Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним
Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей. Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях ¾ даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Задачи, решаемые резервом: ¨ выявление и изучение сотрудников, способных занять должности; ¨ подготовка и воспитание руководителей; ¨ обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства; ¨ минимизация элементов случайности в кадровой работе и проч. Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица. Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий. На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.
Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва: ¨ изменения совершенствования структуры органов управления; ¨ появления новых подразделений; ¨ текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий; ¨ примерного выбытия из состава резерва.
На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления ¾ высшему, среднему и низшему ¾ в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом: ¨ фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня; ¨ прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;
¨ числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию; ¨ ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве. На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).
Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.
На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.
Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики.
Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность. На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства.
Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника ¾ сначала анкетные, затем остальные.
На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение. На практике придерживаются следующих принципов отбора: ¨ соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям; ¨ «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей; ¨ исключение привилегий и протекций; ¨ перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).
Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности ¾ до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.
При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов ¾ об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий. Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо.
Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.
Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств. Восьмой стадией формирования резерва являетсяпринятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.
Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.
При принятии окончательного решения учитываются: ¨ профессиональные характеристики субъектов; ¨ выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок; ¨ мнения непосредственных руководителей и коллег;
¨ степень заинтересованности оставаться в составе резерва; ¨ личностный, профессиональный и инновационный потенциал; ¨ вероятность появления вакансий; ¨ характер подготовки; ¨ соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности; ¨ перспективность (остающееся до пенсии время); ¨ рабочие показатели; ¨ способность к обучению; ¨ наличие необходимых деловых качеств. В резерве выделяют две группы: ¨ преемников или дублеров ¾ кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерв, или резерв функционирования); ¨ молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).
Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.
На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности. Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.
Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общения.
После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической. Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и проч.), молодыми (2-3 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.
В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности.
Примерное содержание подготовки резерва: ¨ задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образования «узких» мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их устранению; ¨ привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям; ¨ временное замещение и горизонтальное перемещение; ¨ индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя; ¨ стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом; ¨ обучение в специальных центрах; ¨ краткосрочные (3-5 дней) семинары; ¨ школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства; ¨ школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства; ¨ тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности; ¨ постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней; ¨ самостоятельное обучение по индивидуальной программе; ¨ работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах. Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом: ¨ соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом; ¨ результатов работы в настоящей и прежней должностях; ¨ итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации; ¨ мнения руководителя; ¨ степени внутренней готовности занять должность; ¨ возраста, творческого потенциала; ¨ оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков; ¨ повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции. Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы. Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:
Горизонтальная карьера Для руководителей и специалистов, чей потенциал повышения исчерпан, но которые могут принести большую пользу фирме, целесообразна практика горизонтальной карьеры. Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию, мастерство и постоянно поддерживать интерес к работе. Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме ротации, которая применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации (возвращение в свою организацию на более высокую должность называется авторотацией). Ротация имеет следующие разновидности:
¨ перемещение предполагает выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта и проч.; ¨ перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении, что является формой повышения квалификации; ¨ «карусель», т. е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.
Каждый работник, поступающий в японскую фирму, обычно обязан не только пройти все ступени должностной иерархии начиная с низшей, но и переходить раз в 2 года из подразделения в подразделение. В компании «Хонда» каждый руководитель среднего уровня выбирает себе сферу деятельности, которую не знает, и работает там не менее недели. Таким образом, вся деятельность, которая перекрывает сферу должностных обязанностей, может быть выполнена другим работником. В результате формируется специалист широкого профиля.
Такая практика дает возможность работнику: ¨ выявить свои сильные и слабые стороны; ¨ найти работу в соответствии со способностями и потребностями; ¨ обрести новый производственный и управленческий опыт; ¨ расширить общие знания, кругозор; лучше понять проблемы других; ¨ «встряхнуться», получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс; ¨ «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру. Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но она связана с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск «забыть» человека в другом подразделении. Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в следующих формах: ¨ расширение полномочий (решать проблемы, распоряжаться ресурсами); ¨ выполнение обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующим дополнительной квалификации (противоположно ему упрощение обязанностей, связанное с их членением на составляющие элементы); ¨ участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп; ¨ повышение информированности; ¨ чередование видов работы, выполняемых на одном месте; ¨ временное назначение на более высокую должность; ¨ предоставление возможности заниматься научной деятельностью; ¨ расширение неформальных контактов. Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия, совмещении обязанностей, т. е. выполнении в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям. Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника, так и для организации. Разновидностью горизонтальной карьеры можно считать смену профессии. У специалистов материального производства смена профессии происходит довольно часто; у специалистов нематериального производства имеет место непрерывное профессиональное совершенствование.
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-06; просмотров: 331; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.144.172.115 (0.045 с.) |