Политика предприятия по учр – это

совокупность целей, задач и принципов, определяющих тактику и стратегию управления персоналом;

совокупность принципов, методов, средств м форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают;

генеральное направление кадровой работы по созданию коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Принципы кадровой политики организации:

Основные принципы разработки кадровой политики организации:

1. Принцип соответствия качества и количества персонала состоянию и направлению развития организации;

2. Принцип соответствия индивидуального трудового потенциала работника требованиям должности и рабочего места.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством приоритетное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных организационных целей по закреплению и сохранению конкурентоспособности организации с помощью ее сотрудников, (иначе говоря) определение ее перспективных целей развития, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей

Стратегия управления персоналом (человеческими ресурсами) состоит в определении путей развития организационных компетенций у всего персонала организации и каждого сотрудника в отдельности.

Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом:

· внутренних ресурсов и традиций организации;

· возможностей, предоставляемых внешней средой;

· определения организации компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами. Проводится сопоставление организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и выявление несоответствия между ними;

· выработки приоритетов, т.е. областей, на которых сосредотачиваются ограниченные ресурсы.

· выборки методов разработки стратегии управления персоналом.

При формулировании стратегии управления персоналом используются два метода (подхода): "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Современные организации используют оба метода, имеющие свои недостатки и достоинства и дополняющие друг друга.

Стратегия подхода "сверху-вниз": высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая далее разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений.

Стратегия "снизу-вверх": каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации.

 

 

10 роль и место службы УП в организации

 

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Рис. 5. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Рис. 8. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочислен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

1) кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;

2) служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;

3) кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;

4) служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;

5) служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Таким образом, роль и организационный статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

 

 

11 Характеристика деятельности и лично-проф. компетентность HR менеджера

Уже в настоящее время управление трудовыми ресурсами (HR –менеджмент, от англ. human resources — человеческие ресурсы) является одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха.

Функции менеджера по управлению персоналом (HR-менеджера) в крупных компаниях: разработка программ и процедур в отношении найма и условий труда; координация подбора персонала, карьерных продвижений и новых на­значений внутри организации; подготовка штатного расписания; исполнение годового бюдже­та, направляемого на работу с персоналом; оптимизация структуры заработной платы; консуль­тации для руководства компании по всем вопросам трудовых отношений.

Основные задачи управления персоналом таковы:

- обеспечивать организацию хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивированными) работниками;

- доводить до работника кадровую политику;

- эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность персонала

Выбранная стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Достичь этого можно, планируя человеческие ресурсы организации. Базой такого планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В настоящее время функции HR-менеджера во многих случаях (79,9 %) ограничиваются поиском, наймом и увольнением сотрудников, оформлением документов, рутинным делопроизводством, т.е. состав функций представляет собой довольно ограниченный набор, необходимый в основном для поддержания текущей деятельности предприятия.

Очень важная компетенция для HR-специалиста – ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности.

Рисунок 2. Основные роли HR-менеджера

 

 

12 Планирование потребности в персонале. Методы и виды определения потребностей

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.

Кадровое планирование нужно для:

- обеспечения предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек.

- возможность обеспечить предприятием нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;

- для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;

- использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний;

Для грамотного планирования человеческих ресурсов желательно учитывать следующие факторы:

- В каком состоянии находится экономика и финансовое состояние компании в текущий период?

- Кадровое движение персонала (планы относительно увольнения, декретных отпусков, выходов на пенсию, сокращений и т.п.).

- Государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);

- Ситуация на рынке, в частности у конкурентов.

- Уровень оплаты труда в компании.

- Стратегические задачи и бизнес-планы компании;

 

Планирование бывает двух видов:

стратегическое (долгосрочное);

тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

 

Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод экспертных оценок;

Метод экстраполяции;

Компьютерная модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

 

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще

всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как

рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

 

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

 

 

13 Коллективный договор

Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.

Коллективный договор может заключаться в организации в целом, в ее филиалах, представительствах и иных обособленных структурных подразделениях.

Работники имеют право на:

- заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены законодательством РФ;

- предоставление работы, обусловленной трудовым договором;

- рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасностью труда и коллективным договором;

- своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии с квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

- отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

- полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

- профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации;

- объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

- участие в управлении организацией;

- ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

- защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

- разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном законодательством РФ;

- возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда;

- обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами.

