Фраз, способных убить творчество

 

1. Это хорошая идея, но... 29. Шеф не пойдет на это.

2. Это противоречит политике организации... 30. Люди это не поймут.

3. Все хорошо теоретически, но... 31. Раньше это не использовали.

4. Будьте практиком... 32. Время ушло.

5. Можете ли вы внедрить это в практику? 33. Профсоюз это не поддержит.

6. Слишком дорого стоит. 34. Есть лучший путь.

7. Пока не начинайте ничего. 35. Они не поддержат это.

8. Согласны, но не с этим... 36. Слишком академично.

9. Я знаю, это не будет работать. 37. Очень сложно осуществлять руководство.

10. Это не может работать. 38. Сложно внедрить.

11. Это не соответствует существу... 39. Слишком поздно.

12. Это было сделано раньше. 40. Сейчас слишком много работы.

13. Это требует дополнительных исследований. 41. Слишком много бумаг.

14. Это не будет финансироваться. 42. Довольно старомодно.

15. Это недостаточно хорошо... 43. Слишком рано.

16. Это не ваша работа. 44. Мы это так делали раньше.

17. Давайте дополним это. 45. У нас нет рабочей силы.

18. Давайте обсудим это на... 46. У нас нет времени.

19. Давайте создадим комиссию. 47. Мы слишком большая организация.

20. Давайте сделаем сначала обзор. 48. Мы слишком маленькая организация.

21. Давайте пока немного отложим. 49. Мы никогда так не делали.

22. Давайте попробуем это еще раз. 50. Мы пытались это делать раньше.

23. Мы пока еще не готовы к этому. 51. Что подумают клиенты, заказчики?

24. Конечно, это не будет работать. 52. Что скажет профсоюз?

25. У нас другие планы. 53. Кто еще пытался сделать это?

26. Уверен, вы знаете лучше. 54. Если это хорошая идея, то почему никто предлагал этого раньше?

27. Это не наша проблема. 55. Вы уходите от реальности.

28. Давайте рассмотрим это. 56. То, что мы действительно думаем — это...

Страх казаться глупым – самый трудный барьер для преодоления. Он чаще всего возникает еще в раннем возрасте в детских играх, когда дети начинают смеяться над кем-нибудь из своей компании за высказанную идею или мысль. Затем это переносится в более поздний возраст (школа, техникум, ПТУ, институт...) и у человека возникает комплекс неполноценности.

Этот барьер на высказывание собственного мнения становится почти непреодолимым при совместной работе множества людей (например, совещания, собрания и т. п.).

Есть и другие причины, сдерживающие любых сотрудников от высказывания своей точки зрения:

· более младшие по возрасту и положению в присутствии старших не будут предлагать «дикие» идеи из-за боязни выглядеть глупо;

· у кого-то срабатывает опасение разрушить свои шансы на карьеру;

· сотрудники предпенсионного возраста часто боятся высказывать идеи в присутствии младших (не хотят, чтобы люди считали его старым, выжившим из ума);

· руководители часто не любят выступать против общепринятых точек зрения, в частности, высказанных известными людьми, поскольку есть риск быть неправильно понятыми.

И наше советское воспитание и историческое прошлое способствовали тому, чтобы основная масса людей придерживалась приспособленческого поведения (не высовываться, не выделяться). Проводимые исследования показывают, что немногие (5 – 10%) в среднестатистическом трудовом коллективе способны отстаивать свою точку зрения при любых обстоятельствах.

Кроме того, творческий человек, работая в организации, сталкивается с рядом организационных барьеров [13].

1.5. Организационные барьеры творческого мышления

На многих совещаниях в условиях оперативного решения вопросов высказанная информация не рассматривается как проблема, и решения принимаются без обстоятельного их обсуждения. Иначе говоря, воздействие текучки оказывает существенное давление на принятие решения и частично оправдывает такую скорость.

