру­ктуры?

4. Как компания, подобная "Вестингаус", может реализовать цель, продаж?заключающуюся в увеличе­нии процентной доли заграничных предпри­ятий в объеме

4. Каким образом возросшая склонность к созда­нию альянсов связана с международной стра­тегией и организационной структурой корпо­рации "Вестингаус"?

5. Считаете ли вы, что "Вестингаус" имеет долго­срочные стратегические намерения? Если да, то каковы они, и какими должны быть по ва­шему мнению?

 

СИТУАЦИЯ: КОРПОРАЦИЯ “ВЕСТИНГАУС”

1980 г., в период крупной организационной перестройки в корпорации "Вестингаус", ее вице-президент Дуглас Дэнфорт сообщил, что намерен увеличить долю продаж за границей с 27 до 35% 84 г. По признаку наивысшего потенциала было выбрано 17 стран, которым уделили наибольшее внимание при движении к данной цели. С учетом темпов расширения международной деятельности цель казалась вполне достижимой. Однако интерес "Вестингаус" к продажам за рубежом в 80-х годах снизился, и к 1989 г. доля сбыта границей составила только 18%. Для того чтобы понять взаимосвязи целей корпорации с ее международной деятельностью, следует проанализировать некоторые изменения, произошедшие в деятельности корпорации за последние 25 лет, В 1969 г, высшее руководство "Вестингаус" с сожалением констатировало, что их главный союзник "Дженерал Электрик" 25% своей продукции продает за границей, а "Вестингаус" - всего 8%. Было принято решение усилить конкурентную борьбу с "Дженерал Электрик" на международных рынках. В этот период корпорация располагала специальным подразделением, занимавшимся международной деятельностью, - "Вестингаус Электрик Интернэшнл", базировавшимся в Нью-Йорке, а не в Питсбурге, где располага­ть штаб-квартира. Между 1969 и 1971 гг. объем продаж за границей вырос до 15%, и тогдаш­ний председатель правления Дональд К. Бернхэм сказал: "Наша цель - 30% бизнеса за пределами США. Я надеюсь ее достичь, а затем повысить планку". Активизация сбыта за рубежом в значительной мере была результатом агрессивной покупки иностранных предприятий. Это означало заметное изменение практики заграничных операций, поскольку, начиная с первой мировой войны, когда в Европе были конфискованы три е филиала, корпорация полностью ориентировалась на экспорт продукции и лицензионные соглашения.

С 1969 по 1971 г. "Вестингаус Электрик Ин­тернэшнл" действовала параллельно с четырьмя другими подразделениями корпорации, завоевы­вая иностранные рынки. Все они функционирова­ли как компании, отвечавшие каждая за свою группу диверсифицированного ассортимента. Специализированное международное подразделе­ние жаловалось руководству, что остальные четы­ре компании рассматривают операции за грани­цей как придаток к их основной деятельности и не желают предоставлять достаточную техниче­скую помощь и уделять должное внимание ассор­тименту. Поскольку специализированное подраз­деление зависело от продуктовых групп по ассор­тименту, шедшему на экспорт, возникали пробле­мы с надежностью поставок. Продуктовые ком­пании были готовы отправлять продукцию за гра­ницу, когда имелся ее избыток, но не желали это­го делать, когда возникал дефицит. В первую оче­редь это объяснялось тем, что от такого рода опе­раций кредиты и прибыль получала "Вестингаус Электрик Интернэшнл", а не продуктовые ком­пании. Кроме того, продуктовые группы не жела­ли предоставлять международному подразделе­нию своих лучших специалистов для оказания по­мощи при экспорте технически сложной продук­ции или оказывать поддержку предприятиям, ку­пившим лицензии "Вестингаус", или филиалам.

В ответ на эти жалобы корпорация решила в 1971 г. ликвидировать международное подразде­ление. Четыре построенные по продуктовому принципу компании приняли на себя всю ответ­ственность за производство и продажу продукции на мировом уровне. (В ассортимент "Вестингаус" входит свыше 8 000 наименований, включая фи­нансирование операций с недвижимостью, произ­водство топлива для АЭС, телевизоров, электрон­ных систем и розлив безалкогольных напитков в бутылки.) Основополагающая идея заключалась в том, что специалисты этих четырех подразделе­ний (компаний) в силу знакомства с технологией сумеют продавать свои изделия лучше, чем ото­рванная от остальной части корпорации между­народная компания. А поскольку отныне работа этих подразделений будет оцениваться с учетом зарубежных операций, они начнут выделять необ­ходимые ресурсы для зарубежных предприятий с большей готовностью. На решение о переходе от международной компании к глобальной органи­зации, построенной по продуктовому принципу, повлияло и то соображение, что подобное изме­нение несколько лет назад с большим успехом со­вершила "Дженерал Электрик".

