Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Диагностика и развитие карьерной компетентности.
В этом разделе книги будет рассмотрено понятие карьерной компетентности, точная оценка которой необходима специалисту для построения успешной карьеры независимо от выбранной сферы деятельности, будь то бизнес-организации, государственные учреждения или некоммерческий сектор. Также читатель познакомится с возможностями и способами развития необходимых личностных качеств и умений, влияющих на формирование карьерной компетентности. Управление собственной карьерой через развитие карьерной компетентности позволяет профессионалу, а особенно молодому специалисту, осуществлять свое профессиональное и должностное продвижение осознанно и целенаправленно, избегая при этом серьезных ошибок. Одна из основополагающих целей подготовки и обучения специалиста в высшей школе — формирование его профессиональной компетентности. Профессиональная компетентность — важная составляющая и показатель высокого уровня профессионализма. Профессиональная компетентность включает знания и эрудицию, позволяющие человеку квалифицированно судить о вопросах сферы профессиональной деятельности, быть сведущим в определенной области, а также качества личности, дающие возможность индивиду действовать ответственно и самостоятельно. Профессиональная компетентность выражается в успешном решении определенного класса профессиональных задач. Важной составной частью профессиональной компетентности является карьерная компетентность. Для успешного трудоустройства после окончания вуза студенту — молодому специалисту необходимо не просто усваивать набор знаний и профессиональных инструментов по конкретной специальности, а формировать и развивать определенные способности и качества. Под карьерной компетентностью в данном случае понимается метаумение специалиста виртуозно оперировать знаниями и инструментами, дающими возможность решать, помимо основных, нетипичные и нестандартные карьерные задачи, а также эффективно выстраивать собственный карьерный путь. В итоге при самооценке молодой специалист должен опираться на слияние ряда ключевых качеств личности со знаниями, умениями, навыками и высокой мотивацией на творческую работу. Качеством такого синтеза оценивается уровень карьерной компетентности.
Достичь необходимого уровня компетентности — стратегическая задача развивающегося специалиста. Ответить на вопрос, как приобрести то или иное требуемое качество (свойство) и что необходимо для этого сделать, а также оценить имеющийся потенциал развития данного качества поможет карьерный супервайзер — опытный наставник, эксперт и профессионал в области оценочных технологий и карьерного менеджмента. Карьерная компетентность — это своего рода психологический показатель, определяющий, какие именно из выработанных качеств, умений и способностей требуются для решения сложных, не поддающихся простому алгоритму, комплексных задач. При этом часть знаний, умений и навыков может быть «мертвым грузом», имеющимся в наличии у человека, но не применяющимся в решении сложных или срочных заданий. В то же время другая, «активная часть», максимально использующаяся в таких ситуациях, и составляет карьерную компетентность. Карьерная компетентность позволяет молодому специалисту периодически фокусировать в своем восприятии собственные карьерные достижения, а затем правильно рассчитать и вовремя сделать карьерный рывок, выводящий его на ожидаемый уровень в карьере. Это делает человека более успешным на карьерном поприще по сравнению с теми, у кого уровень карьерной компетентности ниже, и они не знают, когда концентрироваться и когда быть решительными и стремительными в карьере. Если говорить о соотношении карьерной и профессиональной компетентности в целом, то профессиональную компетентность можно представить как набор определенных компетенций, часть из которых — собственно профессиональные, а часть — влияющие на карьерную компетентность (рис. 8). На рисунке 8 общим овалом показано поле профессиональной компетентности, а отдельным внутренним овалом серого цвета обозначена зона карьерной компетентности. Сочетание имеющихся у человека карьерных компетенций определяет его дальнейший путь развития, в том числе и конкретный карьерный сценарий. Рассматривая возможность развития карьерных компетенций у студентов старших курсов и молодых специалистов, что в дальнейшем складывается в карьерную компетентность, необходимо на первом этапе определить:
1.к какой профессиональной сфере относится получаемая человеком специальность (сфера предопределяет карьерный путь и, соответственно, имеет набор своих компетенций); 2.наличие у человека деловых и личностных характеристик, которые позволили бы ему реализовать выбранный карьерный сценарий и раскрыться в предпочтенной сфере деятельности; 3.уровень сформированности у человека мотивации к обучению недостающим навыкам и необходимым техникам. Современный вуз имеет возможность создать условия для формирования системы развития карьерной компетентности у студентов уже в процессе обучения, начиная с первого курса. Для реализации этой задачи развитие карьерной компетентности должно войти в цели и задачи обучения. Для этого необходимо выполнить ряд условий. 1.Перестроить учебные планы специальностей в соответствии с программами развития и наработки профессиональных компетенций. 2.В процессе обучения с целью оценки уровня сформированности профессиональных и карьерных компетенций можно ввести ряд «контрольных точек» (промежуточные аттестации: 1 -й семестр — входной контроль, 4-й и 8-й семестры — промежуточный контроль, последний семестр — итоговый контроль).
