Делегирование полномочий менеджером

Под полномочиями понимают совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов:

1. единоначалие и разделение полномочий;

2. множественное подчинение и поглощение полномочий.

Единоначалие предполагает, что полномочия принимаются из рук только одного непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. Разделение полномочий означает, что сам руководитель не вмешивается в текущие дела подчиненных, а лишь осуществляет общий контроль за ними.

Суть второго подхода состоит в том, что вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия всех нижестоящих сотрудников, что при первом подходе считается недопустимым.

Распределение полномочий всегда происходит сверху вниз по уровням управления. В результате этого складывается иерархия полномочий, которая предполагает их четкое распределение по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Величина полномочий, имеющихся у отдельного субъекта, определяется сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем. Чем эти проблемы будут больше и сложнее, тем значительнее должны быть полномочия у работников, которые заняты их решением.

В значительной степени размер полномочий может предопределяться личными особенностями работников. Например, их образованием, квалификацией, опытом. Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

В количественном отношении масштабы полномочий можно характеризовать двумя параметрами:

1. величиной ресурсов, которыми их обладатель может распоряжаться самостоятельно без согласования с вышестоящим руководством;

2. числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые им решения.

При распределении управленческих полномочий важно соблюдать следующие принципы.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения поставленных целей. Например, если на предприятии предстоит решать вопрос о целесообразности внедрения новой техники, то все отделы и службы должны предоставить необходимые материалы по предполагаемому ассортименту продукции, перспективу получения новых заказов, возможность размещения оборудования на имеющихся площадях, сравнительные данные технических характеристик оборудования, его стоимости и многое другое, что сделает возможным принять грамотное управленческое решение.

Во-вторых, полномочия каждого работника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это позволяет обеспечить четкое взаимодействие персонала. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, работники либо мешали друг другу, либо не имели возможности полностью выполнить стоящие перед ними задачи.

В-третьих, каждый работник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая их менеджеру, и в полной мере отвечать за свои действия и достигнутые результаты.

Ознакомление с практической работой многих менеджеров предприятий, в том числе и полиграфических, показывает, что подавляющее большинство менеджеров не в состоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг их служебных обязанностей. Таких проблем слишком много, они разнообразны, требуют специальных знаний и опыта, а кроме того, больших затрат времени, которого менеджерам систематически не хватает.

Выход менеджеры должны находить в том, чтобы свое внимание сосредоточить на вопросах выработки оптимальной стратегии действий и осуществлении общего контроля за выполнением работ. Решение менее значительных вопросов, а также необходимые для этого права, менеджер должен передавать тем подчиненным, которые обладают нужными знаниями и соответствующим опытом. В результате происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности. Это требует наличия высокого уровня организационной культуры, благоприятного морально-психологического климата в организации и обстановки взаимного доверия между менеджерами и подчиненными. Такая передача полномочий получила название делегирование.

Таким образом, под делегированием полномочий понимают передачу прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей.

Менеджер должен твердо знать, что подчиненным целесообразно передавать следующие виды управленческих полномочий:

· решение некоторых специальных вопросов, в которых исполнители хорошо разбираются;

· осуществление подготовительной работы (обобщение материалов, формулировка первичных выводов и предложений);

· участвовать в совещаниях и заседаниях, выступать на них и делиться опытом.

При таком делегировании полномочий следует учитывать, что в этих случаях нередко черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, и при этом стремиться к первенству. Передав полномочия подчиненным, менеджер не должен мешать их самостоятельной работе, не должен без необходимости вмешиваться в их деятельность. Однако передавать можно далеко не все полномочия. Не следует передавать следующие полномочия:

· решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения;

· решение особо важных и срочных задач, требующих действий в критической ситуации или при повышенном риске;

· общее руководство;

· рассмотрение вопросов, связанных с поощрением или наказанием сотрудников.

Условиями эффективной передачи управленческих полномочий является, прежде всего, тщательное планирование этого процесса с учетом конкретных целей предприятия или подразделения; предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных; разъяснение значения порученного задания для будущего предприятия и для их карьеры; поощрение самостоятельности и инициативы.

Правильное и грамотное делегирование управленческих полномочий дает возможность менеджеру освободить значительную часть своего рабочего времени для продуктивной творческой работы.

Помимо этого делегирование полномочий приближает принятие управленческих решений к месту их исполнения. Это повышает качество, гибкость, оперативность выполнения работы, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний руководства.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет наиболее продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания и опыт; проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать окружающим собственные возможности; получить удовлетворение от выполненной работы; заслужить благодарность от руководства и возможность продвижения по карьерной лестнице. Однако необходимо подчеркнуть, что в ряде случаев, как менеджеры, так и их подчиненные сопротивляются процессу делегирования полномочий.

