Диагностика банкротства предприятия

Диагностика банкротства характеризует систему оценки параметров кризисного финансового развития предприятия, осуществляемой на основе методов факторного ана­лиза и прогнозирования.

Основными целями диагностики банкротства являются:

- углубление результатов оценки кризисных параметров финан­сового развития предприятия, полученных в процессе экспресс-диаг­ностики банкротства;

- подтверждение полученной предварительной оценки масштабов кризисного финансового состояния предприятия;

- прогнозирование развития отдельных факторов, генерирую­щих угрозу банкротства предприятия, и их негативных последствий;

- оценка и прогнозирование способности предприятия к ней­трализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового по­тенциала.

Диагностика банкротства осуществляется по следующим основным этапам:

I. Систематизация основных факторов, обуславливающих кризисное финансовое развитие предприятия, факторный анализ и прогнозирование составляют основу фундаментальной диагности­ки банкротства, поэтому систематизации отдельных факторов, наме­чаемых к исследованию, должно быть уделено первостепенное вни­мание. В процессе изучения и оценки эти факторы подразделяются на две основные группы:

- не зависящие от деятельности предприятия (внешние или экзогенные факторы);

- зависящие от деятельности предприятия (внутренние или эндогенные факторы).

Внешние факторы кризисного финансового развития в свою очередь подразделяются при анализе на три подгруппы:

- социально-экономические факторы общего развития стра­ны. В составе этих факторов рассматриваются только те, которые оказывают негативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т.е. формируют угрозу его банкротства.

- рыночные факторы. При рассмотрении этих факторов исследуются негативные для данного предприятия тенденции развития товарных (как по сырью и материалам, так и по выпускаемой продук­ции) и финансового рынков;

- прочие внешние факторы. Их состав предприятие определяет самостоятельно с учетом специфики своей деятельности.

Внутренние факторы кризисного финансового развития так­же подразделяются при анализе на три подгруппы в зависимости от особенностей формирования денежных потоков предприятия:

- факторы, связанные с операционной деятельностью;

- факторы, связанные с инвестиционной деятельностью;

- факторы, связанные с финансовой деятельностью.

II. Проведение комплексного анализа с использованием специальных методов оценки влияния отдель­ных факторов на кризисное финансовое развитие предприятия.

Основу такого анализа составляет выявление степени негативного воздействия отдельных факторов на различные аспекты финансового развития предприятия. В процессе осуществления такого фундамен­тального анализа используются следующие основные методы:

- полный комплексный анализ финансовых коэффициентов. При осуществлении этого анализа существенно расширяется круг объектов «кризисного поля», а также система показателей-индикато­ров возможной угрозы банкротства;

- корреляционный анализ. Этот метод используется для определения степени влияния отдельных факторов на характер кризисно­го финансового развития предприятия. Количественно степень этого влияния может быть измерена с помощью одно— или многофактор­ных моделей корреляции. По результатам такой оценки проводится ранжирование отдельных факторов по степени их негативного воз­ действия на финансовое развитие предприятия;

- СВОТ — анализ (SWOT-analysis). Название этого метода представляет аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа:

S— Strength (сильные стороны предприятия);

W— Weakness (слабые стороны предприятия);

О— Opportunity (возможности развития предприятия);

Т— Treat (угрозы развитию предприятия).

Основным содержание СВОТ - анализа является исследование характера сильных и слабых сторон предприятия в разрезе отдель­ных внутренних факторов, а также позитивного или негативного влияния отдельных внешних факторов, обус­лавливающих кризисное развитие предприятия, рис. 9.1.

