Разработка систем материального стимулирования

Компаниями разработано много разнообразных систем и прак­тических способов выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым ра­ботником. В производственных фирмах фонд заработной платы может составлять 40% от величины прибыли, в то время, как в сфере услуг — 70%. Поэтому неудивительно, что вопросы материально­го стимулирования являются сферой повышенного интереса выс­шего руководства организаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала даром.

Но проблема заключается в том, что не существует ни одной абсолютно правильной системы или объективного решения отно­сительно того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования в большей степени субъектив­но. Плата является символом признания и оценки, а потому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций.

Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персона­лом. В единой политике управления ЧР данная проблем содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно мно­гие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинаю­щимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работника системой оплаты труда:

• Удовлетворение индивидуума вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда.

• Удовлетворение работника оплатой труда также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует отметить, что разные люди по разному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для тех случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Для работников обычным делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в сбою очередь порождает неудовлетворение оплатой своего труда.

• Часто работники неправильно воспринимают оценку трудового вклада своих коллег, что также является источником неудовлетворения. Кроме того, существует тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяет взвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или заработной плате других сотрудников.

• В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование одинаково важны, и не могут быть замещены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за однообразный нетворческий труд, могут высказывать недовольство отсутствием морального стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального стимулирования их труда.

С точки зрения организации, поощрение работников необходи­мо для мотивации определенного типа поведения работника. Од­нако вопрос заключается в том, при каких условиях поощрения активно стимулируют работника? В целях повышения эффективно­сти стимулирование должно быть связано с процессом труда фун­кцией времени.

Для эффективного стимулирования работника необходимо со­блюсти следующие условия:

• Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

• Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

• Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

Важным фактором является национальная культура. Оче­видно, что американские менеджеры и работники значительно большее значение придают денежной оценке труда (своего и под­чиненных), чем их европейские и японские коллеги, которые боль­шее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости. Однако даже в рамках моно­культуры изменение баланса общественных отношений может привести к переоценке ценностей в пользу денежных форм поощ­рения.

Правила разработки эффективной системы материального стимулирования:

1. Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошенько обдумайте свои цели.

2. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

3. Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

4. Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

5. Заранее оговорите условия прекращения действия системы. Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

Вопросы для проверки жизнеспособности системы материального стимулирования:

1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями в связи с системой?

2. Понимают ли работники принципы системы? Может ли работник объяснить, как работает система, что им следует сделать, чтобы получить премию (бонус)?

3. Способствует ли работа системы улучшению коммуникаций в организации? Знают ли работники больше о целях компании, ее планах, философии, чем до внедрения системы?

4. Позволяет ли система увязывать выплаты с конкретными результатами?

 

Начала ли компания лучше работать после введения системы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост эффективности благодаря системе (хотя бы частично)?