Вопрос. Особенности формирования организационной культуры компании в условиях глобализации.

Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультинациональные корпорации выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур. Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. В связи с этим возникла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияния на ОП и организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде.

Осознание важности этих проблем происходит и в российском бизнесе. С конца 1990-х гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усиливают свое влияние на мировом рынке. Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали развиваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов.

Российские корпорации становятся мультинациональными компаниями.

Мультинациональная компания – это многонациональная организация, имеющая предприятия в различных странах, причем каждое из них остается относительно самостоятельным.

На ОП и организационную культуру компании, занимающейся международным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран.

Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Это означает, что на организационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) человеческих ресурсов в каждой конкретной стране. Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.

Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, прежде всего, законов о занятости и методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работают.

К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти, наличие национальных движений, режим правления и т. п.

Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.

Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.

Учёт национального аспекта в организационной культуре. Исследования Г.Хофстеда и О.Стивенса. Модель Г.Лэйна и Дж.Дистефано. Модель У.Оучи организации типа Z.

В модели Г. Хофстеда факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

• В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

• В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры Z (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

имеется долгосрочный наем кадров;

применяется групповое принятие решений;

имеет место групповая ответственность персонала;

идет умеренное продвижение кадров;

осуществляется неформальный контроль;

реализуется умеренно специализированная карьера;

осуществляется всесторонняя забота о человеке.

Учёт национального фактора в международном бизнесе. Классификация отношений между материнской и дочерними компаниями.

Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.

Национальную культуру можно определить как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Национальная деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является составной частью национальной культуры. Необходимо иметь в виду, что взаимодействие с международными партнерами – это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности.

Национальные особенности и культурные ценности могут быть выражены настолько сильно, что это позволяет говорить о соответствии той или иной модели организационного поведения определённой стране мира – напр., американская модель, немецкая, японская и т.п. Работа за рубежом, ведение международного бизнеса требует от менеджеров как иностранных, так и российских компаний осознания существующих между ними культурных различий. В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание должно уделяться развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности, культурной эмпатии. Последний термин означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, коий вносит каждая культура в деятельность компании, использование культруных отличий сотрудников для достижения общих целей создаёт атмосферу сотрудничества, в коей делается акцент исключительно на деловых качествах и способностях работников.

В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, должна вестись подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов, они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень эгоцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость.

Как показывает практика международного бизнеса, попытка использования корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам национального поведения.

Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, расположенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формируется так называемая «субкультура».

По типу взаимоотношений между материнской компанией и зарубежными дочерними компаниями (подразделениями, филиалами) международные корпорации делятся на: этноцентрические, полицентрические (или региоцентрические) и геоцентрические.

В первом случае существует ориентация на абсолютный прирост материнской компании, зарубежные подразеделения создаются, как правило, лишь для обеспечения снабжения или рынков сбыта. Существует высокая централизация управления, сильный контроль со стороны материнской компании, большой объём директив. Отдаётся предпочтение работникам – гражданам страны базирования материнской компании, коих назначают на все возможные посты в дочерних компаниях.

Полицентрические (или региоцентрические) отношения ориентированы на объединение компаний ряда стран на производственной или научно-технической основе. Децентрализация отдельных функций управления, филиалы автономны. Делегирование полномочий дочерним фирмам. Управленческие решения принимаются на основе тесной координации между материнской компанией и филиалами. В зарубежных филиалах преобладают местные менеджеры. Местные кадры принимающей страны назначаются на ключевые посты.

Для геоцентрического типа взаимоотношений между материнской и дочерними компаниями характерна интеграция воедино деятельности, осуществляемой в разных странах. Например, в разных странах могут производиться составные части одного изделия. Материнская компания рассматривает себя не как центр, а как одну из составных частей корпорации. Высокая децентрализация принятия решений при тесной координации между материнской компанией и филиалами. Лучшие работники из всех стран назначаются на любые посты.

Стратегия управления межкультурными различиями. Преимущества культурной диверсификации.

В основе каждой стратегии управления межкультурными различиями лежит различное отношение к культурным особенностям: культура может не играть никакой роли, рассматриваться в качестве угрозы или проблемы или быть воспринятой как конкурентное преимущество. Соответственно, эти стратегии можно условно обозначить, как «игнорирование», «минимизация» и «использование».

Игнорирование – культурные различия не играют никакой роли, отношения между материнской компанией и дочерними подразделениями (компаниями) этноцентрические, система связи (информационный поток) – «сверху вниз», стереотипом поведения является принятие стандартов. Основная проблема в случае применения такой стратегии – упущенные возможности.

Минимизация – культурные различия являются проблемой. Отношения между материнской компанией и дочерними полицентрические (региоцентрические). Информационный поток идёт сверху вниз, но есть обратная связь. Стереотипом поведения является взаимодействие. Основной проблемой является фрагментация, дублирование усилий, потеря синергизма.

Наконец, использующая стратегия принимает культурные различия, как источник конкурентного преимущества. Отношения между материнской компанией и дочерними подразделениями геоцентрическое, интеграция воедино деятельности, осуществляемой в разных странах, материнская компания рассматривает себя не как центр, а как одну из составных частей корпорации. Для информационных потоков используются все каналы, в т.ч. горизонтальные. Стереотипом поведения является использование культурных различий во благо. Но есть проблема – в условиях значительной децентрализации может возникнуть неразбериха, несогласие во мнениях.

По настоящему мультикультурной корпорацией можно назвать ту, в которой культурные различия не просто сохраняются, а используются. К сожалению, многие компании просто не воспринимают культурные различия как источник конкурентных преимуществ. А ведь культурная диверсификация в транснациональной корпорации даёт множество преимуществ: это и возможность быстро реагировать на изменения местного рынка в маркетинговой деятельности, и снижение затрат на оплату менеджеров, приглашаемых из другой страны, и рост творческого потенциала за счет снижения разногласий, и гибкость системы, выражающаяся в повышении гибкости всей компании при воздействии быстро изменяющихся внешних факторов. Самым очевидным преимуществом, приведённым в пользу такой системы управления, является гибкость системы, быстрая адаптация к условиям местного рынка. Команды по продвижению продукции, созданные из людей различных национальностей имеют больше шансов на удачный вывод и поддержку товара на рынке. Аргументом в пользу культурной диверсификации являются также и нравственные факторы. Всем должны быть предоставлены равные возможности - это окончание культурного империализма.

Формирование глобальной корпоративной культуры. Культурная сегрегация. Создание «регионального буфера».

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (`чисто материальные`), у него появляются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов. Формирование корпоративной культуры включает 3 основных этапа: 1. Анализ существующей корпоративной культуры. Прежде чем, чтобы внести необходимые изменения, способствующие совершенствованию корпоративной культуры, необходимо провести исследование конкретной корпоративной культуры, чтобы понять, что нуждается в изменениях, упразднении, а что – в развитии и поддержке. В условиях формирования глобальной корпоративной культуры делается анализ культурных особенностей каждой страны, в коей находится подразделение компании (или планируется к открытию). 2. Разработка проекта формирования корпоративной культуры. На основании проведенного исследования происходит разработка проекта формирования корпоративной культуры, которая включает следующие работы:

Семинары для первых лиц Компании (утверждение или корректировка определенного стиля управления);

Создание системы фирменных / корпоративных стандартов;

Разработка символики;

Выпуск внутреннего информационного издания о достижениях Компании (корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию);

Создание системы обратных связей в коллективе;

Развитие и обучение персонала;

Разработка и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов. Все эти работы обязательно должны учитывать влияние местных, национальных культурных факторов. 3. Внедрение корпоративной культуры и создание механизмов поддержания корпоративной культуры. Далее на основании разработанного проекта формирования корпоративной культуры осуществляется постепенное ее внедрение. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Культурная сегрегация – один из видов культурной адаптации. Происходит в условиях, когда «доминирующая культура» категорически не приемлет ценности «малой культуры». Дабы избежать межкультурых конфликтов, представители «малой» («включённой») культуры стараются свести к минимуму контакты с носителями «доминирующей культуры».

«Региональный буфер» создаётся для управления межкультурными различиями.

Процесс возникновения и развития конфликта и его природа.

Конфликт - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида, в межличностных взаимодействиях или взаимодействиях групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Возникновение конфликта является результатом взаимодействия 3 составляющих: ситуация (совокупность объективных предпосылок, провоцирующих возникновение конфликта); личность участника конфликта (осознание ею ситуации вступления в конфликт); отношение личности к ситуации (наличие у неё мотивов для вступления в конфликт). В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий, которые не являются обязательными. По разному складывается и продолжительность стадий. Но последовательность их в любом конфликте одна и та же.