 

Рис. 9.1. Графическое представление результатов СВОТ-анализа по комплексному исследова­нию влияния основных факторов на кризисное финансовое развитие предприятия.[9]

- аналитическая «Модель Альтмана» (Счет Альтмана). Она представляет со­бой алгоритм интегральной оценки угрозы банкротства предприятия, основанный на комплексном учете важнейших показателей, диагнос­тирующих кризисное финансовое его состояние. На основе обследо­вания предприятий-банкротов Э. Альтман определил коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет следующий вид:

Z = 1,2 x X₁ + 1,4 x X₂ + 3,3 x X₃ + 0,6 x X₄ + 1,0 х Х₅

где Z— интегральный показатель уровня угрозы банкротства («Z-счет Альтмана»);

Капитал и резервы + Долгосрочные пассивы – Внеоборотные активы

х₁ = —————————————————————————————————;

Итог баланса

 

Нераспределенная прибыль (прошлые годы + отчетный год)

х₂ = —————————————————————————————————;

Итог баланса

 

Налогооблагаемая прибыль + проценты по кредитам и займам

х₃ = —————————————————————————————————;

Итог баланса

 

Рыночная цена акций (обыкновенные и привилегированные)

х₄ = —————————————————————————————————;

Долгосрочные пассивы + Краткосрочные пассивы

 

Выручка от реализации

х₅ = —————————————————————————————————.

Итог баланса

Уровень угрозы банкротства предприятия в модели Альтмана оценивается по следующей шкале:

Значение показателя «Z»	Вероятность банкротства
До 1,8	Очень высокая
1,81-2,70	Высокая
2,71-2,99	Возможная
3,00 и выше	Крайне низкая

Следует иметь в виду, что при Z < 1,80 вероятность банкротства очень велика; при 1,81 < Z < 2,70 вероятность банкротства средняя; при 2,71 < Z < 2,99 вероятность банкротства невелика и при Z > 2,99 вероятность банкротства ничтожна. Вместе с тем, в диа­пазоне от 1,81 до 2,99 прогноз банкротства на основе ин­декса кредитоспособности Альтмана может с большой вероятностью привести к ошибочным выводам (это так называемая «темная зона»).

Несмотря на относительную простоту использования этой мо­дели для оценки угрозы банкротства, в наших экономических услови­ях она не позволяет получить достаточно объективный результат. Это вызывается различиями в учете отдельных показателей, влиянием ин­фляции на их формирование, несоответствием балансовой и рыноч­ной стоимости отдельных активов и другими объективными причина­ми, которые определяют необходимость корректировки коэффициентов значимости показателей, приведенных в модели Альтмана, и учета ряда других показателей оценки кризисного развития предприятия.

Рассмотрим в качестве примера финансовое положение гостиницы, исходя из следующих данных:

Таблица 9.5

Данные отчета о финансовых результатах гостиничного предприятия

 

№ п/п	Показатель	Значение
1.	Выручка от реализации, млн. руб.
2.	Проценты по кредитам и займам, млн. руб.
3.	Налогооблагаемая прибыль, млн. руб.
4.	Рыночная цена акции, руб.:
	обыкновенной	25,7
	привилегированной	90,3
5.	Число размещенных обыкновенных акций, шт.
6.	Число привилегированных акций, шт.

Таблица 9.6

Агрегированный баланс гостиничного предприятия

(млн. руб.)

Актив	На начало года	Пассив	На начало года
I. Внеобо­ротные ак­тивы		IV. Капитал и резервы В том числе нераспределенная прибыль отчетного года прошлых лет
II. Оборот­ные активы		V. Долгосрочные пассивы
III. Убытки	—	VI. Краткосрочные пассивы
Итог ба­ланса		Итог баланса

810 + 720 – 1170 487 + 108 180 + 54

Z = 1,2 x ———————— + 1,4 x ————— + 3,3 x ————— +

1800 1800 1800

25,7x 50 + 90,53 x 1 2700

+ 0,6 x —————————— + ——— = 0,24 + 0,46 + 0,43 + 0,83 + 1,5 = 3,46

720 + 270 1800

Так как значение Z больше величины верхней грани­цы зоны неведения по Альтману, равной 2,99, при со­хранении сложившихся тенденций гостиничному предприятию в течение ближайших двух лет опасность банкротства не грозит.

- Двухфакторная модель. Для оценки вероятности банкротства используется также двухфакторная модель, рассчитываемая по следующей формуле:

Z = -0,3877 – 1,0736 k_ТЛ + 0,579 k_ЗК;

где k_ТЛ - коэффициент текущей ликвидности;

k_ЗК - доля заемного капитала.

