Какой фазе жизненного цикла соответствует экономическое и производственное состояние предприятия.

Жизненный цикл (цикл развития) предприятия состоит из 3 основных фаз: рост, стабилизация и спад. В соответствии с этим предприятие может находиться в одном из трех состояний:

· Благоприятное для роста;

· Потребность в стабилизации;

· Необходимость выживания.

Каждому состоянию присущи свои стратегические цели.

Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности?

Соответствует ли занимаемая предприятием доля рынка и прогнозируемый темп ее роста его потенциальным возможностям?

Доля рынка – отношение объемов продаж данного товара предприятия и общих продаж этого товара на рынках за определенный период времени, оцененное в %.

В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности?

5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экономические аспекты деятельности предприятия?

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных параметров, должны быть конкретизированы – дополнены количественными показателями.

Показатели долгосрочного планирования определяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям относятся:

· Объем продаж;

· Темп роста объема продаж;

· Размер прибыли;

· Норма прибыли и совокупный капитал;

· Рентабельность продаж

· Доля на рынке.

Следующий после целеполагания этап стратегического планирования состоит последовательно в формулирования стратегии и выбора стратегических альтернатив.

Процедура формулирования стратегии и выбора стратегических альтернатив содержит:

· Оценку существующей стратегии;

· Собственно процедуру формулирования

· Оценку и планирование риска

· Выбор стратегической альтернативы

Процедура формулирования стратегии подразумевает разработку серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно оставить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

· Стратегия роста (наступательная);

· Стратегия стабилизации (наступательно-оборонительный характер);

· Стратегия выживания (оборонительный характер).

41. Перспективное и текущее планирование деятельности фирмы.

Горизонт(период) планирования в 1-5 лет (в зависимости от размера предприятия) соответствует среднесрочному или перспективному планированию. Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим. В перспективном плане выделяют след. осн. разделы:

1. План реализации продукции (программа сбыта) – сбыт продукции по номенклатуре и ассортименту по годам среднесрочного планирования. Прогр сбыта формируется в натур и стоимостном выраж-и с учетом прогнозируемых цен реализации и явл-ся основой разработки плана пр-ва.

2. План производства (произв программа) содерж план выпуска осн видов произв прод-ии в натур выраж, подкрепленный расчетом баланса произв-х мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции и повышения ее качества.

3. План технического развития и организации производства должен включ след подразделы: освоение новых видов продукции и повышение технического уровня выпускаемой, внедрение прогрессивных технологий, повышение уровня механизации, автоматизации произ-ва, совершенствование сист управл-я, планирования и организации труда и произ-ва на предпр.

План капитального строительства определяет объемы вводимых в рассматриваемом периоде в действие осн фондов, произв мощностей и др объектов капитального строительства. Его важнейшим элементом явл-ся расчет необходимого объема инвестиций, а также выявление источников их финансирования. Одновременно опред-ся характер строительно-монтажных работ(подрядный, собств силами и др.)

5. План закупок (материально-техническое снабжение) выявляет потребность в основных материальных ресурсах и уточняет источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), в этом разделе также планируется повышение эффективности использования и хранения материальных ресурсов.

План по труду и зарплате содержит показатели изменения производительности труда, определяет потребность в трудовых ресурсах и возможные источники их пополнения. Рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета зарплаты при иных формах оплаты труда. Особое внимание уделяется оценке методов повышения квалификации кадров.

План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия содержит анализ данных о динамике издержек производства. На этой основе определяются резервы снижения себестоимости производства продукции, оценивается влияние изменения себестоимости на прибыль и рентабельность. Приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности произ-ва и динамика этих показателей по годам рассматриваемой перспективы.

План по охране природы предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.

9. Финансовый план (бюджет) – это раздел включает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом. Финансовый план содержит баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода.

42. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИ Е

Завершающей стадией внутрифирменного планирования является разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы. Текущее планирование на предприятии обычно тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленными на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Оно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных бюджетов. На промышленных предприятиях принято различать несколько видов и систем оперативного планирования.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее.
Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведения установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятии. Текущее планирование или диспетчирование производства предусматривает процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

В зависимости от сферы применения оперативное планирование на большинстве машиностроительных предприятий подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатывается и выдается цехами плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержание внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидность, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и зарубежная фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидность: объемно-календарный, и объемно-динамический.
Объемный метод предназначен для распределения готовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и в первую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.
Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных ном времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов. В свою очередь производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ остальным выпускающим цехам и участникам предприятий.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени – год, квартал, месяц. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Тот метод можно использовать для разработки месячных производственных программ как выпускающих, так и невыпускающих цехов и участков.
Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объем спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов, графиков потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов.

43..Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское – на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

44. бизнес- план

Бизнес-план — это документ, содержащий основные аспекты будущего коммерческого начинания. В нем анализируются проблемы, с которыми предприниматель может встретиться, а также определяются способы решения этих проблем.

Бизнес – план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирм.