Типы организаций и организационных структур

Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование, редким из них достается долгая жизнь, и ни одна не может избежать изменений. Ежедневно создаются сотни новых фирм, компаний, предприятий и т. д., которые приходят на смену организациям, неспособным прокормить даже самих себя или ставшим никому ненужными.

Понятие «жизненного цикла» помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому. Среди этапов жизненного цикла организации можно выделить следующие:

1. ^ Этап становления. Организация находится в стадии становления, инициаторы ее создания выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды, формируется трансформационный цикл. Цели организации еще не приобрели достаточной четкости, творческий процесс протекает свободно. Характерными чертами этого этапа являются целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. для тех. кто в этот период работает в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Этот этап таит большие опасности, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение первых пяти лет своего существования. Задача этого периода быстрый успех.

2. ^ Этап роста. На этой ступени развития рост организации осуществляется неравномерно, рывками, набирая все большую силу. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, оформляется миссия организации. Коммуникации и структура во многом остаются неформальными. Более упорядоченные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с работниками первоначального состава. Основатели организации вынуждены больше проводить систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

З. ^ Этап зрелости. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура становится более комплексной и отработанной. Возрастает роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что уход тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Основная цель - сбалансированный рост. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Весьма часто в этот период появляется состояние всеобщего благодушия. Вместе с тем отчетливо проявляются определенные организационные слабости и недостатки. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

^ 4. Этап старения. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Высшее руководство, не осознавая необходимость обновления, пытается восстановить былую динамику косметическими мерами. Однако громоздкая система контроля, бюрократизация организационных процессов, неадекватная стратегия, закрытость новым идеям, снижение мотивации работников все это ведет к значительным потерям в организационной эффективности.

^ 5. Этап упадка. В результате падения организационной эффективности, конкуренции, ухудшения рыночной конъюнктуры и т. д. организация оказывается в кризисном состоянии: ее продукция или услуги пользуются все меньшим спросом. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов, руководство нередко вынуждено прибегать к сокращению персонала. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Организация оказывается на грани распада. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо перестать существовать как самостоятельная структура.

6. ^ Этап обновления или смерти организации. Этот этап может иметь двоякий исход: или организация перестает существовать, или она предпринимает кардинальную попытку возрождения. Второй исход обычно возможен без прихода к руководству новых людей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Цель - вернуть организации утраченные эффективность и динамику развития. Нередко эта работа связана с напряжением всех сил и возможностей работников, особую роль играет личность и подготовленность нового руководителя и его команды.

 

3вопрос

Типы и уровни конфликтов в организации. Профилактика конфликтов и конструктивные стратегии их разрешения.

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни.

Конфликт в организации — это открытая форма существования про­тиворечий интересов, возникающих в процессе взаимодействия лю­дей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. И все же конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений.

В организациях различают:
1 Внутренние конфликты возникают в рам­ках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересо­ванными сторонами.
2 Конфликты с внешней средой — это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

К уровням конфликтов относятся:
внутриличностные, внутригрупповые, межгрупповые конфликты,
конфликт между личностью и группой.

1) Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования. Примером такого конфликта может служить конф­ликт между авторитарным стилем управления руководителя и стрем­лением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2) внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотруд­никами внутри подразделения или между руководителями подраз­делений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприя­тия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

3) межгрупповой конфликт — это конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрация и профсоюзы), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами (например, конфликт между совла­дельцами предприятий). Эта ситуация особенно сложна, если соб­ственность поделена между органами власти (федеральная, муници­пальная собственность) и частными лицами;

4) конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

Стадии объективно существующего конфликта:

1) Возникновение объективной конфликтной ситуации.

2) Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.

3) Конфликтное поведение или взаимодействие. Это уже обоюдонаправленная система эмоционально окрашенных действий, которые затрудняют взаимодействие.

На стадии конфликтного поведения возможны две фазы: конструктивная и деструктивная. Более подробно описана деструктивная фаза, так как именно она является предметом работы психолога.

Деструктивная фаза конфликта начинается тогда, когда взаимная неудовлетворенность друг другом, способами решения проблем, продуктивностью совместной деятельности превышает порог и совместная деятельность становится неуправляемой. Деструктивная фаза может быть разбита на две ступени.