Предконфликтная ситуация: это рост напряженности в отношении между потенциальными субъектами конфликта, вызванный определенными противоречиями. Предконфликтную ситуацию можно условно разделить на три фазы развития, для которых характерны следующие особенности во взаимоотношении сторон:

возникновение противоречий по поводу определенного спорного объекта; предъявление односторонних или взаимных претензий;

стремление доказать правомерность своих притязаний и обвинение противника в нежелании решать спорные вопросы «справедливыми методами»; замыкание на своих собственных стереотипах; появление предубежденности и неприязни в эмоциональной сфере;

разрушение структур взаимодействия; переход от взаимных обвинений к угрозам; рост агрессивности; «формирование образа врага» и установка на борьбу с ним.

Таким образом, конфликтная ситуация постепенно трансформируется в открытый конфликт. Но сама по себе она может существовать долго и не перерастать в конфликт. Для того, чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент.

Инцидент — формальный повод, случай для начала непосредственного столкновения сторон. Инцидент знаменует собой переход конфликта в новое качество. В сложившейся ситуации возможны три варианта поведения конфликтующих сторон:

стороны (сторона)стремятся уладить возникшие противоречия и найти компромисс;

одна из сторон делает вид, что «ничего не произошло» (уход от конфликта);

инцидент становится сигналом к началу открытого противостояния.

Третья стадия развития конфликта - начало открытого противоборства. Конфликтологи выделяют несколько форм конфликтного поведения:

активно-конфликтное поведение (вызов);

пассивно-конфликтное поведение (ответ на вызов);

конфликтно-компромиссное поведение;

компромиссное поведение.

В зависимости от конфликтной установки сторон и формы поведения сторон, конфликт приобретает логику развития. Можно выделить три основные фазы в развитии конфликта:

переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборство сторон. Происходит первая проба сил. На этой ступени еще существуют реальные возможности прекратить открытую борьбу и решить конфликт иными методами;

дальнейшая эскалация противоборства. Для достижения своих целей и блокирования действий противника вводятся новые ресурсы сторон. Почти все возможности найти компромисс упущены. Конфликт становится все более неуправляемым и непредсказуемым;

конфликт достигает своего апогея и принимает форму тотальной войны с применением всех возможных сил и средств. На этой ступени конфликтующие стороны как бы забывают истинные причины и цели конфликта. Главной целью противоборства становится нанесение максимального урона противнику.

Кульминация - эта стадия наступает тогда, когда эскалация конфликта приводит одну или обе стороны к действиям, наносящим серьезный ущерб делу, которое их связывает. При кульминации конфликт достигает того накала, что обеим сторонам становится ясно, что продолжать его больше не следует.

Разрешение конфликта: длительность и интенсивность конфликта зависит от целей и установок сторон, ресурсов, средств и методов ведения борьбы, реакции на конфликт окружающей среды, имеющихся способов нахождения консенсуса и т.д. На стадии разрешения конфликта возможны варианты развития событий:

очевидный перевес одной из сторон позволяет ей навязать более слабому оппоненту свои условия прекращения конфликта;

борьба идет до полного поражения одной из сторон;

борьба принимает затяжной, вялотекущий характер из-за недостатка ресурсов;

стороны идут на взаимные уступки в конфликте, исчерпав ресурсы и не выявив явного (потенциального) победителя;

конфликт может быть остановлен под давлением третьей силы.

Оптимальный уровень конфликта в организации.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии. Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Условия и причины возникновения конфликтных ситуаций.

Конфликт имеет обостренное, нередко до предела, противоречие, которое психологически и является источником конфликта. Таким образом, источники конфликтов — это противоречия, а они возникают там, где есть рассогласование:

в знаниях, умениях, способностях, личностных качествах;

функциях управления; целях, средствах, методах деятельности;

эмоциональных, психических и других состояниях;

технологических, экономических и других процессах;

мотивах, потребностях, ценностных ориентациях;

взглядах, убеждениях; ожиданиях, позициях; оценках и самооценках.

понимании, интерпретации информации;

Источники конфликтов тесно связаны с предпосылками возникновения конфликтов или внешними и внутренними условиями их развития.