Стабильность среды, в которой принимаются решения, оказывает непосредственное влияние на творчество. В устойчивых организациях нет потребности в принятии творческих решений. В них, как правило, работники сталкиваются с одними и теми же проблемами (например, в технологии, реализации и т. д.). Опытные работники уже не раз решали эти проблемы в прошлом, и поэтому новые, творческие решения не всегда одобряются под предлогом «Зачем нам нужны лишние хлопоты?»

Стиль управления в организации оказывает непосредственное влияние на отношения в коллективе, психологический климат и на сам процесс творческого мышления. Стиль управления в организации должен стимулировать творчество в работе. Однако с чем же мы чаще всего сталкиваемся в повседневной практике?

 

· С жестким контролем за работой подчиненных, который часто не дает человеку возможностей для творчества.

· С атмосферой неуверенности людей в обстановке наказаний за любой провал или неуспех.

· С недостаточным участием подчиненных в процессе принятия решений.

Безусловно, жесткий контроль дает вначале какой-то сиюминутный успех. Однако с точки зрения долгосрочной перспективы такой стиль не способен поддерживать и поощрять творчество.

Группы по решению проблем

Существует несколько видов групп, создающихся для рассмотрения и решения проблем на предприятиях и в организациях. Между данными группами есть существенные различия, которые следует четко определить. По отличительным признакам можно выделить три основных группы, это:

· целевые группы или группы в подразделениях;

· кружки качества;

· команды улучшения.

Эти два вида групп можно объединить в один тип, так как они имеют одинаковые отличительные признаки [9]. Чем же они отличаются друг от друга?

Целевые группы и группы в подразделениях близки по своей сути к проектным группам, уже действующим на многих предприятиях. И те, и другие создаются для решения определенных (временных) задач, какой-либо внутренней проблемы. Целевые группы создаются обычно руководством компании или одним из высших менеджеров и являются кроссфункциональными, т. е. состоят из сотрудников различных функциональных подразделений и решают проблемы, затрагивающие как интересы данных подразделений, так и организации в целом. Группы в подразделениях формируются руководителем данного подразделения для решения внутренней задачи, хотя допускается участие в работе данной группы и сотрудников других подразделений, обладающих нужными знаниями и навыками.

Существенным требованием к деятельности таких групп является условие подготовленности их участников:

· разбираться в вопросах, связанных с определением, анализом и решением проблем;

· обладать навыками совместной эффективной работы в группах;

· уметь проводить презентации полученных решений;

· осуществлять мониторинг и оценку результатов своей работы.

Отметим отличительные черты целевых групп и групп в подразделениях:

· Данные группы формируются для рассмотрения специфической задачи, которую руководитель организации (или подразделения) считает важной и подлежащей изучению именно групповым методом.

· Право выбора задачи принадлежит тому, кто был инициатором их деятельности (непосредственный руководитель или более высшего порядка). При этом следует иметь в виду, что при любой коллективной деятельности, именно это право лежит в основе обязательств участников по отношению к рассматриваемой задаче.

· Отбор членов группы. Самое главное в этом процессе – необходимость предварительного информирования сотрудников о том, что они будут участвовать в работе группы. Не менее важным является подготовленность участников к совместной работе в группе. Ну и, кроме того, опытный руководитель должен дать гарантии, что отобранные люди будут должным образом поощрены и заинтересованы в решении проблемы. Не менее важным является и гарантия внедрения результатов в производство.

· Формулирование проблемы. Формулировки проблемы должны быть максимально точными и отражать особенности рассматриваемой проблемы. По масштабности данные формулировки не должны выходить за пределы возможностей и компетенций малых групп, численность которых должна быть оптимальной (не более 10).

Кружки качества представляют не просто другой тип групп, а скорее уникальную концепцию.