Среди основных причин сопротивлению делегирования полномочий со стороны менеджеров можно отметить следующие:

· неуверенность в своих силах, возможностях и способностях;

· боязнь потерять свою должность, уважение, авторитет, власть и престиж;

· загруженность текущими делами;

· отсутствие доверия к подчиненным;

· боязнь риска при неправильных действиях подчиненных, получивших дополнительные полномочия;

· отсутствие действенных механизмов оперативного контроля работы подчиненных;

· нежелание осложнять отношения со своими подчиненными и другими сотрудниками;

· определенный стиль управления;

· непонимание важности и перспективности делегирования управленческих полномочий.

Менеджеру полезно знать и учитывать причины, по которым подчиненные не хотят обычно принимать на себя управленческие полномочия. Основными причинами блокирования делегирования полномочий со стороны подчиненных являются:

· подчиненный считает более удобным спросить совет у менеджера, чем самому решать данную проблему;

· подчиненный боится критики за возможные ошибки;

· у подчиненного в данный момент много срочной работы, которую он должен выполнить (или он так только считает);

· отсутствие веры в себя, свои знания, умения и возможности;

· у подчиненного отсутствует соответствующая информация и ресурсы, необходимые для выполнения порученной работы;

· не хочет брать на себя ответственности за порученную работу;

· боязнь оказаться умнее своего начальника;

· подчиненному не предлагается каких-либо стимулов при выдаче дополнительных заданий.

Весьма важно соответствие между полномочиями и ответственностью. Менеджер должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это и есть, так называемый, принцип соответствия.

Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Работники в основном не считают привлекательными эти дополнительные обязанности, а на многих предприятиях желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие на себя этого бремени. В ряде случаев даже самый умный, опытный, инициативный и способный работник по разным причинам не способен в одиночку справиться с делегируемой задачей. В этих случаях можно прибегнуть к коллективному управлению, т.е. поручит выработку и принятие управленческого решения не отдельному сотруднику, а группе. Возглавляет такую группу один из рядовых ее участников, наиболее опытный и пригодный для выполнения такой работы. Менеджер должен создать необходимые условия для продуктивной работы такой группы, предупреждать или ликвидировать конфликты, консультировать в случаях возникновения каких-либо проблем или затруднений. Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда надо найти решение сложной задачи на основе совместных знаний и опыта различных специалистов.

Коллективное управление дает возможность:

· решать сложные задачи, требующие опыта и знаний людей, работающих в различных сферах;

· снизить вероятность ошибок;

· объединить усилия заинтересованных лиц, работающих в разных подразделениях;

· наладить четкий обмен информацией;

· укрепить сотрудничество;

· обеспечить широкую поддержку принимаемого управленческого решения.

Минусом коллективного управления следует считать возможность утечки секретной информации, что в настоящее время для многих предприятий является нежелательным.

Менеджер должен знать все плюсы грамотного делегирования управленческих полномочий, часто использовать этот резерв повышения эффективности своей производственной деятельности.

Вопросы для проверки

1. Что такое полномочия?

2. Какие существуют подходы к распределению управленческих полномочий?

3. Что такое иерархия полномочий?

4. Какими факторами определяется величина полномочий?

5. Как характеризуются масштабы полномочий?

6. Какие принципы соблюдаются при распределении управленческих полномочий?

7. Что такое делегирование управленческих полномочий?

8. Какие управленческие полномочия целесообразно делегировать подчиненным?

9. Какие управленческие полномочия не следует делегировать подчиненным?

10. Каковы условия эффективной передачи управленческих полномочий подчиненным?

11. Что дает менеджеру делегирование управленческих полномочий подчиненным?

12. Что дает подчиненным делегирование управленческих полномочий?

13. По каким причинам менеджеры сопротивляются делегированию управленческих полномочий подчиненным?

14. По каким причинам подчиненные сопротивляются делегированию управленческих полномочий?

15. Что такое принцип соответствия?

16. Каковы плюсы и минусы системы коллективного управления?

 

Стили управления

Менеджеру необходимо четко ориентироваться в существующих стилях управления и уметь адаптировать применяемый им стиль к возникающей ситуации с учетом индивидуальных особенностей подчиненных.

Под стилем управления (руководства) понимают совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Стиль управления предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями менеджеров, преобладающей системой ценностей, типом культуры, а также некоторыми случайными обстоятельствами.

Менеджер должен учитывать в своей повседневной деятельности, что в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение работников не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. В практической деятельности успешное управление является функцией трех переменных:

· менеджера;

· подчиненного;

· ситуации.