Любой коллектив состоит из людей, которые различаются по возрасту, образованию, стажу работы, профессиональному и жизненному опыту, целям и задачам, которые они перед собой ставят, а также по средствам и способам достижения целей, функциям и обязанностям, ролям и статусам, личностным особенностям, ценностям, установкам, взглядам на возникающие в процессе работы проблемы. Вследствие перечисленных различий в коллективах появляется возможность возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов.

Конфликт возникает только при определенных условиях, одновременно внешних и внутренних.

Внешние условия возникновения конфликта в основном сводятся к тому, что удовлетворение каких-либо глубоких и активных мотивов и отношений личности либо становится невозможным, либо ставится под угрозу. И, наконец, одно из важнейших внешних условий возникновения конфликтов заключается в том, что общественная жизнь с необходимостью требует подавления или ограничения различных мотивов, иногда очень глубоких и активных. Однако внешние условия, препятствующие удовлетворению мотивов и отношений личности, недостаточны для возникновения конфликта. Он возникает только тогда, когда эти внешние условия порождают определенные внутренние условия.

Внутренние условия, или предпосылки, играют основную роль и среди них, прежде всего, личностные условия возникновения и развития конфликтов (конфликтность как относительно устойчивое личностное свойство, деструктивные внутриличностные конфликты, акцентуации характера, сложившиеся негативные стереотипы поведения и др.).

Источники и условия конфликтов обусловливают предпосылки и причины возникновения конфликтных ситуаций и развития конфликтов.

Различают объективные и субъективные причины конфликтов. Объективные причины приводят, прежде всего, к конструктивным конфликтам, возникающим в деловой сфере. Субъективные причины чаще всего обусловливают деструктивные конфликты, характерные для личностно-эмоциональной сферы.

Модель индивидуальных типов реакции на конфликт.

Типы реакции на конфликт:

- уклонение от конфликта - обусловлено разными причинами: люди испытывают эмоциональный дискомфорт; считают, что участие в конфликте ненужное и недостойное занятие. Уклонение оправдано, если предмет спора незначителен, вероятность победы очень мала, если это помогает выиграть время.

- участие означает принятие во внимание интересов другого человека, сохранение хороших взаимоотношений с противоположной стороной. Люди, склонные к участию, скорее предпочтут отбросить свои собственные интересы, чем обидеть или оскорбить другого. Участие оправдано, если человек не уверен в своей правоте, или когда предмет спора значительно важнее для противоположной стороны.

- соревнование - это тип поведения, при котором человек старается удовлетворить свои интересы за счет противоположной стороны. Конфликт рассматривается как игра, в которой надо победить. Оба конкурента настойчивы и бескомпромиссны. Жесткая позиция оправдана в кризисной ситуации, когда нет времени на споры.

- поиск компромисса - люди, склонные к этому считают, что следует поступаться некоторыми своими интересами и проявлять уважение к мнению других. На компромисс следует ориентироваться в том случае, если стороны преследуют взаимоисключающие цели, а их силы равны.

- сотрудничество - готовность понять противоположную точку зрения при преследовании своих интересов. В этом случае принято считать, что может быть найдено решение, удовлетворяющее обе стороны, путем старательной и плодотворной работы по поиску максимального числа возможных решений и выбору оптимального для всех.

Модели разрешения конфликтов.

Различаются: силовая, компромиссная и интегративная модели разрешения конфликтов.

Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа», «выигрыш-выигрыш». В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей разрешения конфликта:

Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить прежде всего собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Наиболее характерны некоторые ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: субъект стремится сохранить мир и добрые отношения с другими; он понимает, что правда не на его стороне; у него мало власти или мало шансов победить; он понимает, что итог разрешения конфликта намного важнее для другого субъекта, чем для него.

Таким образом, в случае применения стиля приспособления субъект стремится выработать решение, удовлетворяющее обе стороны.

Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Некоторые типичные ситуации, когда используется данный стиль: оба конфликтующих субъекта обладают равными ресурсами и возможностями для решения проблемы; разрешение конфликта очень важно для обеих сторон, и никто не желает от этого устраниться; наличие длительных и взаимозависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт; оба субъекта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга, оба умеют объяснить свои желания, выразить свои мысли и выработать альтернативные варианты решения проблемы.