Когда ответственность за международную дея­тельность была передана отечественным отделе­ниям, многие менеджеры из бывшего нью-йорк­ского подразделения не скрывали своего мнения, которое выражалось следующим образом: "Этим неотесанным провинциалам из Питсбурга нельзя доверить отыскать американское консульство за границей, не то, что потребителей". Хотя руково­дители каждого из четырех продуктовых подраз­делений могли выбирать, заниматься или не зани­маться международной деятельностью, все они решили ею заняться, по крайней мере, примени­тельно к части своей продукции. Между 1971 и 1976 гг. сбыт за рубежом вырос до 31% от общего объема продаж фирмы, В эти пять лет диверсифицированность продукции продолжала увеличи­ваться. Продуктовый акцент был еще более уси­лен в 1976 г., когда в корпорации произошла ре­организация с образованием 37 оперативных групп, ставших организационными единицами фирмы. Каждая такая единица получила значи­тельную автономию, в том числе свободу дейст­вий за границей.

С 1976 по 1978 г. объем продаж за границей упал до 24%. Распределение ответственности ме­жду продуктовыми подразделениями еще больше усложнило сотрудничество между ними и поро­дило проблемы дублирования функций на зару­бежных рынках. К примеру, был случай, когда од­ному агенту по сбыту принимавший его саудоаравийский бизнесмен показал 24 визитные карточ­ки агентов 24 других отделений корпорации и спросил: “Кто же здесь представляет "Вестингаус"?” Бывало и так, что разные подразделения корпорации создавали филиалы в одной и той же стране, при этом один филиал имел избыток на­личности, в то время как другой вынужден был брать займы в местных банках под грабительские проценты. Во многих случаях для реализации крупных проектов требовалось тесное сотрудни­чество организационных единиц, каждая из кото­рых отвечала за определенную часть проекта. Иногда этим подразделениям не удавалось дого­вориться о своевременной сборке узла, и предпочтение отдавалось конкурентам - фирмам "Браун, Бовери" (Brown,Boveri) из Швейцарии или "Хитачи" из Японии. В Бразилии три сбыто­вые группы фирмы требовали от одного и того же потребителя оплату за одну и ту же работу.

В 1978г. Дуглас Дэнфорт, вице-президент, отвечавший за производственные операции кор­порации, чрезвычайно заинтересовался расширением зарубежных операций в целях увеличения объема продаж. Кроме того, он имел опыт рабо­ты в канадском и мексиканском филиалах. В на­чале 1979г. Дэнфорт дал задание менеджерам высокого уровня основательно изучить международные операции корпорации и в течение 90 дней представить свои рекомендации. Исследовательская группа проинтервьюировала работников "Вестингаус" в США и за их пределами, а также проанализировала, как осуществляют загранич­ные операции другие фирмы. Исследователи ре­комендовали постепенный переход к 1983 г. к матричной структуре с назначением руководителя по международным операциям. Эти операции следовало организовать по региональному при­знаку, выделив три основных региона. План бы; принят и утвержден. В 80-х годах число регионов увеличилось до пяти. Достижение согласия между регионально и продуктово ориентированными подразделениями корпорации стало символом с хода от прежней, только продуктовой ориента­ции. Выступая перед 220 менеджерами высшего ранга, Дэнфорт сказал: "Некоторые из вас при­способятся и сохранят свои подразделения, но найдутся и такие, кто не сможет уцелеть".

Чтобы добиться запланированного роста, корпорации пришлось объединить планы страновых филиалов с планами продуктовых подразделений. Иначе говоря, если продуктовое под­разделение хотело увеличить на 40% сбыт в Бразилии своей коммутационной аппаратуры, а руководитель бразильского филиала настаивал на цифре 50%, они должны были вместе выработать приемлемое соглашение или отложить принятие решения до рассмотрения ситуации на более высоком уровне региональной и продуктовой структур корпорации. Разногласия могли разрешаться даже на уровне комитета по корпоративным операциям, в состав которого входят председа­тель правления, вице-председатель, три прези­дента продуктовых групп, главный финансовый руководитель фирмы и президент международной группы.