Работники обязаны:

- добросовестно исполнять свои трудовые обязанности;

- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;

- соблюдать трудовую дисциплину;

- выполнять установленные нормы труда;

- соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

- бережно относиться к имуществу Работодателя и других работников;

- незамедлительно сообщить Работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровья людей, сохранности имущества Работодателя.

 

 

14 психологический контакт в практике УЧР

Многие из требований, составляющих основу трудовых отношений, никогда не находят отражения в официальном трудовом договоре, поскольку представляют собой набор предположений о том, какими эти отношения должны быть в понимании работодателя и работника. В этой области и формируется то, что обозначают термином "психологический контракт", под которым чаще всего понимается "восприятие работником и работодателем того, в чем состоят их взаимные обязательства по отношению друг к другу". Другие исследователи считают, что психологический контракт - это невысказанные убеждения сотрудников, их ожидания, обещания и обязательства в отношении того, что составляет справедливый обмен в пределах трудовых отношений, или "...подразумеваемая эмоциональная связь между работодателем и работником, неофициально включающая в себя взаимные обязательства и ожидания". Множество работ доказывает тесную связь между мотивацией, продуктивностью труда, лояльностью работника, текучестью и выполнением психологического контракта.

Аспекты трудовых отношений, подразумеваемые психологическим контрактом, включают, с точки зрения работника, следующее:

-уверенность в том, что руководство организации сдержит свои обещания, т.е. «выполнит сделку»; отношение к работникам с позиций справедливости, равенства и стабильности;

-гарантия занятости;

-возможность проявить компетентность;

-ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков;

-вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния.

С точки зрения работодателя, психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений:

-приверженность;

-компетентность; усилия; подчинение; верность.

Выделяют два основных типа психологического контракта - трансакционный и отношенческий.

Трансакционные контракты содержат условия обмена, которые могут быть заданы в денежном выражении, носят конкретный характер, оказывают влияние на поведение сотрудника в краткосрочной перспективе и в значительной степени влияют на формирование лояльности персонала. Речь идет об отношениях обмена усилий работника на блага, получение которых связано с работой в конкретной организации.

Отношенческие контракты касаются условий, которые затрагивают отношения между сотрудником и организацией. Характеристиками этого типа психологического контракта являются:

а) стабильность: сотрудник обязуется оставаться в организации с твердым намерением делать то, что требуется, чтобы сохранить работу; работодатель стремится предлагать стабильную заработную плату и долгосрочную занятость;

б) лояльность: сотрудник обязуется поддерживать фирму, проявлять лояльность и приверженность к ее потребностям и интересам, быть хорошим "гражданином" организации; работодатель стремится поддерживать благосостояние и интересы работников и членов их семей.

На практике психологические контракты не могут быть строго разделены на трансакционные и отношенческие, поскольку в них присутствуют и те и другие аспекты.

Другое важное положение теории психологического контракта касается факторов, связанных с нарушением его неявных условий (предположений), приводящих к ощущению несправедливости, разочарованию, снижению активности работника, продуктивности его труда, возникновению циничного отношения к тому, что происходит в организации. Нарушение психологического контракта - это разрушение доверия, приводящее к отказу от обязательств. Если одна из сторон не выполняет свои обещания, психологический контракт признается недействительным, что неизбежно приводит к уменьшению или полному отказу от обязательств, когда работники и работодатели больше не считают продолжение отношений выгодным или перспективным.

Существуют три главных фактора, приводящих к нарушению психологического контракта:

- справедливость в распределении, возникающая вследствие выполнения обязательств обмена, которые, как правило, отражены в конкретных монетизированных результатах;

- процессуальная справедливость, воспринимаемая как справедливость процедур, с помощью которых определяются результаты;

- справедливость во взаимодействиях - следствие оценки межличностных отношений в ходе выполнения контракта.

