Управление персоналом на стадии формирования организации

 

Для стадии формирования организации наиболее важными яв­ляются такие виды деятельности по управлению персоналом (иног­да эти функции вынуждены брать на себя руководители организа­ции), как проектирование организационной структуры, опреде­ление потребности и расчет численности персонала, анализ кад­ровой ситуации в регионе, формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий, разработка системы сбора, хране­ния и использования кадровой информации, анализ деятельнос­ти и определение критериев оценки для подбора персонала, адап­тация новичков. Рассмотрим перечисленные виды деятельности подробнее.

 

2.1. Формирование кадровой стратегии

 

Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается со­вокупность основных моделей, представлений и принципов, ко­торые применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимально­го баланса процессов обновления и сохранения численного и ка­чественного состава кадров в его развитии в соответствии с по­требностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По отношению к внешней среде организации могут реализовывать открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом слу­чае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источ­ников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) ис­ключительно на внутренние источники комплектования кадров.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

нормирование, состоящее в формулировании общих принци­пов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и цен­ностями организации;

программирование, включающее разработку системы проце­дур, мероприятий и кадровых технологий;

мониторинг персонала, заключающийся в собственно реали­зации конкретных мер по развитию и использованию знаний, уме­ний и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.

Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием «управление персоналом». К ним относятся следующие (перечис­лены не в порядке значимости):

планирование трудовых ресурсов (анализ и прогноз потреб­ности);

набор персонала;

отбор персонала;

разработка системы стимулирования;

адаптация персонала;

обучение персонала;

оценка трудовой деятельности;

планирование карьеры;

подготовка руководящих кадров;

мониторинг социально-психологической ситуации и органи­зация коммуникации внутри предприятия.

Каждое из указанных выше направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить вни­мание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление стано­вится ведущим или наиболее важным видом деятельности работ­ников кадровых служб. Такого рода спецификацию можно наблю­дать и в связи с уровнем (или глубиной) планирования, харак­терного для конкретной организации. Целесообразно говорить о трех различных «акцентах» мероприятий по управлению персона­лом в зависимости от того, как далеко в будущее «заглядывают» руководители организации. Эмпирическим путем удалось опреде­лить временные показатели, характерные для каждого уровня пла­нирования: долгосрочный, или стратегический, — 3—5 лет, сред­несрочный (тактический) — 1—3 года и краткосрочный (опера­тивный) — до 1 года. Как правило, долгосрочный (или стратеги­ческий) уровень планирования в нынешней политической и эко­номической ситуации в России позволяют очень немногие орга­низации (по данным наших исследований, 6%). Основная масса организаций (до 75 %) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций (практически ¹/₅) успевает реализовывать кад­ровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.

Содержание кадровых мероприятий, характерных для организа­ций с открытым типом кадровой стратегии, отражено в табл. 2.1.

Содержание кадровых мероприятий, характерных для органи­заций с закрытым типом кадровой стратегии, показано в табл. 2.2.

 

 

 

I Стадии жизнен­ного цик­ла органи­зации	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (тактический)	краткосрочный (оперативный)
Формиро­вание Динами­ческий рост Стабили­зация	Создание собст­венных (фирмен­ных) институтов Планирование карьеры. Разра­ботка нетрадици­онных способов найма Разработка схем оптимизации груда, сокраще­ния трудовых затрат	Поиск перспектив­ных студентов, вып­лата стипендий, ста­жировка на пред­приятии Проведение внутри­фирменных про­грамм обучения с учетом личных пот­ребностей в обуче­нии. Разработка программ сти мул и -рования труда в за­висимости от вкла­да и выслуги лет Реализация прог­рамм обучения уп­равленческого пер-:онала. Разработка социальных про-рамм 1	Привлечение дру­зей, родственников и знакомых Набор сотрудников с высоким потенци­алом и способно­стью к обучению. Проведение про­грамм адаптации персонала Создание кружков «качества», актив­ное включение персонала в опти­мизацию деятель--юсти организации.