В конце 80-х годов произошли два крупные изменения. Во-первых, корпорация стала планомерно избавляться от продукции и услуг потреби­тельского назначения, которые в тот период не приносили высоких доходов. В результате "Вестингаус" стала одним из лидеров 80-х годов по доходам на акцию, однако отдельные аналитики пришли к заключению, что фирма губит свой бизнес. Например, производство подъемников никогда не имело особых успехов на международ­ных рынках и приносило незначительный доход на развитом североамериканском рынке. После продажи отделения швейцарской "Шиндлер Груп" (Shindler Group) объем продаж в первой половине 1989 г. вырос на 50%.

Другое крупное изменение состояло в актив­ном создании корпорацией "Вестингаус" альян­сов с неамериканскими компаниями. Результата­ми этих альянсов стали два совместных предпри­ятия со шведско-швейцарской фирмой "Асеа Браун Бовери" (Asea Brown Boveri) по производ­ству паровых турбин, генераторов, оборудования для генерирования и передачи электроэнергии. Для этого "Вестингаус" продала 45%-е доли в обоих предприятиях, ранее бывших ее полной собственностью. В другом случае было создано новое совместное предприятие с немецкой фир­мой "Сименс" по выпуску средств автоматиза­ции. "Вестингаус" и "Сименс" планируют созда­ние еще нескольких совместных предприятий по производству промышленных прерывателей и управляющего оборудования. Еще в одном слу­чае корпорация "Вестингаус" продала свои пред­приятия по производству электродвигателей ма­лой и средней мощности, которые не смогли вы­держать конкуренцию с дешевой импортной продукцией, а затем с тайваньским производите­лем создала новое совместное предприятие по выпуску электродвигателей.

 

Задача №5

Вопросы

1. Каковы основные причины появления проблем у фирмы "Блэк энд Декер"?

2. Что следовало бы ей предпринять для преодо­ления возникших трудностей?

 

СИТУАЦИЯ: ФИРМА "БАЭК ЭНД ДЕКЕР"

Фирма "Блэк энд Декер" (Blak & Decker), прежде известная как изготовитель инструмента с меха­ническим приводом для профессионалов, в на­стоящее время занимается производством, марке­тингом и обслуживанием широкой номенклатуры инструментов с механическим приводом, бытово­го инструмента и трудосберегающих приспособ­лений, широко используемых в быту и для про­фессиональных нужд. В 70-х годах, перед расши­рением своей производственной базы с целью ох­вата более крупного сегмента рынка бытовых ин­струментов, фирма процветала. Ей принадлежала значительная доля мирового рынка инструмента с механическим приводом, специалисты по ана­лизу финансов не сомневались в будущем фирмы.

Однако к 1981 г. картина начала меняться. Снизились доходы, а спад в мировой экономике обусловил снижение сбыта на рынке инструмента с механическим приводом - козырной карты фирмы. Другие события в мировой экономике усугубили трудности фирмы "Блэк энд Декер". Усиление доллара ослабило позиции фирмы на мировых рынках и сделало ее уязвимой относи­тельно действий иностранных конкурентов.

Пока происходили эти события, японская фирма "Макита Электрик Уоркс" (Makita Electric Works) и немецкая "Бош" (Bosch) начали перехва­тывать долю рынка фирмы "Блэк энд Декер". Японская фирма разработала глобальную страте­гию, которая позволила ей стать производителем инструментов с самыми низкими издержками в мире. Она решила, что потребители разных стран в действительности не нуждаются в широком ас­сортименте, затем соединила низкие издержки с агрессивным маркетингом, извлекла преимущест­ва из низкого курса иены относительно доллара и ошибок фирмы "Блэк энд Декер" для того, чтобы проложить новые пути на рынок инструмента с механическим приводом. К концу 70-х - началу80-х годов японская фирма сумела добиться 20%-ной доли мирового рынка инструмента с ме­ханическим приводом для профессионалов, поч­ти сравнявшись с фирмой "Блэк энд Декер" по данному показателю.

Трудности фирмы "Блэк энд Декер" отчасти были обусловлены выбранной ею стратегией. К 1982 г. в распоряжении фирмы находилось 25 производственных предприятий в 13 странах ми­ра на шести континентах. В состав фирмы входи­ли три операционные группы, штаб-квартира рас­полагалась в Мэриленде - на восточном побере­жье США. Каждая группа имела свой собствен­ный штат, что вело к дублированию функций. Кроме того, некоторые компании в составе голов­ной фирмы работали автономно, например запад­ногерманский филиал осуществлял операции в каждой из более чем 50 стран, где головная фир­ма "Блэк энд Декер" сама продавала и обслужива­ла свою продукцию. Головная фирма исповедова­ла философию, согласно которой каждый филиал должен приспособить продукцию и ассортимент к уникальным характеристикам рынка, обслужи­ваемого им. Итальянский филиал производил ин­струмент с механическим приводом для итальян­цев, английский - для англичан и т.п.

В результате связь между филиалами ослабла. Зачастую требовались годы, чтобы удачный инст­румент одного филиала могли запустить в произ­водство другие филиалы. Например, очень удач­ный инструмент модели "дастбустер", имевший большой успех на рынке США в конце 70-х го­дов, удалось начать выпускать в Австралии толь­ко в 1983 г. Когда была предпринята попытка вы­бросить на европейский рынок американские из­делия фирмы "Блэк энд Декер", управляющие ев­ропейских филиалов отказались от сотрудничест­ва. Несмотря на стагнацию объема продаж, фир­ма в начале 80-х годов еще удерживала значитель­ную долю рынка инструмента с механическим приводом - свыше 50% в континентальной Ев­ропе и 80% в Англии. Европейские управляющие были уверены, что продукция бытового назначе­ния годится только для американцев и не пойдет на рынках за пределами США.

Проектно-конструкторские центры не были эффективно использованы для разработки тех­нических требований, соответствующих требова­ниям рынка. Например, восемь разбросанных по всему миру центров разработали 260 вариантов приводных двигателей, хотя фирма нуждалась не более чем в 10 моделях. Коэффициент использо­вания производственных мощностей снизился, уровень занятости оказался завышенным, а вы­работка на одного рабочего недопустимо умень­шилась.

В течение ряда лет фирма "Блэк энд Декер" делила бытовые и профессиональные инструмен­ты между двумя операционными группами. Из-за того, что эти группы не смогли работать совмест­но над созданием новых изделий, японская фирма "Макита" смогла занять нишу на рынке инстру­мента средней стоимости. Кроме того, фирма "Блэк энд Декер" начала пробуксовывать с разра­боткой новых видов продукции. Создалось впе­чатление, что компания решила сконцентриро­вать усилия на своих лучших образцах и заняться их активным сбытом.

В середине 80-х годов руководство фирмы "Блэк энд Декер" осознало необходимость карди­нальных изменений. Область, в которой пока не захватили господствующее положение японцы, относилась к хозяйственным принадлежностям и мелким бытовым приборам. Японские потреби­тели не очень интересовались этим, поэтому фир­ма "Макита" и другие конкуренты американской компании не сформировали емкий внутренний рынок, который мог бы сыграть роль экспортной базы. Фирму "Блэк энд Декер" тревожило, как воспримут потребители ее хозяйственные принад­лежности, поскольку им она была прежде извест­на как изготовитель инструмента с механическим приводом. Поэтому в 1984 г. было приобретено отделение фирмы "Дженерал Электрик", специа­лизировавшееся на производстве хозяйственных принадлежностей, уже имевшее определенную ре­путацию в торговой сети и располагавшее доста­точно широким ассортиментом, чтобы обеспе­чить эффект масштаба.

В апреле 1989 г. фирма "Блэк энд Декер" ку­пила "Эмхарт Корпорейшн" (Emhart Corporation), известную в мире дверными замка­ми и скобяными изделиями торговой марки "Куиксет", водопроводными кранами марки "Прайс Пфистер", оборудованием марки "Тру Темпер" для ухода за садом и газонами, болтами марки "Молли" и другими изделиями, популярными у торговли и потребителей. Долг, возникший в свя­зи с приобретением этой компании, создал труд­ности для фирмы "Блэк энд Декер", когда ей при­шлось искать способы снижения издержек произ­водства и привлекать дополнительные средства для обслуживания долга.

 

Задача №6

Вопросы:

1. В чём суть проблем, встающих перед заграничными предприятиями фирмы?

2. Каковы преимущества и недостатки, связанные с принятием решений в штаб – квартире головной компании или непосредственно в заграничных филиалах?

3. Какие альтернативные организационные структуры подходят для заграничных операций компании?