Используя вышеприведенные данные сделаем расчет вероятности банкротства для гостиницы по двухфакторной модели:

630 720 + 270

Z = -0,3877 – 1,0736 x ——— + 0,579 x ————— = -0,3877 – 2,5015 + 0,318 = -1,57

270 1800

При Z < 0 вероятность банкротства мала, а при Z > 0 вероятность банкротства велика.

- Модель снижения стоимости акций. Вероятность банкротства можно проследить и при снижении рыночной стоимости акций. Снижение рыночной стоимости акций отразится в модели Альтмана только на X₄. Отразим изменения на известной формуле:

Z’ = Z + 0,6 x ∆X₄;

∆X₄ = X’₄ - X₄.

где X’₄ – значение показателя X₄ после снижения курса акций.

Используя вышеприведенные данные о работе гостиницы, определим, как повлияет на вероятность банкротства в 2-х летней перспективе снижение рыночной стоимости акций: а) на 10% и б) на 70%.

23,13 х 50 + 81,27 х 1

а) X’₄ = —————————— = 1,25;

720 + 270

∆X₄ = 1,25 – 1,39 = - 0,14;

Z’ = 3,462 + 0,6 х (-0,14) = 3,378;

 

7,71 х 50 + 27,99 х 1

б) X’₄ = —————————— = 0,42;

720 + 270

∆X₄ = 0,42 – 1,39 = - 0,97;

Z’ = 3,462 + 0,6 х (-0,98) = 2,88.

Снижение рыночной стоимости акций на 10% ведет к незначительному повышению вероятности банкротства (значение функции Альтмана возрастает на 3%), но при падении стоимости акций на 70 % значение индекса кредито­способности Альтмана попадает в зону неведения, поэтому определенный прогноз вероятности банкротства невозможен.

III. Прогнозирование развития кризисного финансового состо­яния предприятия под негативным воздействием отдельных фак­торов. Такой прогноз осуществляется на основе разработки специ­альных многофакторных регрессионных моделей, использования в этих целях методического аппарата СВОТ-анализа и других методов, подроб­но рассмотренных ранее при изложении принципов анализа. В процессе прогнозирования учитываются факторы, оказы­вающие наиболее существенное негативное воздействие на финан­совое развитие и генерирующие наибольшую угрозу банкротства пред­приятия ИГиТ в предстоящем периоде.

IV. Прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потен­циала. В процессе такого прогнозирования определяется как быстро и в каком объеме предприятие способно:

- обеспечить рост чистого денежного потока;

- снизить общую сумму финансовых обязательств;

- реструктуризировать свои финансовые обязательства путем перевода их из краткосрочных форм в долгосрочные;

- снизить уровень текущих затрат и коэффициент операцион­ного левериджа;

- снизить уровень финансовых рисков в своей деятельности;

- положительно изменить другие финансовые показатели не­смотря на негативное воздействие отдельных факторов.

Обобщающую оценку способности предприятия ИГиТ к нейтрализа­ции угрозы банкротства в краткосрочном перспективном периоде позволяет получить прогнозируемый в динамике коэффициент воз­можной нейтрализации текущей угрозы банкротства, который рассчи­тывается по следующей формуле:

 

ЧДП

КН_УБ = ———

ФО

где КН_УБ — коэффициент возможной нейтрализации угрозы банк­ротства в краткосрочном перспективном периоде;

ЧДП — ожидаемая сумма чистого денежного потока;

ФО — средняя сумма финансовых обязательств.

V. Окончательное определение масштабов кризисного финан­сового состояния предприятия. Идентификация масштабов кризис­ного финансового состояния должна включать аналитические и прог­нозные результаты фундаментальной диагностики банкротства и определять возможные направления восстановления финансового рав­новесия предприятия.

В табл. 9.7 приведены критерии характеристик масштабов кри­зисного финансового состояния предприятия, а также наиболее адекватные им способы реагирования (включения соответствующих сис­тем защитных финансовых механизмов).