3.Внедрить в учебный процесс в качестве дополнительных образовательных программ тренинги по формированию и развитию необходимых психологических качеств, другими словами, создать комплексную программу психологического сопровождения карьеры молодого специалиста на основе дифференцированного подхода к студентам и выпускникам вузов. 4.Предложить консалтинговую услугу карьерного супервайзера. Им может быть индивидуальный наставник — профессиональный управленческий психолог или опытный специалист-практик (не обязательно преподаватель вуза), который будет работать в режиме мастер-класса. В ходе предлагаемой карьерной супервизии у студента, как у будущего специалиста, формируется стиль взаимоотношений с руководством. Следует отметить, что характер отношений с первым руководителем является одним из ключевых факторов успешного развития карьеры профессионала. 5.Создать условия для непосредственного делового контакта студентов и добившихся значительных карьерных успехов профессионалов (открытые конференции с участием профессионалов и студентов; бизнес-инкубаторы, экспериментальные научно-исследовательские площадки и команды из студентов, решающие реальные задачи предприятий и организаций). 6.Обеспечить возможность накопления карьерного портфолио студента — набора документов, подтверждающих его достижения в различных сферах деятельности (в числе таких мероприятий, организуемых вузом, могут быть разнообразные конкурсы, олимпиады, программы, конференции и т. д.). Такое студенческое карьерное портфолио должно перерастать в портфолио профессионала. 7.Увязать повсеместно внедряемую в вузах рейтинговую систему оценки знаний студентов с прообразом должностного роста, когда набор определенного количества баллов и складывающаяся из них оценка на каждом этапе аттестации служит своего рода моделью должностного роста. Таким образом, у студентов закладывается психологическая установка на карьерный рост и профессиональное развитие через наработку требуемых компетенций и их регулярную оценку.
Для того чтобы успешно планировать свою профессиональную карьеру, молодым специалистам необходимо получить детальную информацию о степени развитости собственных основных деловых и личностных профессионально значимых качеств. Оценить эти качества можно с помощью современной технологии оценки персонала — Ассессмент-центр. Под карьерными компетенциями в рамках технологии ассессмента понимаются проявляемые участниками деловой оценки навыки и качества, необходимые для эффективного выполнения профессиональной деятельности на более высокой должностной позиции по сравнению с той, которую в данный момент занимает участник оценки. В качестве примера можно привести реально проведенную оценку на должность менеджера по персоналу, в которой участвовали в том числе и выпускники вузов. В ходе подготовительной работы совместно с топ-менеджерами компании были определены и согласованы подлежащие оценке карьерные компетенции, в число которых вошли: -системность мышления; -гибкость и динамичность мышления; -умение работать в проектном режиме; -умение руководить группой; -презентационные навыки; -стрессоустойчивость; -мотивация к достижениям; -готовность к обучению; -лояльность компании.
Каждая карьерная компетентность в соответствии с методологией ассессмента «раскладывалась» на поведенческие индикаторы, которые можно наблюдать и оценить по степени развитости и проявленности в ходе специальных процедур.
Системность мышления включала следующие индикаторы: -умение структурировать информацию, адекватно применять схемы, алгоритмы; -способность привлекать для анализа данные из разных источников; -умение оперативно пользоваться информацией коллег и увязывать ее в общую систему; -способность перерабатывать большие объемы разнородной информации.
Динамичность и гибкость мышления оценивалась по таким индикаторам: -способность одновременно отслеживать и решать проблемы разного плана; -умение отличать главное от второстепенного; -способность легко и быстро переключаться от решения проблем одного типа к другому.ъ -умение работать в проектном режиме включало:
-способность создавать различные оргструктуры, эффективные для разных видов деятельности в конкретных ситуациях (например, временные рабочие группы); -умение воплощать выработанные стратегии в конкретные действия; -способность оценить степень завершенности работы и соответствие полученного результата цели.
Руководство группой оценивалось по следующим критериям: -способность создавать и поддерживать в группе деловую атмосферу; -умение распределять задачи и ответственность за их выполнение; -способность менять стиль руководства в зависимости от возможностей и ресурсов группы.