Первая ступень характеризуется стремлением завысить свои возможности и занизить возможности партнера, самоутвердиться за его счет необоснованностью критических замечаний, пренебрежительными репликами, жестами, взглядами. Обычно эти реакции воспринимаются как личные оскорбления и включают активные механизмы защиты и противодействия.

Вторая ступень характеризуется повышенной активностью оппонентов при резком ослаблении самоконтроля, нарушением восприятия и реакций партнера вплоть до полного искажения его слов и жестов. Кроме этого, часто имеет место уход от проблемы, подмена предмета спора и переход на личности, взаимные оскорбления. На этой ступени процесс становится неуправляемым и необратимым.

Если 3-я стадия конфликта, напротив, была конструктивной, то возможна следующая стадия - исход, или разрешение, конфликта (частичное или полное).

Если все-таки конфликтная ситуация развивается по деструктивному типу, то возможен ряд дисфункциональных последствий:

• 
  неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;
• 
  уменьшение сотрудничества между работниками;
• 
  сильная преданность своей группе и большая непродуктивная конкуренция с другими группами организации;
• 
  представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
• 
  сворачивание взаимодействия и общения между конфликтными сторонами;
• 
  увеличение враждебности между конфликтующими сторона
• 
  придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

 

^ Профилактика конфликтов и конструктивные стратегии их разрешения. Предупреждение конфликтов

Можно выделить ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Нужно создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост.

3. Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.

4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях.

5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления.

6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Этот принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, так как тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Кроме этого руководитель должен еще и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.

 

 

4 вопрос

Понятие и структура организационной культуры

 

^ Типы организационных культур по Ч.Хенди. Этот американский исследователь выделил четыре основных типа культур: власти, роли, задачи и личности.

 

1.
«Культура власти». В данной культуре особую роль играет лидер, его личные качества и способности (Например, культура российской компании Rover Computers, идея создания и само существование которой полностью зависит от ее основателя). Власть в такой организации исходит из центра и распространяется в виде волн, идущих от него. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц. Набор персонала и продвижение происходят часто по критериям личной преданности. Размер - проблема для культуры власти: трудно соединить слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть, уверен в себе, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию.

2.
«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (государственные органы, McDonalds). Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности. Стабильность производства важнее гибкости и внедрения новой продукции. Отдельному служащему дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом, но эта культура разрушительна для честолюбивых лиц, ориентированных на власть, стремящихся управлять своей работой.

3.
«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован на решение задач, на реализацию проектов (киносъемочные группы, сетевые организации). Культура задачи подходит там, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна. Большинство менеджеров на среднем и низшим уровне предпочли работать в организации с культурой задачи, где делается акцент на группы, возможности специалиста, вознаграждение по результату.

4.
«Культура личности»- организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть носит координирующий характер. Адвокатские конторы, союз архитекторов, журналистов и маленькие консалтинговые фирмы часто сориентированы на «личность».

Существуют и другие классификации организационных культур. К.Камерон и Р.Куинн выделяют бюрократическую, клановую, рыночную и адхократические организационные культуры.

^ Иерархическая культура (бюрократия). Такая организация является формализованным и структурированным местом работы. Деятельностью сотрудников управляют процедуры, действуют формальные правила и официальная политика. Лидеры – хорошие координаторы и организаторы. (McDonalds, Ford Motors, правительственные органы).

^ Рыночная культура. Главная установка – прибыльность, итоговые результаты. Люди соперничают между собой. (Например, компания General Electric, если какие-то направления GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, - они пойдут с молотка. «Все или ничего»). Успех в организации оценивается в рыночных терминах, для них характерна очевидная цель и агрессивная стратегия, когда внешнее окружение рассматривается как враждебный вызов.

^ Адхократическая культура. (от лат. ad hoc – применительно к случаю). Это специализированная, динамичная организация, которая распускается, как только выполнена задача. Организация по производству новаторской продукции и предоставления уникальных и оригинальных услуг. (Такие культуры типичны для космической индустрии, производства программного обеспечения, консалтинга, кинопроизводства).