Выделяют еще один тип контракта - переходный, который "сам по себе не является формой психологического контракта, но становится отображением последствий организационных изменений и преобразований, которые находятся в противоречии с ранее установленными трудовыми отношениями". Отличительными признаками переходного контракта являются: а) недоверие: сотрудник считает, что фирма подает непоследовательные и противоречивые сигналы о своих намерениях, и не доверяет фирме; работодатель не дает важную информацию сотрудникам и не доверяет своим работникам; б) неопределенность: ожидания сотрудника в отношении характера его собственных обязательств перед фирмой являются неопределенными; работодатель считает, что позиция работника является неопределенной в отношении будущих обязательств работодателя по отношению к нему; в) эрозия: сотрудник ожидает получить меньше будущих доходов от его вклада в фирму по сравнению с прошлым и опасается сокращения в будущем; работодатель проводит изменения, которые снижают заработную плату и пособия сотрудника, подрывая качество трудовой жизни по сравнению с предыдущими годами.

Таким образом, психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу ожидать от организации?» и «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?» Функции психологического контракта состоят в том, чтобы обеспечивать предсказуемость и надежность трудовых отношений, основанных на доверии и взаимных обязательствах, которые в комплексе усиливают действие друг друга.

 

15 анализ кадрового потенциала организации

Корпоративное управление выдвигает завышенные требования к кадровому потенциалу. Это связано сначала с тем, что для действенного корпоративного управления важен проф и психический потенциал персонала.

Оценка персонала является подсистемой в системе управления персоналом и обеспечивает систему управления персоналом информацией о его качестве исходя из убеждений соответствия стратегии компании, целям бизнеса.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных шагах функционирования системы управления персоналом для разных целей, в том числе:

• при определении потребности в персонале на шаге кадрового планирования. Оценивается имеющийся кадровый потенциал, и формируются требования к привлечениюперсонала;
• при отборе персонала (на шаге его вербования) с целью определения приемлемости кандидатов на свободные должности;
• при определении потребности в увеличения квалификации персонала на шаге его обучения и развития. Оценивается имеющийся уровень персонала в сопоставлении с требуемым и определяется необходимость обучения определенных работников, проверяется соответствие должности работников их компетентности;
• при аттестации персонала, проводимой часто для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе: для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
• выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
• планирования кадрового резерва;
планирования индивидуальных перемещений.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия его высококачественных черт (возможностей, мотиваций и параметров) занимаемой должности. На основании степени обозначенного соответствия решаются последующие задачки:

• выбор места в организационной структуре и установление многофункциональной роли оцениваемого сотрудника;
• разработка вероятных путей совершенствования деловых либо личных свойств сотрудника;
• определение степени соответствия данным аспектам оплаты труда и установление ее величины.
Не считая того, деловая оценка персонала может посодействовать в решении ряда дополнительных задач:

• установлении оборотной связи с сотрудником по проф, организационным и другим вопросам;
• ублажении потребности сотрудника в оценке собственного труда и высококачественных черт.

При всем обилии характеристик оценки их можно условно поделить на последующие группы:

•результативность труда;
•проф поведение;
• личностные свойства.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника свободному либо занимаемому рабочему месту (должности).

Она включает:

• оценку потенциала работника. При замещении свободного рабочего места принципиально установить потенциал работника, т. е. проф познания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные свойства, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;
• оценку личного вклада: позволяет установить качество, сложность и результативность труда определенного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту при помощи особых методик;
• аттестацию кадров — своеобразную всеохватывающую оценку, учитывающую потенциал и личный вклад работника в конечный итог.

На базе приобретенных результатов проводится экспертная оценка персонала. С этой целью деятельность испытуемого разделяется на отдельные функции и высококачественные свойства, каждой из которых независимо от других дается балльная оценка завлеченными для этого профессионалами, владеющими высочайшей квалификацией и профессионализмом.

 

16 Принципы и методы УЧР

П ри всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:

1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.

2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.

4. Самоуправление и демократизация - активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения, как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.

6. Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

8. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих подходов в формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.

Таким образом, в 80-90-е гг. в управленческой науке и практике утверждается положение о том, что переход к новому типу экономического развития, который характеризуется ориентацией на нововведения, глобализацией экономики и обострением рыночной конкуренции, требует качественных преобразований в управлении трудом и персоналом.

Итак, важнейшими направлениями современной внутрифирменной перестройки управления и основными положениями концепции управления человеческими ресурсами являются:

1. Люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости.

2. Ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами.

3. Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов.

4. Социальное партнерство и демократизация управления.

5. Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни

 

17 кадровая политика организации и ее виды