Таблица 9.7.

Масштабы кризисного финансового состояния предприятия и возможные пути выхода из него

Вероятность банкротства по результатам диагностики	Масштаб кризисного состояния предприятия	Способ реагирования
ВОЗМОЖНАЯ	Легкий финансовый кризис	Нормализация текущей фи­нансовой деятельности
ВЫСОКАЯ	Глубокий финансовый кризис	Полное использование внут­ренних механизмов финансо­вой стабилизации
ОЧЕНЬ ВЫСОКАЯ	финансовая катастрофа	Поиск эффективных форм са­нации (при неудаче — лик­видация)

Диагностика банкротства позволяет получить наиболее развернутую картину кризисного финансового состояния предприятия и конкретизировать формы и методы предстоящего его финансового оздоровления.

Вопросы к самоподготовке:

1. Объясните, что такое финансовая устойчивость предприятия и в чём она выражается?
2. Сформулируйте факторы, влияющие на финансовую устойчивость.
3. Объясните методику оценки и анализа финансовой устойчивости по абсолютным показателям.
4. Объясните типы финансовой устойчивости предприятия на основе трехмерной модели
5. Объясните методику оценки и анализа финансовой устойчивости по относительным показателям.
6. Объясните коэффициенты ликвидности гостиничного предприятия.
7. Раскройте понятие ликвидный денежный поток.
8. Объясните методику диагностики банкротства предприятия, формула расчёта.
9. Объяснитеаналитическую «Модель Альтмана» определения банкротства.
10. Объясните двухфакторная модель определения банкротства.
11. Объясните модель определения банкротства на основе снижения стоимости акций.

Тема 10. Планирование хозяйственной деятельности предприятия ИГиТ

- содержание и методы планирования; - план маркетинга на предприятии; - программа развития предприятия; - финансовое планирование на предприятии; - бюджет и его значение в деятельности предприятия; - бизнес-план и его структура.

10.1 Содержание и методы планирования

Планирование — это разработка и установление руководством пред­приятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном всей си­стемы хозяйственного механизма управления про­изводственным процессом. Планирование, административное управление и конт­роль над деятельностью предприятия в зарубежной практике опреде­ляют одним понятием — «менеджмент». Взаимосвязь планирования и управления можно пред­ставить в виде схемы, рис. 10.1.

Рис. 10.1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия[10]

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналити­ческий и программно-целевые.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увя­зывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выб­рать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналити­ческих методов. С их помощью моделируется параллельное выпол­нение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция отдельных помещений гостиницы, освоение нового оборудования и др.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных ре­зультатов. Стержнем программы является генеральная цель, конк­ретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресур­сами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — страте­гические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования сис­темы показателей программы и организационной структуры управления.

По срокам различают следующие виды планирования: перспек­тивное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помо­щью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции/услуг, сбытовая стратегия предприятия по различ­ным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традицион­но подразделяется на долгосрочное (10—15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование. Рассмотрим различные виды планов и их особенности.

Долгосрочный план, на 10—15 лет, имеет проблемно-целевой ха­рактер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельно­сти предприятия на длительный период с учетом расширения гра­ниц действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показате­лей в плане ограниченно.

Цели и задачи перспективного долгосроч­ного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организацион­ная структура, производственные мощности, капитальные вложе­ния, потребности в финансовых средствах, маркетинговые исследования, увеличение доли рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2—3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пяти­летнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на показатели всего предприятия и его подразделения.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (ме­сяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным под­разделениям, например в гостинице или ресторане гостиницы: подразделение (цех) →участок →бригада →рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичной и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей. Завершающим этапом оператив­но-производственного планирования является сменно-суточное пла­нирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производствен­ное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Ос­новные параметры и показатели по видам планирования показаны в табл. 10.1.

Для координации и организации работы по планирова­нию применяют следующие способы:

- сверху вниз;

- снизу вверх;

- встречное планирование.