Презентационные навыки и умение вести переговоры содержали такие индикаторы: -умение вызвать у собеседника благоприятное впечатление и уважение с первого же контакта; - умение достигать своих целей в процессе общения; -способность к успешному взаимодействию с людьми с иной точкой зрения, ценностями и культурными особенностями; -умение точно формулировать вопросы и ответы.
Стрессоустойчивость оценивалась по следующим поведенческим индикаторам: -способность к поддержанию постоянно высокого энергетического тонуса; -умение выдерживать без эмоциональных срывов значительные психологические нагрузки; -способность сохранять высокую продуктивность на протяжении всей деятельности.
Мотивация к достижениям включала: -способность к достижению поставленных целей, несмотря на препятствия; -стремление к получению наилучшего результата из всех возможных; -стремление в полной мере реализовать свои способности для решения задач.
Готовность к обучению оценивалась по таким индикаторам: -способность признать ограниченность своих знаний и умений; -владение эффективными методами самообучения; -стремление использовать все возможности для расширения своих знаний и умений.
Лояльность компании включала: -проявление высокой заинтересованности в работе в данной компании; -умение расставлять приоритеты в пользу компании; -способность быстро и легко адаптироваться к стилю руководства.
Главной проблемой в оценке уровня развития как карьерной компетентности в целом, так и отдельных ее составных частей — карьерных компетенций, является поиск эффективных методов подобной оценки. Необходимо подбирать оценочные методы, с одной стороны, не очень трудозатратные в обработке, а с другой стороны — дающие наибольшую достоверность полученных результатов. Очевидно, оптимальной может стать технология, которая дает быстрый результат. Такая технология востребована при проведении предварительной оценки карьерной компетентности в тренингах, направленных на развитие персонала организации. Как составные элементы подобной технологии автором предлагаются отдельные методики, используемые на практике для оценки карьерной компетентности. Метод «Доклад на заданную тему и выбор лучшего доклада» предполагает подготовку каждым участником тренинга трехминутного доклада (например, на тему «Три ваших первоочередных дела как руководителя филиала»), выступление с этим докладом перед остальными участниками группы и ответы на их вопросы, а затем — после всех выступлений — выбор участниками тренинга лучшего доклада. По итогам этого упражнения оцениваются такие карьерные компетенции участников тренинга, как системность, динамичность и гибкость мышления, презентационные навыки, мотивация к достижениям и готовность к обучению.
Методические замечания. Важный методический аспект: помимо самих презентаций докладов и ответов на вопросы в упражнение включается выбор лучшего доклада, на который отводится не более 5 минут. Причем собственно технологию выбора и критерии задают сами участники оценки. Введение этого элемента в упражнение позволяет оценить дополнительно такие компетенции, как руководство группой, умение работать в проектном режиме, стрессоустойчивость. Метод групповой дискуссии, являясь при кажущейся простоте одной из наиболее универсальных и эффективных оценочных процедур, позволяет оценить практически все рассмотренные нами карьерные компетенции. Темой групповой дискуссии может быть, например, такая: «Опишите портрет идеального руководителя филиала компании, охарактеризовав 3-5 его основных компетенций». Методические замечания. При организации и проведении групповой дискуссии ведущий выступает не в роли тренера, а в позиции фасилитатора. Он создает условия для раскрытия каждого участника группы и способствует сохранению равных условий для проявления компетенций, но никак не влияет на ход упражнения. Стрессовое интервью предполагает проведение кадрового собеседования с участником оценки в достаточно жесткой манере и плотном режиме (разновидность так называемого «шокового интервью»). Оно изобилует провокационными вопросами, постановкой проблемных ситуаций, максимально приближенных к реальной деятельности компании, в разработке которых принимали участие ее представители. Например, в качестве одной из проблемных ситуаций можно предложить следующую: «Вы приехали в другой город в качестве директора нового филиала, только приступили к работе по разворачиванию филиала, и тут раздается телефонный звонок. Звонит ваша жена, сообщает о болезни ребенка и требует срочно вернуться в ваш город и оказать ей помощь. Ваши действия?» Методические замечания. Интервью желательно проводить с участием представителя компании, являющегося носителем ее субкультуры, что позволяет быстро ввести кандидатов в специфическую бизнес-среду компании. Подобное интервью позволяет выявить прежде всего уровень стрессоустойчивости человека и мотивации к достижениям, а также определить выраженность презентационных навыков и степень его лояльности компании. Специальное упражнение «Организационный тест» предполагает работу участников тренинга в течение часа (ограничение по времени вводится как дополнительный стрессовый фактор) с большим объемом разнородной неструктурированной информации (записки, сообщения, схема маршрута с указанием пунктов для обязательного посещения в определенное время, совпадающие по времени «вводные» и т. д.). По итогам такой работы участники должны принять управленческие решения, увидеть и разрешить временные конфликты, использовать все предоставленные ресурсы оптимальным образом. Методические замечания. Анализ выполненных оргтестов требует соответствующей подготовки эксперта, его высокой диагностической квалификации. Провести качественную оценку по этому упражнению в состоянии только специально подготовленный профессионал. Вместе с тем, благодаря данным оргтеста, можно оценить не только отдельные карьерные компетенции, относящиеся к интеллектуальному и организационному блокам (системность, динамичность и гибкость мышления, руководство группой и умение работать в проектном режиме), но и выявить стиль управленческого мышления человека, провести диагностику и узнать, руководитель он или исполнитель. Упражнение «Слалом», широко применяемое в практике деловой оценки, представляет собой набор мини-кейсов — ситуационных задач, часто встречающихся в практике данной компании или характерных для данной деятельности. Обычно применяется одна из форм проведения этого упражнения. На первом этапе участники тренинга распределяются на две группы, каждая из которых формирует набор таких мини-кейсов. Затем ведущий-фасилитатор оценивает качество кейсов, их адекватность задачам оценки и при необходимости добавляет ситуацию, разработанную топ-менеджментом компании. В заключение каждый участник первой группы предъявляет по очереди каждому участнику из другой группы свою ситуацию (на обдумывание и ответ дается 1 минута, то есть также вводится ограничение по времени) — проходит своего рода «интеллектуально-управленческий слалом». Методические замечания. Это упражнение проходит, как правило, очень динамично и, помимо возможности оценить карьерные компетенции (системность, гибкость и динамичность мышления, мотивация к достижению, стрессоустойчивость), позволяет участникам погрузиться в реальную производственную проблематику компании, соприкоснуться с ее корпоративной культурой и соотнести с ней собственные установки, цели, мотивы и интересы. Приведенные методики дают возможность достаточно точно диагностировать как карьерную компетентность человека в целом, так и отдельные ее составляющие (карьерные компетенции) в частности. При этом важно отметить, что наблюдается и, соответственно, оценивается карьерная компетентность, прежде всего, в динамических упражнениях и кейс-методах, моделирующих процесс карьерного продвижения и максимально приближенных к реальной профессиональной деятельности оцениваемого. В этом и заключается основная особенность карьерной компетентности — проявляться в динамике, непосредственно в самом процессе построения и реализации карьеры. Таким образом, оценка карьерной компетентности необходима молодому специалисту для того, чтобы определить его возможности подняться по карьерной лестнице, стать профессионалом высокого уровня в выбранной сфере деятельности. Проведение такого ассессмента или его сокращенного варианта возможно не только при отборе на замещение вакантных должностей, но и в рамках обучения студентов технологиям оценки и самооценки карьерной компетентности. В подобных оценочных ассессментах приняли участие заинтересованные в развитии карьерной компетентности студенты старших курсов управленческих и экономических специальностей ВГУЭС, а также слушатели российско-американской программы МВА (магистр делового администрирования), слушатели программы подготовки магистров менеджмента и Президентской программы подготовки управленческих кадров для народного хозяйства. По итогам проведенных мини-ассессментов каждый участник тренинга получил персональную обратную связь по уровню сформированности у него карьерных компетенций и рекомендации по дальнейшему направлению и формам развития собственной карьерной компетентности. Ряд участников проведенных тренингов выразили устойчивое желание регулярно получать услуги карьерного супервайзе- ра, что успешно осуществляется в рамках психологического и организационного сопровождения карьеры выпускников вуза. Как показывает практика оценки карьерных компетенций, Ассессмент центр является одной из популярных и востребованных оценочных и развивающих технологий, обладающих высокой прогностической ценностью. Рассмотрим подробнее особенности проведения ассессмента с целью знакомства выпускников и молодых специалистов с самыми современными методами и технологиями отбора и оценки персонала. Достаточно сказать, что в наиболее динамично развивающихся компаниях (как отечественных, так и совместных с зарубежными партнерами) отбор уже на позиции среднего менеджмента осуществляется с применением элементов и принципов технологии ассессмента. Молодому специалисту полезно для наработки опыта принимать участие в подобных оценочных процедурах, невзирая на их сложность и ресурсозатратность (требуются значительные интеллектуальные усилия, затраты личной энергии и времени). Сама технология достаточно трудоемка, но получаемый эффект в виде оценки 75-85% точности и надежности (подобная объективность практически недостижима при использовании