^ Клановая культура. Компания семейного типа. Лидеры мыслят как воспитатели. Характерны преданность фирме, сильные традиции. (тип культуры японских фирм).

Любопытно, что преобладание того или иного типа культуры зависит от отрасли, в которой действует организация и от возраста организации.

Очевидно, что в государственных органах, как правило, будет преобладать

Бюрократическая культура. Это же относится к учебным заведениям, банкам и т.д. Для предприятий торговли, сферы услуг характерен рыночный тип культуры, для конструкторского бюро – адхократический, для малых предприятий – клановый.

Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы, от нее во многом зависят эффективность организации, текучесть кадров и продолжительность работы людей в организации. Причем культура организации изменяется по мере изменения внутренней и внешней среды существования организации. Такие изменения культуры могут быть стихийными и целенаправленными.

 

 

5 вопрос.

Типология организационных структур.

 

Все подразделения организации, персонал и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные, так и слабые стороны. В этом случае лучше обратиться к консультанту профессионалу. Позиции консультанта-профессионала могут быть «внешними» по отношению к организации и «внутренними». В обоих случаях консультирование будет иметь как свои преимущества, так и свои недостатки. Если консультант занимает «внутреннюю» позицию, то его включенность в деятельность организации оборачивается не только лучшим знанием структуры организации и ее психологических проблем, но и зависимостью от руководства организации, от межличностных отношений с другими сотрудниками и т.д. Такое консультирование иногда называют «зависимым». В случае, если услуги оказывает приглашенный консультант (независимый), то его влияние распространяется, невзирая на статусно-ролевые отношения, но он имеет меньше доверия в силу восприятия его как «чужого». Такое консультирование иногда называют «независимым».

Психологическое консультирование в организации можно подразделить на экспертное и процесс-консультирование. Цель процесс-консультирования состоит в том, чтобы помочь менеджеру-клиенту выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками. В основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы. Консультант должен помочь клиенту по-новому увидеть организационные процессы. При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо решений в организации. Он должен помочь менеджеру самостоятельно найти выход из создавшихся проблем. Консультант не должен быть профессионалом во всех областях организационной жизни. Его задача воздействовать на организационные процессы путем создания консультативных отношений.

Экспертное консультирование в организации - это также системное консультирование, направленное на решение возникшей организационной проблемы. К общим характеристиками экспертного консультирования можно отнести: оно ориентировано на достижение цели, которая часто носит профессиональный характер; взаимоотношения в этом виде консультирования регулируются нормами и правилами; этот вид консультирования - процесс, включающий сбор данных, рекомендацию решения, предложение поддержки; оно основывается на идеологиях, системах ценностей и этике. Экспертное консультирование чаще бывает «внешним». Оно может происходить на индивидуальном, групповом и организационном уровне в организации.

Консультирование в организации, как правило, строится согласно одной из четырех концептуальных моделей:

1)Модель обеспечения. Консультант-эксперт обеспечивает прямое обслуживание консультируемых, которые не имеют времени, желания или возможностей для решения проблемы. В этом случае эксперты разрешают трудные проблемы за консультируемого;

2) Модель «доктор-пациент». Консультант объясняет клиенту, что неправильно в его отношениях с третьими лицами или в его позиции, и что в связи с этим необходимо предпринять;

Модель посредничества. Консультанты-эксперты действуют как координаторы. Их главная функция состоит в объединении услуг разных людей, которые пытаются разрешить проблему. Благодаря посредничеству услуги осуществляются систематически и их несогласованность уменьшается; 4)Модель сотрудничества. Консультанты помогают в процессе выработки решения. Их главная задача в том, чтобы вовлечь консультируемых в активный поиск решения задачи. При содействии консультанта клиент активно формулирует свои проблемы, анализирует из, генерирует возможные пути их решения.

Любое консультирование происходит согласно этическим принципам консультанта, важнейшими из которых являются: не навреди; сохранение конфиденциальности; не превышение профессиональной компетенции; уважение ценностей клиента; отсутствие попыток поставить клиента в зависимость.