 

 

 

Стадии жизнен­ного цик­ла органи­зации	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (тактический)	краткосрочный (оперативный)
Спад «Возрожд­ение»	Не рассматрива­ется Создание «ин­новационных» отделов. Разра­ботка программ стимулирования творческой ак­тивности сотруд­ников. Проведе­ние конкурсов проектов	Проведение про­грамм переподго­товки Разработка про­грамм частичной занятости по основ­ному направлению с возможностью реа-л и зовать акти вность сотрудников в на­правлениях, полез­ных фирме	Использование ре­сурсов «внутренне­го найма» — совме­щения Поиск рабочих мест для перемеща­емого персонала. Увольнение в пер­вую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фир­мы». Включение персонала в обсуж­дение перспектив развития организа­ции

 

2.2. Планирование потребности и расчет численности

Персонала

 

Очевидно, что планирование потребности в персонале являет­ся частью общего процесса планирования в организации. В конеч­ном итоге успешное кадровое планирование основывается на зна­нии ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потре­буется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или опти­мизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способ­ностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Очевидно, что оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количе­ственная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подраз­делений, распределение ответственности), требований техноло­гии производства (какова форма организации совместной деятель­ности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а так­же прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безу­словно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале представляется более сложным видом прогноза, поскольку она вслед за анали­зом, аналогичным для целей количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходи­мо учесть, как минимум, возможности персонала определять ра­циональные оперативные и стратегические цели функционирова­ния предприятия и осуществлять формирование оптимальных уп­равленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важным моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:

разработку программы мероприятий по привлечению персо­нала;

разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

реализацию оценочных мероприятий;

разработку программ развития персонала;

оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет численности персонала. Он может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Исходными данными для определения необходимой числен­ности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработ­ки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ [28].

Общая потребность предприятия в рабочих кадрах (Ч) опреде­ляется по следующей формуле: Ч = ОП: В, где ОП — объем произ­водства; В — выработка на 1 работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фон­да рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудо­емкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нор­мированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле А = Ч_с + Д, где Ч_с — численность специ­алистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода; Д — дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах и служащих включает:

развитие предприятия (научно обоснованное определение при­роста должностей в связи с увеличением производства): Д_п = = А_т — А_б, где А_т — общая потребность в специалистах в плани­руемый период; Аб — общая потребность специалистов в базовом периоде;

частичную замену практиков, временно занимающих должно­сти специалистов: Д_п = А_ПЛК_В, где К_в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2... 4 % от общей чис­ленности в год);

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографичес­ких показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штагов, с учетом ожидаемого выбытия работников.

Долговременный расчет потребности в специалистах осуществ­ляется, когда речь идет о глубине планирования на период более трех лет.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд руб. объема про­изводства: А = Ч_РК_Н, где Ч_р — среднесписочная численность работающих, К_н — нормативный коэффициент насыщенности спе­циалистами.

Анализ кадровой ситуации в регионе. Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и является существенным прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главным результатом анализа является оп­ределение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Для этого не­обходимо иметь информацию о ряде показателей:

основных профессионально-возрастных группах;

региональном рынке профессий;

уровне оплаты труда по категориям;

уровне занятости по категориям;

учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

демографической ситуации и демографическом прогнозе; национальных и культурных особенностях жителей региона. Люди, пришедшие работать в новую экономику, — субъекты рыночных отношений в России — имеют специфические соци­альные и психологические черты. Так, по данным обследований ВЦИОМ, на середину 1994 г. не менее 80% работников имели деградированное трудовое сознание, из которого было вытеснено все (или многое), имевшее отношение к общественно полезному смыслу трудовой деятельности, развитию профессиональных ка­честв и даже к пониманию необходимости интенсивно работать ради заработка [16].

Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Очевидно, что скудость мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посред­ством трудовой деятельности, делают сотрудника трудноуправля­емым, практически неподвластным стимулированию. К этому стоит прибавить патерналистское сознание: все блага от премии до квар­тиры сотрудник привык не зарабатывать, а получать от руковод­ства и государства. Иждивенческий подход к труду породил и из­менения в психологическом восприятии трудовой деятельности: получили широкое распространение консерватизм, нежелание воспринимать нововведения, повышать квалификацию и обретать новые профессиональные знания и умения, а также осваивать новые профессии. Сюда же можно отнести неспособность прини­мать управленческие решения, имеющие стратегическое значе­ние; неспособность брать на себя ответственность; лень; отсут­ствие морально-этических норм; наличие в психике сотрудников большого количества комплексов и искажений, затрудняющих и общение, и трудовую деятельность, и управление этими работ­никами.

Таким образом, на биржи труда при массовых высвобождени­ях будет попадать большое количество сотрудников с обеднен­ной мотивацией, не способных приспосабливаться к новым ус­ловиям труда; с низким уровнем профессионализма, не желаю­щих или неспособных к саморазвитию в труде, включая пере­обучение. Такой работник претендует на спокойную, рутинную работу с гарантированным заработком на предприятии, похо­жем на старое место работы, желательно в государственном сек­торе. В исключительных случаях среди работников этого типа встре­чаются те, кто согласен на интенсивную работу с высокой зара­ботной платой.