СИТУАЦИЯ: КОМПАНИЯ “НЕСТЛЕ”

 

Бывший директор-распорядитель компании "Нестле" Пьер Лиотар-Фогт как-то сказал: “Возможно, мы единственная настоящая МНК среди существующих”. Конечно, можно считать это высказывание преувеличени­ем, но, действительно, трудно найти другие МНК, так сильно зависящие от зарубежной деятельности. Базирующаяся в Швейцарии "Нестле", одна из 50 крупнейших компаний мира, с самого начала сложилась как МНК. Она возникла в 1905 г. в результате слияния американской и германской фирм. Около 98% продаж "Нестле" проводит за пределами Швейцарии, почти половина руководителей высшего уровня, работающих в центральной штаб-квартире фирмы в Вевее, - не швейцарцы. Француз, итальянец, не­мец и швейцарец, принявший американское гражданство, поочередно зани­мали кресло первого руководителя компании. На карте 16.1 показано, где размещены предприятия "Нестле". Швейцарской компания остается толь­ко в отношении собственности. До 1988 г. ²/₃ акций компании принадлежа­ли и могли быть куплены только швейцарцами. После изменений в уставе компании швейцарцы, в конце концов, потеряют право контроля над ней. Изначальная принадлежность "Нестле" нейтральной стране, никогда не бывшей колонией, позволила ей вести дела даже в тех странах, куда для конкурентов доступ был закрыт, например, в Чили при Альенде, на Кубе и во Вьетнаме. Отмена ограничений на иностранную собственность в Швей­царии стала ответом на критику приобретения швейцарскими фирмами предприятий в странах с недемократическими режимами.

В 1989 г. 421 предприятие компании (они находятся во многих странах мира) обеспечило объем продаж на сумму свыше 32 млрд. долл. США. На долю Европы, Северной Америки и остальных стран приходилось 46, 27 и 27% сбыта соответственно. При таком географическом размахе операций "Нестле" руководствуется четкой политикой принятия решений и опреде­ления ролей руководителей штаб-квартиры и филиалов.

Руководство компании отвечает, прежде всего, за стратегию деятельности. Оно решает вопросы распределения ресурсов по регионам и видам продукции. Например, в начале 80-х годов "Нестле" уменьшила свою зависимость от импорта шоколада, изменив ассортимент, и от стран третьего мира, переместив часть фи­лиалов в Северную Америку. Для сохранения контроля над компанией персонал штаб-квар­тиры принимает решения по всем приобрете­ниям, а также научным исследованиям в цент­рах, находящихся на территории Швейцарии. Выполнение этих функций обеспечивается притоком наличности из каждого географиче­ского региона в адрес головной компании. По сути дела, "Нестле" старается перемещать в Швейцарию почти всю наличность, а уже здесь специалисты решают, в какой валюте ее хранить и в какие страны направлять.

Штаб-квартира занимается также изучением состояния товарных рын­ков и распоряжается объемом и ценами закупок товаров, например, направ­ляя всем зарубежным филиалам, распоряжение о закупке, скажем, зеленого кофе на 3-6 месяцев по цене не выше конкретного максимально допусти­мого уровня. Из-за сильной зависимости от внедрения на рынок новых ви­дов продукции, которые нередко становятся прибыльными лишь через несколько лет, компания должна добиваться сохранения прибыльности хоро­шо освоенных видов продукции, достаточной для мобилизации необходи­мых средств. Если в течение разумного периода новая продукция не стано­вится прибыльной, как случилось, например, с минеральной водой в Бра­зилии, или если завершается цикл рентабельности продукции, что, напри­мер, произошло с консервированными овощами марки "Либби", или же обнаруживается, что сбытовой потенциал продукции низок, как было с дет­ским питанием марки "Бэби-Нат", руководство в Швейцарии принимает решение о прекращении финансирования. Другие подобные решения быва­ют обусловлены тем, что определенные направления деятельности приобре­тенных фирм не соответствуют корпорационной стратегии развития, как это было в случае с полиграфическим и упаковочным бизнесом, являвшим­ся составной частью операций приобретенной "Нестле" фирмы "Буитони-Перуджина" (Buitoni-Perugina).

Бюджет, составляемый по данным с мест на уровне отдельных стран, является главным средством обеспечения порядка, при котором каждое ре­гиональное подразделение выполняет свои функции в общей деятельности компании. Бюджет составляется на год, ревизуется ежеквартально, а утвер­ждается в Швейцарии. Отчеты об исполнении бюджета направляются в штаб-квартиру ежемесячно, где их сравнивают с планами на текущий год и данными за прошлый год. Руководитель отдела сбыта каждого филиала должен удовлетворительно объяснять все отклонения фактических данных от намеченных, в противном же случае вмешивается штаб-квартира. Еще одна функция штаб-квартиры - быть источником необходимой информа­ции: сведения об успехах, неудачах, общем ходе выполнения программ по видам продукции передаются управляющим филиалами. Именно таким об­разом распространялась информация об успехе батончиков из белого шоко­лада в Новой Зеландии и замороженных продуктов питания ассортимент­ной группы "Диетические блюда" в США.