других методов) окупает все вложения. Ассессмент проводится как для группы кандидатов на ведущие менеджерские позиции в компании (в отечественной практике в последнее время эту технологию в адаптированном варианте используют уже для отбора менеджеров среднего звена), так и в индивидуальном режиме (этот вариант применяется только для ключевых руководителей компании). Когда необходим ассессмент? Прежде всего ассессмент используется при необходимости получить качественные и надежные оценки по компетенциям в ходе отбора кандидатов на ключевые должности в компании, а также для формирования кадрового резерва. Очень эффективно применение ассессмента перед проведением организационных изменений, когда руководству компании важно знать не только кто и как работает сегодня, но и какими могут стать сотрудники после нововведений и реорганизации, а также необходимы понимание персонала, его приверженность компании и вовлеченность в новые стратегические планы развития компании. Как утверждают специалисты, ассессмент обеспечивает переход от централизованного управления к демократичному, поскольку после оценки персонала делегирование полномочий происходит с высокой гарантией успеха. В ходе процедур ассессмента сотрудники оценивают работу компании по отдельным направлениям и в целом и часто приходят к идеям, уже «вызревающим» у высшего руководства. Соответственно, когда позже руководством компании даются указания делать то, к чему сотрудники пришли во время ассессмента, у подчиненных уже выработана внутренняя готовность исполнять новые распоряжения. Кроме того, ассессмент полезен при планировании обучения, когда необходимо понять, каких именно специалистов стоит отправить на учебу и по каким направлениям. И наконец, ассессмент необходим при формировании и развитии системы карьерного менеджмента в компании. Данная глава посвящена характеристике, главным образом, карьерного аспекта применения ассессмента, о котором в специализированной литературе по деловой оценке персонала пишут значительно реже, в отличие от раскрытия технологических особенностей и описания достоинств данной технологии. Кто проводит ассессмент? Ассессмент является комплексной многоступенчатой технологией оценки лич- ностно-делового потенциала сотрудников. Точность и объективность его результатов достигается за счет целого ряда методологических, технологических и организационных факторов и приемов. 1.Сама технология разбита на несколько принципиально отличающихся по структуре и содержанию этапов и предполагает достаточно длительный и серьезный подготовительный период. Он посвящен тщательному анализу деятельности, выявлению наиболее важных фрагментов деятельности, определению требуемых компетенций для данной должности, составлению поведенческих индикаторов и подбору адекватных измерительных инструментов. Реализовать весь спектр задач подготовительного этапа на высоком уровне без группы специалистов достаточно сложно. 2.Непосредственно оценка каждого кандидата осуществляется несколькими экспертами-наблюдателями (и это — принципиальное методическое требование). Групповое обсуждение результатов каждого кандидата, выстроенное по определенным правилам (четкая аргументация всех оценок, доказательный, а не соглашательский принцип выставления итоговой оценки, приоритет мнений экспертов о наблюдаемых фактах поведения над данными тестов), существенно снижает субъективность, присущую любой оценке. 3.В подготовке и проведении ассессмента принимают участие специалисты разного «профиля», «специализации», с различным уровнем ответственности и выполняющие конкретные роли: -психодиагност — им может быть психолог или ассистент психолога, владеющий навыками проведения тестовых и анкетных процедур и качественной интерпретации полученных результатов; -эксперт-наблюдатель — специалист, обладающий способностью эффективно вести структурированное наблюдение за несколькими кандидатами в ходе различных оценочных процедур (доклад, мозговой штурм, групповая дискуссия, презентация и т. д.), удерживая при этом существенный объем персональной информации; от качества предоставляемых им на итоговое обсуждение материалов во многом зависит качественный уровень всего ассессмента; -фасилитатор — ведущий групповых процедур (представление, доклад, дискуссия); важное его отличие от тренера заключается в том, что задача фа- силитатора — создать условия для раскрытия каждого участника оценки, оставаясь при этом «в тени», очень мягко и умело добиваясь работы группы в деловом режиме; главный принцип работы фасилитатора — не стимулировать участников оценочных процедур (поскольку в этом случае в дальнейшем при сведении данных невозможно будет понять, сам ли кандидат проявил активность или это результат прямого влияния ведущего); -организатор-проектировщик всей технологии (руководитель группы оценщи- ков-ассессоров) — центральная фигура, несущая персональную ответственность за точность соблюдения всех организационных и процедурных моментов и качество полученных результатов, своего рода «главный диспетчер, координатор и технолог».
|
||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-08; просмотров: 2267; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.147.103.202 (0.061 с.) |