Кроме названных на рынок труда выходит часть работников с богатой трудовой мотивацией, развитым профессионализмом и нравственными основами трудового сознания. Их слабость — в воз­расте: как правило, им около (или больше) 50 лет или меньше 25.

Если работодатель при подборе кадров опирается на формальный подход, процедуру и рекомендации, то шансов найти работу и принести фирмам реальную пользу у этих людей очень мало. Если говорить о работодателях, то согласно проведенным в 1996 г. со­циологическим опросам, ранжируя значимость задач в работе с персоналом, руководители последние места отвели формирова­нию общей стратегии в области персонала, привлечению работ­ников к управлению, созданию условий для повышения квали­фикации и саморазвития, современному информированию пер­сонала о состоянии дел на предприятии, качеству внутрифир­менного общения. Силовому нажиму, в противоположность дру­гим формам власти и влияния, отдали предпочтение 90 % рес­пондентов, объясняя этот выбор состоянием дисциплины на пред­приятии.

Задачей исследований в области управления на данном этапе является постепенное формирование понимания процессов мо­тивации трудовой деятельности, адекватной современному раз­витию экономики; разъяснение персоналу и руководителям пси­хологических основ внутрифирменного общения и формирова­ния у них навыков современного демократического управления персоналом.

Так как потребности и мотивация большинства работников ма­лого и среднего бизнеса развиты слабо, то первоочередное вни­мание необходимо обратить на анализ процесса мотивации с це­лью определения баланса и зависимостей между индивидуальной и групповой мотивацией с учетом изменений, происходящих в области мотивации. Проведенные ВЦИОМ исследования совре­менного положения в мотивации работников старшей возрастной группы показали, что:

подавляющее большинство (157 из 264 опрошенных) работни­ков в возрасте до 30 лет на первое место среди насущных потреб­ностей вместе с высокой оплатой труда поставили социальное обеспечение;

среди работников в возрасте до 45 лет на первое место боль­шинством (137 чел. из 246) были поставлены равноправные по­требности в стабильности (защищенности), дружеском общении и поддержке;

все опрошенные (246 чел.) отказались «быть винтиком в без­душной машине», несмотря на высокую оплату труда;

большинство опрошенных (191 чел. из 246), независимо от воз­раста, связали потребность в саморазвитии с потребностью в при­знании и общении в одну — потребность в социально-професси­ональном общении и развитии.

Основываясь на результатах эмпирических исследований и эк­спертных оценок, А. И. Кочеткова (16| отмечает неоднородность профессионального состава служащих и выделяет основные груп­пы работников. Каждая профессиональная группа характеризует­ся наличием своих, присущих именно ей, социально-психологи­ческих трудностей, противоречий и проблем в работе.

Первая группа — это высококвалифицированные специалисты среднего и старшего возраста (18 % от общей массы сотрудников). Из них особенно продуктивны 35 — 50-летние сотрудники, про­работавшие в выбранной сфере примерно 10 — 20 лет. Основная проблема — обновление у них профессиональных знаний. Перед этой группой специалистов стоят сложные задачи преодоления инерционности профессиональных установок, активизации стрем­ления к самоизменению и перестройке собственного сознания, переключения со стабильной и защищенной профессиональной позиции на новую позицию в условиях постоянно меняющейся, неустойчивой социально-экономической ситуации.

Психологическое напряжение, испытываемое специалистами этой категории, вызвано прежде всего попыткой совместить пси­хологическую готовность к профессиональному развитию со стремлением к консервативному сохранению профессионально­го статуса.

Вторая группа — это люди активного трудоспособного возрас­та 35 — 45 лет, пришедшие в конкретную организацию из различ­ных сфер деятельности: организационно-управленческих струк­тур, экономических вузов, инженерно-технических профессий и проч. (примерно 58 %). Важно отметить, что сегодня поиск мест работы и переход в другие профессиональные сферы осуществля­ют, как правило, люди, имеющие высокий интеллектуальный и личностный потенциал.

Работники данной категории психологически готовы к быст­рому профессиональному переобучению и освоению нового опы­та. Основные социально-психологические проблемы, с которыми сталкиваются специалисты этой группы, проявляются в необхо­димости профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска нового круга общения и контактов, освоения новой профессиональной роли, адаптации имеющихся организаторских и интеллектуальных умений соответственно тре­бованиям осваиваемой профессии, а также преодоление опреде­ленного сопротивления со стороны специалистов старшей возра­стной категории, не желающих уступать места пришедшим «но­вичкам».