Региональные управляющие, несмотря на описанный выше централизо­ванный подход к управлению, в определенных делах обладают большой сво­бодой действий, особенно в сфере маркетинга. Исследования по новым ви­дам продукции централизованны, поэтому дублирование усилий сведено к минимуму. По завершении разработки новой продукции руководство ком­пании предлагает ее филиалам и может требовать от них проведения пер­вичных рыночных испытаний. Однако руководство не настаивает на про­движении новой продукции на рынок, если управляющие филиалами не считают ее приемлемой. Если же продукция выбрасывается на рынок, упра­вляющие на местах вольны приспосабливать ее к местному рынку до тех пор, пока руководство компании не сочтет вносимые изменения чрезмер­ными и вредными. Один из наиболее ходовых продуктов "Нестле" - растворимый кофе марки "Нескафе" - имеет состав и цвет, индивидуальные для каждой страны.

Помимо бюджетов и отчетов, "Нестле" придает большое значение посе­щениям местных предприятий с целью сбора информации. Также предпри­нимаются шаги для сближения руководства компании и филиалов. Один из способов - чередование работы в филиале и штаб-квартире, другой - проведение совещаний и программ переподготовки, что позволяет соби­рать в одном месте многих руководителей сразу; еще один метод - требо­вание к руководителям корпорации, занимающим высшие посты, чтобы они разговаривали как минимум на французском и английском, а желатель­но еще на немецком и испанском языках, так как это обеспечивает взаимо­понимание с руководителями на местах. Система вознаграждения и стиль управления приспособлены к тому, чтобы текучесть кадров была сведена к минимуму. Сочетание этих разнообразных методов способствует разруше­нию барьеров между штаб-квартирой и филиалами Метод принятия решений в штаб-квартире не остается неизменным.

* Budget- бюджет в американской практике - это финансовый документ типа сметы с разбивкой запланированных и утвержденных расходов (обычно на год) для организации в целом или ее подразделения (филиала). Бюджет носит, как правило, директивный характер, он обязателен к исполнению. В отличие от нашей практики, где бюджеты разрабаты­ваются и утверждаются лишь в государственных органах, в США бюджет как форма текущего финансового плана, имеющая разнообразные модификации, выполняет главную роль также и в системах внутрифирменного планирования и контроля. (Прим. ред.)

В 80-х годах в основном благодаря философии управления Хельмута Маучера, ставшего директором-распорядителем корпорации в 1982 г., произошла определенная децентрализация. Когда X. Маучер занял свой пост, трехуров­невое утверждение требовалось даже для пресс-релизов. Новый руководитель сократил штаты в штаб-квартире, передал больше полномочий на средний уровень управления и заменил 25-страничные ежемесячные отчеты стандартным формуляром в одну страницу. До этого "Нестле" стремилась сбалансировать в одной точке управление функциональной, региональной и продуктовой сферами деятельности. Это означало, что каждый из руко­водителей этих сфер должен был согласиться с решением, прежде чем оно будет окончательно принято, что иногда замедляло процесс принятия ре­шений. От этого подхода отказались в середине 80-х годов, когда встал вопрос о сокращении штатов штаб-квартиры и ускорении принятия решений. Взамен был создан совет генеральных управляющих, в основном представ­ляющих регионы, на которые фирма поделила мир.

Многие действия компании требуют принятия решений о том, на кого следует возложить функции управления и контроля. Принятая в "Нестле политика расширения главным образом посредством приобретения других фирм - одна из разновидностей действий, обусловливающих возникновение ситуаций, не вполне укладывающихся в установленный порядок рас­пределения ответственности. Такая политика основана на убеждении, что разумнее внедряться на высоко конкурентный рынок путем покупки уже функционирующих на этом рынке фирм и перекачки в них необходимых средств, чем организовывать новые подразделения. Поскольку почти не бывает так, чтобы продукция и территориальное расположение приобретаемых фирм в точности соответствовали структуре "Нестле", новые производства приходится приспосабливать к ней.

Например, "Нестле" купила американскую фирму "Либби, Мак-Нейл энд Либби" (Libby, McNeill & Libby), имевшую целый ряд филиалов за границей, в том числе один в Англии. "Нестле" пришлось не только улаживать вопрос о согласова