Оценка сильных сторон руководителя и бросаемых ему вызовов

Обычно руководители сосредоточиваются на том, что они сделали непра­вильно и что необходимо улучшить. Требуйте, чтобы они также говорили и о том, что сделали хорошо, определяя свои сильные стороны и вызовы, с кото­рыми сталкиваются при исполнении своих обязанностей в конкретной ситуа­ции. Пусть на первом плане и в центре обсуждения будут цели бизнеса. Спросите руководителя, достиг ли он этих целей и в какой степени. Осознайте, чего ему не достает. Одним из источников множества полезных вопросов, способствующих повышению осознания клиента, является книга Дж. Уитмора (Whitmore, 1996). Уитмор помогает клиентам взглянуть на себя более объективно, что побуждает их самостоятельно корректировать свое поведение.

ФАЗА 4 - ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

После оценки руководителем своих действий вы можете предложить ему свою обратную связь. Насколько вы уверены в том, что ваш клиент добился своей цели? С какими вызовами он продолжает сталкиваться? Насколько эффективным было его руководство, какие у него могут быть пробелы? Сессии по подведению итогов чаще всего относятся к одной из четырех категорий:

• прославление достижений,

• определение ключевых самовоспроизводящихся паттернов, которые были либо успешно преодолены, либо сохранились,

• оценка распределения ролей,

• формирование плана дальнейших шагов руководителя.

Прославление достижений

Подчеркните то, что руководитель сделал хорошо. Руководители слишком мало времени уделяют своим сильным сторонам — они всегда выискивают про­махи. Хотя это уже само по себе может быть сильной стороной, им необходимо помнить, что они могут продолжать делать то. что помогает преуспевать. Например, когда я подводила итоги с Мириам, она увидела два способа объяснения Сэму своих требований. Она также добилась от Сэма того, чтобы он принял на себя ответственность за два конкретных этапа деятельности.

Определение паттернов

Распознавание паттернов помогает руководителю объективнее смотреть на себя, видеть более обширную картину и свое место в ней. Кроме того, эта дея­тельность сосредоточена на бизнесе. Вместо распознавания всех паттернов, ра­зыгранных в этой ситуации, руководителю гораздо важнее определить тот, кото­рый более всего влияет на результаты. Чем энергичнее руководитель противится осознанию своих реактивных паттернов, тем дольше он будет находиться в про­вале. Мимолетный взгляд «опять я здесь оказался» на собственное сопротивле­ние, нерешительность или бешеный темп может помочь руководителю миновать ловушку.

Известная доля юмора помогает справиться с этими слабостями. Коуч может помочь руководителю понять, что не все еще потеряно из-за того, что он спо­ткнулся и попал в ту самую ловушку, о которой догадывался, предполагая, что в данной ситуации может в нее угодить. Как можно обозначить опасную зону, что-

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

бы миновать ее в следующий раз? Как можно быстрее найти свой собственный внутренний ключ к разгадке? Научившись этому, можно занять максимально нейтральную позицию.

На стадии подведения итогов Мириам смогла почувствовать и увидеть разницу в своих действиях и в действиях Сэма, когда она изменила привычный паттерн при общении с ним. Это позволило ей не поддаться «течению» и исправиться. Такой навык очень важен для руководителя.

Оценка распределения ролей

Выполняет ли руководитель функции своей роли — спонсора, исполнителя, посредника изменения или генератора идей? Работает ли он над тем, чтобы дру­гая сторона — команда, начальник или подчиненный — успешно и эффективно могла играть свою роль в разговоре? Какие неясности, если они есть, в вопросах субординации, принятия решений, самих целей или участия все еще нуждаются в уточнении? Мириам поняла, что подключение своего собственного спонсора к вытаскиванию Сэма из «пожарной команды» позволило ей провести с ним более продуктивную беседу.

Формирование плана дальнейших шагов руководителя

Такое планирование определяет то, на чем нужно сконцентрировать обуче­ние. Когда руководитель видит, что типично для его стиля руководства, он может увязнуть в своем растущем осознании собственных проблем и почувствовать се­бя скованным.

Планирование дальнейших шагов, сосредоточенных на цели, устанавливает очередность решения этих глобальных проблем и разбивает их на части, с которы­ми вполне можно справиться. Это побуждает руководителя к действию. Например, после той решающей сессии с Сэмом мы с Мириам обсуждали ее дальнейший шаг и назначили следующую встречу с ним для рассмотрения его собственного плана действий.