Третья группа — это молодые люди в возрасте 20 — 30 лет, занимающие различные должностные посты. Таких специалис­тов около 24 %. Работники данной категории довольно уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, перед ними не стоят актуальные для первых двух групп проблемы освоения но­вой профессии и смены личностных установок, профессиональ­ного и личностного самоутверждения. Может сложиться впечат­ление, что данная группа наиболее благополучна. Однако это не совсем так. Социально-психологическая проблема, с которой в первую очередь сталкиваются молодые специалисты, связана с отсутствием сформированного профессионального опыта, харак­терного для данной отрасли. Молодые начинают работать в усло­виях острого дефицита или полного отсутствия профессиональ­ной преемственности. Не существует стабильных этико-профес-сиональных ценностей и норм, не разработаны эффективные со­циально-правовые механизмы, требует существенного обновле­ния комплекс должностных инструкций и методик работы, от­сутствуют корпоративная культура, методики оценки интеллекта и личности.

В результате невозможно выстроить четкую перспективу про­фессионального роста и продвижения молодых сотрудников. Как следствие этого, каждый из них вынужден находить свою профес­сиональную нишу и строить свою деятельность либо под давлени­ем объективных факторов внешней социально-экономической си­туации, либо подчиняясь требованиям начальства.

Отсутствие фактора профессиональной преемственности и оформленных профессиональных норм и требований по-разному проявляется в группе молодых сотрудников в зависимости от за­нимаемых ими мест в системе должностной иерархии. Так, в группе молодых сотрудников, работающих на начальной ступени струк­туры, — отсутствие возможности получить основы профессиональ­ного опыта от старших коллег-наставников задает особую напря­женность их труда в двух основных моментах. Во-первых, при на­личии высокой самооценки, связанной с принадлежностью к пре­стижной (успешной) сфере или компании, у молодых сотрудни­ков присутствует чувство личной неполноценности, поскольку, как правило, их должности являются малоуважаемыми и мало­значимыми по статусу, хотя и самыми необходимыми в организа­ции. Во-вторых, отсутствие профессиональной преемственности в получении от старших ценного опыта проявляется у молодых сотрудников в том, что они, как правило, используют в общении с клиентами только формально деловой стиль, недооценивая пси­хотехнические возможности личностно-ориентированного обще­ния (средств психологического воздействия на клиента, убежде­ния, разъяснения, создания положительной атмосферы диалога и т.п.) В результате чаще отсылают клиентов к начальству для разъяснения спорных вопросов, в том числе и в тех случаях, в которых возникшая проблема является не профессиональной, а скорее психологической, которую сотрудник, обладая определен­ной коммуникативной культурой, смог бы решить самостоятельно.

Необходимо также учесть, что работники третьей профессио­нальной группы грудятся в условиях постоянного острого стрес­са, информационной неопределенности и риска:

нестабильность и непрогнозируемость социально-политической ситуации в стране;

отсутствие надежной правовой защиты, как в деловой, так и в частной жизни сотрудников;

конкурентные воздействия на отечественном рынке — это прак­тически ежедневная и ежечасная борьба за выживание, финансо­вое и физическое;

развитие многих профессиональных сфер происходит на не­благоприятном фоне. Российский менталитет характеризуется от­рицанием ценности богатства и стремления к накопительству: бедный ненавидит богатого и одновременно ему завидует.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне при­сущие той или иной стране. Так, для молодых работников харак­терны особенности, связанные с началом карьеры и готовно­стью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс ра­боты.

Позитивным является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недо­статком, если речь идет о реализации традиционных схем дея­тельности и поведения в организации. Имеет смысл подбирать руководителей среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

нефизического труда (высший, низший);

физического труда (высший, низший);

фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно осно­вывать не только на данных официальной статистики, имеющей­ся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же отно­сится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой и переподго­товкой и повышением квалификации специалистов с учетом уров­ня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска спе­циалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографи­ческий прогноз основываются на численности населения, воз­растной структуре региона, оценке естественного прироста на­селения, уровне рождаемости, уровне миграции. Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей реги­она, в котором учитывались бы, например, такие характеристи­ки, как:

традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

свобода или традиционность в выборе молодыми людьми про­фессии;

средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности; средний возраст создания семьи;

традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).