Управление на основе бизнес-процессов и цепочка наращивания потребительской стоимости.

 

Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют пересмотра принципов и механизмов управления на уровне каждого предприятия. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную (иерархическую) направленность.

Функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом.

При функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда удовлетворение потребностей клиента ¾ первоочередная задача, такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка.

Вместе с тем, деятельность, приносящая дополнительное качество не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, т.к. здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.

Бизнес-процессы ¾ это связанный набор повторяемых действий (функций), котоые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

Различают основные и вспомогательные бизнес-процессы. Основные, процессы ¾ это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации. Примерами процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов. Лозунг нефтяных компаний “от скважины до бензозаправки” означает ничто иное как бизнес-процесс макро-уровня, охватывающий весь технологический цикл.

Элементы бизнес-процесса:

· Показатель эффективности: величины, используемые для количественной оценки результатов процесса, обычно выражаются в единицах стоимости, времени и качества

· Выход: результат выполнения процесса, предоставляемый “получателю” процесса (вне/внутри организации)

· Процесс: действия, работы или процедуры, которые необходимо предпринять для превращения “входа” в “выход”

· Вход: информация, данные, материалы и т.д., используемые процессом для формирования “выхода”

· Владелец процесса: организационная единица, которая отвечает за результаты в

Приведем примеры элементов бизнес-процесса.

Вход: данные, информация, знания, материалы.

Процесс: выставление счетов, выполнение заказа, доставка продукции.

Выход: данные, информация, знания, продукты, услуги.

Владелец процесса: отделы, руководитель.

Показатели эффективности: стоимость продукта, производительность, процент брака, время предоставления счета-фактуры.

Бизнес-функция ¾ это элемент бизнес-процесса.

Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью ¾ как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании мира начали решать для себя эти задачи и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиенто-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством. Эта тенденция привела к включению управления процессами в критерий для получения самых престижных наград в области управления бизнесом. Пятьдесят лет назад и ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возмож­ным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволяет декомпозировать деятельность по функцио­нальному принципу и обеспечив согласова­ние между функциями соответствующими стандартами осуществлять осознанное управление. Проблемой, не всегда видимой, здесь является наличие в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников.

С другой стороны, при использовании информационных систем возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое целое.

В этом случае, человек как исполнительный ресурс системы оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняясь его законам и логике, и отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями и проблемами, а процессу, наполненному равнозначными и равноответственными элементами ¾ людьми-исполнителями.

Основные бизнес-процессы преобразуются в цепочку наращивания потребительской стоимости. Цепочка добавленной стоимости образуется из основных бизнес-процессов путем исключения обеспечивающих шагов из основной деятельности.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование ¾ колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, согласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидной необходимость управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем ¾ клиентом процесса.

В качестве примеров направлений работ по совершенствованию процессов можно назвать:

· Сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода ее на рынок.

· Сокращение цикла обслуживания клиентов.ъ