7 вопрос

Виды психологического консультирования: организационно – индустриальное. клинико –консультативное

Подготовительный этап

Он включает анализ действующих в организации сил. Курт Левин выделил три группы сил:

- движущие силы - причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, требующие проведения изменений в организации (освоение нового продукта, необходимость разрешения проблемы, конфликта, изменения сложившихся обстоятельств, новые экономические законы, новые идеи, активные сотрудники);

- сдерживающие силы - причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, препятствующие проведению изменений в организации (те или иные причины сопротивления сотрудников, недостаток ресурсов, отсутствие опыта в новом деле, экономический кризис);

- потенциал - скрытые, неиспользованные силы, способные стать движущими силами (неиспользованные творческие способности людей, финансовые запасы, которые можно использовать для экономического стимулирования, какие-то дополнительные меры поощрения - гибкий режим дня, улучшение условий труда).

Основной этап

Он состоит из трех процедур:

- размораживание - сообщение сотрудникам о предстоящих переменах, их психологическая подготовка, выбор стратегии проведения изменений, мер и методов;

- изменение - осуществление организационных изменений;

- замораживание - закрепление изменений с помощью официальных законов, правил, методик. Создание новых традиций.

Оценка изменений

Оценка эффективности. Выявление вновь возникших проблем, отрицательного и положительного опыта.

Для преодоления сопротивления изменениям рекомендуется использовать ряд принципов:

- вовлечение, т. е. создание среды, "втягивающей" каждого сотрудника в процесс изменений;

- подкрепление, т. е. создание системы стимулов, поощряющих участие в изменениях;

- информированность, т. е. сообщение сотрудникам о предстоящих изменениях и о ходе проведения изменений;

- кооптация - предоставление лицу, которое может оказать наибольшее сопротивление переменам, ведущей роли;

- поэтапное внедрение ("малыми шагами").

Вопросы культуры и этики при психологическом консультировании.

Этические аспекты психологического консультирования.

Консультант, как и другие профессионалы, несет этическую ответственность и имеет обязательства. Прежде всего, он ответственен перед клиентом. Однако клиент и консультант находятся не в вакууме, а в системе разнообразных отношений, поэтому консультант ответственен и перед членами семьи клиента, перед организацией, в которой работает, вообще перед общественностью и, наконец, перед своей профессией. Такая ответственность и обусловливает особую важность этических принципов в психологическом консультировании и психотерапии. Вот почему во всех странах создаются кодексы профессиональной этики, регламентирующие профессиональную деятельность психотерапевта и консультанта - психолога.

Первое требование к консультанту предъявляется уже в начале процесса консультирования. Решение клиента заключить "консультативный контракт" должно быть вполне осознанным, поэтому консультант обязан во время первой встречи предоставить клиенту максимум информации о процессе консультирования:

- об основных целях консультирования;

- о своей квалификации;

- об оплате за консультирование;

- о приблизительной продолжительности консультирования;

- о целесообразности консультирования;

- о риске временного ухудшения состояния в процессе консультирования;

- о границах конфиденциальности.

Консультант обязан правильно оценивать уровень и пределы своей профессиональной компетентности. Он не должен вселять в клиента надежду на помощь, которую не в силах оказать. В консультировании недопустимо применение недостаточно освоенных диагностических и терапевтических процедур. Консультативные встречи с клиентами ни в коем случае нельзя использовать для испытания каких - либо методов или техник консультирования. Если консультант в отдельных случаях чувствует, что недостаточно компетентен, он обязан консультироваться с более опытными коллегами и совершенствоваться под их руководством.

Основной источник этических дилемм в консультировании - вопрос конфиденциальности. Он представляет собой лакмусовую бумажку меры ответственности консультанта перед клиентом. Консультирование невозможно, если клиент не будет доверять консультанту. Вопрос конфиденциальности следует обсудить во время первой встречи с клиентом. Можно выделить два уровня конфиденциальности.

Другой важный этический принцип - это запрет на двойные отношения. Нецелесообразно консультирование родственников, друзей, сотрудников, обучающихся у консультанта студентов, недопустимы сексуальные контакты с клиентами. Такой запрет вполне понятен, поскольку консультирование дает специалисту преимущественное положение и возникает угроза, что при личных отношениях это преимущество может использоваться в целях эксплуатации.