Таблица 10.1

Основные параметры и показатели по видам планирования в гостинице

Основные показатели по видам планирования
Долгосрочное (стратегическое)	Среднесрочное	Текущее	Оперативно- Производственное
Наименование услуги	Перечень важней­шего ассортимента услуг	Перечень и количество всего ассортимента услуг	Детальный перечень и количество всего ассортимента услуг
Ориентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат	Сумма расходо­вания ресурсов по видам	Сумма расходо­вания ресурсов по видам и ассортименту предоставляемых услуг	Детальные нормы расходова­ния ресурсов по видам ассортимента предоставляемых услуг
Ориентировочные сроки исполне­ния	Календарные сроки исполне­ния	Точно установ­ленные сроки исполнения	Суточные графики исполнения (уборка номеров)
Ответственные исполнители	Ответственные исполнители и соисполнители по этапам и видам работ	Подробный перечень испол­нителей по этапам и видам работ и ассортименту услуг	Детальное распределение работ среди исполнителей
Эффективность достижение цели, окупаемость затрат	Превышение дохода над расходами (прибыль)	Сумма чистого дохода	Своевременность и полнота выполнения плана по ассортименту услуг

В результате планирования предполагает использова­ние системы показателей, включающей количественные и ка­чественные величины.

Этапы процесса планирования:

- определение локальных и глобальных целей предприятия ИГиТ;

- анализ внутренней и внешней среды;

- поиск альтернатив;

- составление прогноза и оценка наилучшей альтернативы;

- принятие решения, постановка плановых заданий;

- разработка плана.

В настоя­щее время не существует какой-то строгой, официально утвер­жденной методологии по составлению плана экономического развития туристского предприятия.

Вместе с тем примерная структура плана может состоять из следующих разделов:

1. План маркетинга.

2. Программа развития предприятия.

3. Финансовый план, включая план по доходам и издержкам.

4. Бюджет.

5. План по труду и кадрам.

6. План социального развития трудового коллектива.

План маркетинга на предприятии

Маркетинг представляет собой процесс планирования и реализа­ции замысла, производства, ценообразования, сбыта и продвижения товаров и услуг путем обмена, удовлетворяющего потребности от­дельных лиц и организаций.

При составлении плана маркетинга необходимо опираться на следующие принципы:

1. Принцип «удовлетворения потребителя», основанный на учете потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Бизнес невоз­можен, если предприятие ориентировано только на прибыль, а не на удовлетворение потребителя и его потребностей.

2. Принцип «борьбы за потребителя». Суть этого прин­ципа - борьба за потребителя, а не сбыт товаров. Товары и услуги в данном случае являются лишь средством для достижения цели, а не самой целью.

3. Принцип «максимального приспособления предоставления услуг к тре­бованиям потребителя» ставит оказание услуг в функциональную зависимость от запроса рынка и требует предоставлять услуги в ассортименте и объеме, необходимых для потре­бителя.

В план маркетинга, как правило, включаются следующие воп­росы:

- цели и стратегии маркетинга;

- ценообразование;

- схема сбыта услуг;

- методы стимулирования продаж и повторного обращения клиентов за услугами;

- реклама;

- формирование общественного мнения о предприятии и его услугах.

В комплекс маркетинговых мероприятий предприятия обычно входят:

- изучение потребителей услуг, их поведе­ния на рынке;

- сегментирование рынка и выбор «ниши»;

- изучение конкурентов, анализ рыночных возможностей и установление доли рынка для предприятия;

- оценка возможности организации предоставления услуг предприятием, ожидаемых потребителем на рынке;

- определение требований к качеству предоставляемых услуг, контроль качества;

- разработка соответствующих методов ценообразования;

- анализ используемых форм и каналов сбыта;

- позиционирование и продвижение услуг;

- выбор стратегии рекламы.

Следует помнить, что такие мероприятия маркетинга, как «сегментирование», «позиционирование това­ра» и увеличение «доли рынка», являются основополагающими.

Доля рынка — это часть рынка отрасли, которая исполь­зуется предприятием для продажи своих товаров и услуг.