Кружки качества – небольшая группа работающих, регулярно встречающихся для поиска, анализа, решения и внедрения решений по проблемам производства. Они, как правило, работают в одном подразделении, участке, цехе, отделе. Руководитель кружка не обязательно является формальным лидером группы или подразделения. [13]

Кружки качества представляют собой уникальную возможность выявления и использования творческих способностей работающих в любой компании. Это – участие работающих в управлении производством. Ведь не для кого не секрет, что только человек, работающий на своем рабочем месте, знает о нем больше, чем кто-либо другой, и только он может предложить изменения, реально необходимые для улучшения его работы.

В основе создания кружков качества заложена простая концепция. Большинство людей проявляют интерес к работе и гордятся ею, если могут воздействовать на решение проблем, касающихся их труда. Этот интерес и гордость напрямую связаны с результатом труда, качеством продукции, услуг и конкурентоспособностью на рынке. Это не требует больших финансовых затрат и вложений.

Кружки качества дают участникам ощущение соучастия в решении проблемы организации. Подразумевается, что работающий человек – это личность со своими способностями и желаниями, которая хочет участвовать в решении проблем. В этом и заключается основное достоинство кружков качества: они на практике демонстрируют основные принципы теории практиков управления. Однако это не единовременная формальная кампания по вовлечению работающих в процесс управления, а новый стиль или образ жизни компании.

Отличительные черты кружков качества:

· Самое важное в работе кружков качества – это объединение участников по принципу добровольности. Это обстоятельство обусловливает передачу права, выбора задачи к отдельным участникам группы, что в дальнейшем повышает ответственность за выбор проблем, которые они хотели бы решить внутри собственного подразделения. Также объединение по принципу добровольности способствует возможности свободно высказывать свои идеи.

· Проблемы, рассматриваемые группой, как правило, непосредственно связаны с работой каждого участника.

· Куратор или менеджер высшего уровня является одновременно и руководителем данной группы, особенно в самом начале.

· Кружки качества – создаются не для решения какой-либо единичной проблемы, после чего группы расформировываются. Их цель – поиск узких мест и решение оперативных задач в выбранном направлении деятельности. Работа кружков качества осуществляется на постоянной основе.

Такие команды формируются в основном на органично развивающихся и находящихся на достаточно высоком уровне развития предприятиях [9]. Участники данных групп создаются не столько для решения задач и проблем непосредственно их затрагивающими, сколько для решения усовершенствования деятельности организации в целом. Обычно это проблемы межфункционального характера, выходящие за пределы компетенции отдельных подразделений. Поэтому такие группы обычно состоят из специалистов различных структурных подразделений организации. Только так, при решении специальных проблем может быть достигнут прогресс в реализации усовершенствования.

Отличительные черты команды улучшения:

· Добровольное участие. Первой важной чертой команд улучшения, как и кружков качества, является добровольность участия в работе. Это означает, что люди, объединившиеся в группы, будут заинтересованы в решении проблемы. На практике принцип добровольности выражается передачей группе права выбора проблемы. С учетом установленных ограничений члены группы свободны в исследовании волнующей их проблемы.

· Специфические задачи. Второй характерной чертой команд улучшения является тот факт, что они заняты решением специфических задач. Не важно, что это — проблемы или возможности. Следует отметить, что группы формируются для рассмотрения только одной задачи. Как только она решена, группа расформировывается. Обычно продолжительность работы целевой группы над проблемой, выбранной руководством, не превышает нескольких месяцев. Это справедливо и для команды улучшения. Однако вероятно, что существуют другие задачи, требующие более длительного периода групповой работы, и наверняка есть и такие проблемы, над которыми нужно работать постоянно.

· Состав. Третья характерная черта команд улучшения касается их состава. По численному составу единственным ограничением является то, что команда должна быть небольшой и включать не более десяти человек. Группе разрешается собираться еженедельно максимум на один час. Продолжительность встреч может быть сокращена по желанию членов группы. Важно, что каждому сотруднику организации предоставляется возможность работы в одной из таких команд, так как команды представляют собой очень полезный способ стимулирования участия всего персонала в процессе усовершенствования деятельности и развития навыков решения широкого спектра организационных проблем.