12. Процесс консультирования. Этапы консультирования и их содержание.

Процесс консультирования – последовательная серия действий, шагов, организационных событий и мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достижения позитивных перемен внутри клиентской организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

Основные этапы психологического консультирования

Весь процесс психологического консультирования с начала и до конца можно представить в виде последовательности основных этапов консультирования, каждый из которых в ходе консультирования по-своему необходим, решает какую-либо частную задачу и имеет свои специфические особенности.

Основные этапы проведения психологического консультирования следующие:

1. Подготовительный этап. На этом этапе психолог-консультант знакомится с клиентом по предварительной записи, имеющейся о нем в регистрационном журнале, а также по той информации о клиенте, которую можно получить от третьих лиц, например от работника психологической консультации, который принимал заявку от клиента на проведение консультации. На данном этапе работы психолог-консультант, кроме того, сам готовится к проведению консультации, выполняя практически все то, о чем шла речь в предыдущем разделе данной главы. Время работы психолога-консультанта на этом этапе составляет обычно от 20 до 30 мин.

2. Настроечный этап. На данном этапе психолог-консультант лично встречает клиента, знакомится с ним и настраивается на совместную работу с клиентом. То же самое со своей стороны делает клиент. В среднем этот этап по времени, если все остальное уже подготовлено для проведения консультации, может занимать от 5 до 7 мин.

3. Диагностический этап. На данном этапе психолог-консультант выслушивает исповедь клиента и на основе ее анализа проясняет, уточняет проблему клиента. Основное содержание данного этапа составляет рассказ клиента о себе и о своей проблеме (исповедь), а также психодиагностика клиента, если возникает необходимость ее проведения для уточнения проблемы клиента и поиска оптимального ее решения. Достаточно точно установить время, необходимое для проведения данного этапа психологического консультирования, не представляется возможным, так как многое в его определении зависит от специфики проблемы клиента и его индивидуальных особенностей. Практически это время составляет как минимум один час, исключая время, необходимое для проведения психологического тестирования. Иногда данный этап психологического консультирования может занимать от 4 до 6–8 ч.

4. Рекомендательный этап. Психолог-консультант, собрав на предыдущих этапах необходимую информацию о клиенте и его проблеме, на данном этапе вместе с клиентом вырабатывает практические рекомендации по решению его проблемы. Здесь эти рекомендации уточняются, проясняются, конкретизируются во всех существенных деталях. Среднее время, обычно затрачиваемое на прохождение этого этапа психологического консультирования, составляет от 40 мин до 1 ч.

5. Контрольный этап. На данном этапе психолог-консультант и клиент договариваются друг с другом о том, как будет контролироваться и оцениваться практическая реализация клиентом полученных им практических советов и рекомендаций. Здесь же решается вопрос о том, как, где и когда психолог-консультант и клиент в дальнейшем смогут обсуждать дополнительные вопросы, которые могут возникнуть в процессе выполнения выработанных рекомендаций. В конце данного этапа, если в этом возникнет необходимость, психолог-консультант и клиент могут договориться друг с другом о том, где и когда они встретятся в следующий раз. В среднем работа на данном, завершающем этапе психологического консультирования проходит в течение 20–30 мин.

Если суммировать все, сказанное выше, то можно установить, что на прохождение всех пяти этапов психологического консультирования в среднем может понадобиться (без времени, отводимого на психологическое тестирование) от 2–3 до 10–12 ч.

 

13. Консультирование и основные вопросы управления.

Управленческое консультирование или менеджмент-консалтинг – это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Консультационные услуги являются неотъемлемым элементом рыночной экономики. Их значимость определяется тем, что они позволяют эффективно использовать экономические и финансовые возможности. Для Украины сегодня консалтинг приобретает стратегическое значение, поскольку является стимулятором экономического роста. Кроме того, консультационные услуги в области экономики и управления являются важным фактором выхода страны на уровень мировых стандартов менеджмента и ведения предпринимательской деятельности.

Безусловно, управленческое консультирование – это форма помощи, так как консультант передает свои навыки и знания, приобретенные в других компаниях, менеджерам высшего звена с целью содействия в решении конкретных проблем. Кроме того, сам консультант.