Сегментирование рынка состоит в разделении общей совокуп­ности потребителей на определенные группы покупателей (сегмен­ты), различающиеся по целому ряду факторов (социальное поло­жение, уровень доходов, профессия, семейное положение, возраст и т.д.) и имеющие сходные потребительские запросы и предпочте­ния.

Позиционирование — это мероприятия по продвижению то­варов/услуг на рынок и обеспечению их конкурентоспособного положения. Это создание образа товара или услуги в сознании потребителя, отличного от продукции конкурентов.

План маркетинга определяет требования к качеству предоставляемых услуг. Организация работ по управлению качеством услуг в гостиничных предприятиях предполагает создание систем качества, соответствующих рекомендациям стандартов ИСО, и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования. Под созданием систем качества понимается разработка и внедрение стандартов в деятельность гостиничного предприятия. Система качества представляет собой совокупность структур, выполняющих функции управления и предоставления качественных услуг установленными методами. Разработка системы качества включает:

1. Определение процессов и структур гостиницы, включаемых в систему качества.

2. Описание бизнес-процессов и производственных функций структурами гостиницы для обеспечения требуемого качества.

3. Внедрение стандартов технического и функционального качества в деятельность гостиничного предприятия.

4. Создание необходимых нормативных документов для выполнения этих процессов и функций.

5. Организация контроля качества.

6. Совершенствование системы качества.

Одним из важнейших элементов плана маркетинга является це­нообразование, выработка ценовой политики предприятия, которая за­ключается в установлении и изменении цен в зависимости от ситу­ации на рынке, что позволяет сохранять определенную долю рын­ка и получать прибыль.

Ценообразование является важнейшим элементом плана марке­тинга. Цена товара может определяться исходя из:

- себестоимости услуг;

- цены конкурентов на аналогичные услуги;

- уникальных свойств услуги;

- цены, определяемой спросом на данную услугу.

На основе себестоимости обычно устанавливается минимально возможная цена услуги, соответствующая наименьшим издержкам производства. На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на услугу. Максимально возможная цена уста­навливается для услуг, отличающихся высоким качеством или уникальными свойствами. Цены, определяемые спросом или конъ­юнктурой рынка данных услуг, могут колебаться в широком ди­апазоне — от минимальных до максимальных.

Важным элементом плана маркетинга является схема распрост­ранения услуг, т.е. организация каналов сбыта. Канал сбыта — путь, по которому совершается процесс приобретения услуги потребите­лем.

Уровень канала сбыта — это любой посредник, выполняющий ту или иную работу по приближению товара к конечному потреби­телю. Посредником при одноуровневом канале на рынке туристских услуг обычно бывает турагент.

При двухуровневом канале посредниками на рынке туристских услуг становятся оптовый посредник – туроператор и розничный – турагент.

При трехуровневом канале появляется третий посредник – глобальные системы бронирования (GDS). Для повыше­ния эффективности маркетинга необходимо выбрать наилучшую комбинацию из нескольких каналов.

Методы стимулирования продаж (сбыта ) являются еще одним элементом плана маркетинга.

Стимулирование сбыта — это разнообразные действия, способ­ствующие совершению покупки. К ним относятся:

- стимулирование потребителей;

- стимулирование сбытового аппарата, например турфирм;

- стимулирование собственного торгового персонала предприятия.

Реклама — еще один раздел плана маркетинга. Главной функ­цией рекламы является индивидуализация продукта, однако рек­лама — дорогостоящее мероприятие. Многообразие видов рекламы можно свести к пяти видам:

- информативная;

- избирательная (на определенный сегмент);

- сравнительная;

- напоминающая;

- подкрепляющая.

Задача формирования общественного мнения о предприятии и его услугах («паблик рилейшенз») также включается в план маркетинга. Эта задача ре­шается путем формирования и поддержания благоприятного отно­шения к предприятию общественности, учреждений и организа­ций; презентаций и выставок; институциональной рекламы (пре­стижной, фирменной, корпоративной); оказания консультативных услуг.