Различают демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль основан на сочетании научных принципов управления и максимального использования инициативы и творчества подчиненных. Менеджер, использующий демократический стиль управления, обращается с подчиненными по-товарищески, его тон отдачи распоряжений располагает к сотрудничеству, он не решает один все вопросы без тщательного обсуждения с подчиненными, он систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, в том числе и о трудностях, которые предстоит преодолеть. Такой менеджер правильно реагирует на критику подчиненных в свой адрес, всегда стремиться к общению с подчиненными, он никогда не проявляет своего превосходства над подчиненными, действует не как стоящий над коллективом, а как равный среди остальных членов коллектива. К санкциям, он прибегает лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны, в повседневной практике такой менеджер отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования.

Демократический стиль управления предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей; оценку выполненной работы; подготовку, принятие и реализацию решений; создание необходимых для выполнения определенных работ предпосылок.

Менеджер, который предпочитает демократический стиль управления, проявляет уважение к своим подчиненным, поощряет их инициативу и творческую активность, заботиться о своевременной информации подчиненных по широкому кругу вопросов, всегда считается с мнением и советами подчиненных по возникающим производственным проблемам. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Менеджер демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Менеджер – демократ всегда учитывает возможности подчиненного, его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Менеджер- демократ пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие управленческих решений, предоставляет свободу формулировать собственные идеи на основе целей организации.

При демократическом стиле управления менеджер систематически интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремиться использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.

Работники в целом удовлетворены такой системой управления и обычно стараются оказать менеджеру помощь в решении повседневных проблем.

Организации и предприятия, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работников в принятии управленческих решений, созданием таких условий, при которых четкое и своевременное выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением. На полиграфических предприятиях с демократическим стилем управления царит, как правило, обстановка сотрудничества и чуткости, подчиненные проявляют творчество и инициативу.

Авторитарный стиль характеризуется преобладанием единоличных способов управления, применением административных средств воздействия на подчиненных. Менеджер - автократ, как правило, привержен к преувеличению роли административных методов. Он самовластно решает большинство вопросов жизни коллектива без предварительного обсуждения с членами коллектива сознательно ограничивает контакты с подчиненными. Поощряя или наказывая подчиненных, менеджер-автократ считается только с собственным мнением. Он считает лишним, ненужным информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе. Менеджера-автократа можно узнать внешне. Он, как правило, редко улыбается в коллективе, на глазах у подчиненных, хмурится, постоянно чем-то озабочен, на его лице можно прочесть огромную занятость и ответственность за дело. У менеджера такого типа в обращении с подчиненным проявляются начальственные нотки. Он не любит критики в свой адрес. Он не терпит возражений, замечаний, выражений собственного мнения подчиненными, тем более, если они идут вразрез с его мнением.

Опасно и очень нежелательно такое до некоторой степени присущее автократу упоение властью, состояние так называемого административного восторга, когда человеку нравится командовать людьми, нравится отдавать приказы, видеть, как его слушаются, как ему подчиняются. Известно, что человек, постоянно отдающий приказы, подвержен опасности возникновения у него чувства превосходства, что ослабляет его способности к самокритике и желание повышать свою квалификацию. А это закрывает пути развития, приводит к исчезновению простоты в отношении к людям и проявлению вместо нее снисходительного отношения к подчиненным. Естественно, что подчиненные относятся к такому менеджеру негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов. При более мягкой “благожелательной” разновидности авторитарного стиля менеджер относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но несмотря на убедительность отдельных доводов, как правило, поступает по-своему), предоставляет ограниченную самостоятельность. Наказания при такой разновидности автократического стиля используются не так часто. Применение подобного стиля управления, хотя и обеспечивает в ряде случаев высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, в большинстве случаев уничтожают стимулы к работе.

В настоящее время на полиграфических предприятиях существует немало менеджеров, предпочитающих, как правило, применять авторитарный стиль управления. Можно рассмотреть основные причины значительной распространенности авторитарного стиля руководства:

· менеджер убежден, что нет смысла советоваться с подчиненными, т. к. их сознание находится на низком уровне;

· он не верит в знание и опыт своих подчиненных;

· менеджер убежден, что подчиненные должны бояться его;

· автократом быть гораздо легче и удобнее, чем демократом, т.к. можно меньше требовать от себя, больше от других;

· легче командовать, повышать голос, работать на эмоциях, чем по настоящему организовать производственный процесс;

· перегруженность менеджера вызывает желание решать вопросы быстрее, а для этого лучше команда, а не совет, приказ, а не обсуждение;

· властолюбие, преувеличенное самомнение.

В результате многочисленных обследований на полиграфических предприятиях установлено, что стиль руководства передается сверху вниз. Обычно при директоре предприятия - автократе - у большинства начальников цехов в стиле работы превалируют автократические струнки, а это в свою очередь соответственно сказывается на стиле работы мастеров участков. Вышестоящие менеджеры-автократы неправильно относятся к подчиненным - автократам. Для этих менеджеров важен не сам процесс работы коллектива, а лишь его результат. В производственной деятельности не всегда можно сразу распознать менеджера - автократа. Такие менеджеры довольно умны, энергичны, обладают симпатичной внешностью и личным обаянием, нередко добиваются значительных успехов в производственной деятельности. Однако если присмотреться, то можно заметить, что такие менеджеры делят подчиненных на любимчиков и неугодных. Для последних они находят всякие предлоги для морального и материального ущемления, при подходящем случае стараются вообще избавиться от них. Как правило, автократы благосклонны к подхалимам и щедро раздают им обещания: кому пообещают повышение в должности, кому - повышенный оклад, кому - престижную зарубежную командировку и т. п. Причем все эти поощрения они всегда представляют как личное благодеяние.

Для менеджера – автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, т.к. в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Менеджер становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми он руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Либеральный стиль управления отличается тем, что работающий таким стилем менеджер ставит перед подчиненными задачи в самой общей форме, решение многих вопросов отдавая на "откуп" подчиненным, редко контролирует выполнение принятых решений, не очень следит за соблюдением трудовой дисциплины, почти не вмешивается в производственную деятельность подчиненных. Нередко подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми.

Применение либерального стиля управления находит все большее распространение в связи со значительным ростом квалификационного уровня работников, в частности в основных производственных цехах полиграфических предприятий. Такие высококлассные специалисты не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и т.п. В то же время, либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда менеджер совсем устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”, которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Менеджер – либерал с подчиненными обычно вежлив, всегда готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его авторитету. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих руководителей. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у менеджера – либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функции такой менеджер пассивен, он боится конфликтов и в большинстве случаев соглашается с мнением своих подчиненных. Мягкость в обращении с подчиненными мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а “дистанция” менеджера со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет ярко выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Чаще всего либеральный стиль руководства можно использовать в научно-исследовательских институтах, где, например, заведуют отделами высококвалифицированные специалисты и им не нужно детализировать стоящие перед подразделением задачи и тем более способы их достижения. На полиграфических предприятиях такой стиль управления применяется редко.

В настоящее время многие специалисты по управлению утверждают, что самым эффективным стилем руководства является демократический, а авторитарный и либеральный стили вообще не должны применяться в практике работы менеджеров. С такой точкой зрения согласиться нельзя.

Реальной рекомендацией для менеджеров в настоящее время является применение использование соответствующего стиля управления, исходя из ряда критериев:

· наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

· уровень требований, предъявляемых к управленческому решению;

· степень причастности подчиненных к делам предприятия;

· вероятность того, что единоличное решение менеджера получит поддержку;

· заинтересованность исполнителей в достижении целей;

· степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия управленческого решения.

Используя той или иной стиль руководства, менеджер должен соизмерять его с соответствующей производственной ситуацией.

Так, например, в экстремальных ситуациях, где почти нет времени для обсуждения вопросов, целесообразно переходить на авторитарный стиль руководства; если же ситуация позволяет обсудить и обдумать принимаемые решения явно предпочтительнее демократический стиль, который позволяет подчиненным проявить инициативу и творческий подход к делу. Кроме того, менеджер обязан учитывать личность руководимых им подчиненных: для одних предпочтительнее дискуссии; для других - значительно чаще подходит приказной тон и, следовательно, лучше авторитарный стиль управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что наилучшим следует считать “адаптивный” к ситуации и к личности подчиненных стиль руководства.

Для выбора оптимального для данных условий стиля руководства важное значение имеет опыт менеджера, четкое понимание им конкретной ситуации, а также знание и учет индивидуальных личностных особенностей подчиненных.

Вопросы для проверки

1. Что понимается под стилем управления?

2. Каковы основные черты демократического стиля управления?

3. Какие плюсы имеет демократический стиль управления?

4. Какая обстановка царит на полиграфических предприятиях, где используют в основном демократический стиль управления?

5. Каковы плюсы и минусы авторитарного стиля управления?

6. Что характерно для либерального стиля управления?

7. Что понимается под “адаптивным” стилем управления?

8. Какой стиль управления является оптимальным в современных условиях хозяйствования?

 

 

Глава 9. Содержание деятельности менеджера