Сутність та основні засади керівництва та лідерства

КЕРІВНИЦТВО – це вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій. Керівництво є об’єднувальною функцією менеджменту, оскільки вона пронизує усі управлінські процеси в організації. Місце керівництва у процесі менеджменту представлено на рис 12.1.

 

 

Рис. 12.1. Місце керівництва у процесі менеджменту

 

Керівник в організації – це людина, яка управляє своїми підлеглими. Його ціль – впливати на інших людей таким чином, щоб останні виконували роботу, доручену організацією у відповідності з її місією та цілями.

В основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, влада і вплив.

Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої ор­ганізації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо. Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні максимальних результатів. Отже, основою ефективного керівництва є вміло побудовані взаємовідносини з підлеглими.

Блейк та Моутон показали, що забезпечення ефективного керівництва базується на врахуванні таких шести елементів:

‐ ініціативності;

‐ інформованості;

‐ захисту своєї думки;

‐ прийнятті рішень;

‐ розв'язанні конфліктних ситуацій;

‐ критичному аналізі.

Жоден з розглянутих елементів не може компенсувати відсутність або надлишок будь-якого іншого.

Відомий український економіст Валерій Терещенко підкреслював, що завданням керівника є диригування, підбір хорошого персоналу, розробка організаційної структури управління підприємством, вибір загального напряму діяльності організації, координування всієї роботи, боротьба з непродуктивними витратами часу, оволодіння методиками інтенсивної роботи, поліпшення якості праці тощо.

Лідерство – це здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження.

Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей. Таку можливість надають, у першу чергу, формальні повноваження, які надає посада.

Вплив — це будь-яка поведінка одного працівника (наприклад, керівника), яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття і т. п. іншого працівника (наприклад, підлеглого).

Отримуючи формальні повноваження керівник набуває необхідної влади. Менеджер повинен розуміти, що кількість влади визначається не лише рівнем його формальних повноважень, а і ступенем залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу, наділеної владою особи А на особу Б, дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

Керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в питаннях заробітної плати, видачі завдань, просування на службі, задоволення соціальних потреб, видачі матеріальної допомоги тощо. В багатьох випадках підлеглі отримують владу над керівником, оскільки останній залежить від них в питаннях інформації, неформальних контактів з людьми, конкретних знань, професійних можливостей тощо.

Найкращий для організації варіант, при якому керівник одночасно є лідером. Однак на практиці бувають різні варіанти. Можна бути лідером колективу працівників (володіти здатністю впливати) і не бути керівником (не мати влади). Можливий випадок, коли керівник має тільки формальні повноваження (владу), але не здатний через свої невисокі особисті якості впливати (відсутність лідерських засад). За таких обставин можуть виникати конфлікти у колективі, стреси, прояви боротьби за владу, що може негативно відбиватись на діяльності організації. В таких умовах тільки мудрість керівника, його врівноважена поведінка, вміння використовувати досягнення сучасного менеджменту можуть врятувати ситуацію.

Менеджеру слід пам'ятати про те, що керівництво здійснюється з допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій тощо шляхом прийняття управлінських рішень. Вищенаведене підтверджує таке положення: щоб керувати, треба впливати, а щоб впливати — треба мати владу. Влада базується на зверненні до активних потреб людини (згідно Маслоу це: фізіологічні потреби, потреби в захисті, соціальні потреби, потреби у повазі та самовираженні; з позицій Туган-Барановського — фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти та потреби, альтруї­стичні, потреби практичного характеру).

Так, на рівні держави слід виділяти три форми влади: законодавчу, виконавчу та судову. Їх незалежність і роль визначають статус держави та ступінь забезпечення потреб її громадян.

 

Американський менеджмент (дослідження Френча і Рейвена) виділяє такі форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):

‐ влада примусу (виконавець вірить в те, що влада може заважати задоволенню певної потреби, або зробити інші неприємності);

‐ влада винагороди (виконавець вірить в те, що може отримати цінну винагороду в обмін на виконані дії, поведінку);

‐ законна (традиційна) влада (виконавець вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок — виконувати їх);

‐ еталонна влада (влада власного прикладу того керівника, що впливає);

‐ експертна влада (виконавець вірить, що влада володіє спеціаль­ними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби);

‐ дисциплінарна влада (виконавець перебуває під впливом установленого розпорядку дня, графіка виконання робіт, положень та інструкцій щодо виконання своїх обов’язків, використання техніки, оснащення, меблів, а також зауважень, розпоряджень та наказів керівника).

‐ інформаційна влада (виконавець перебуває під впливом інформації, якою володіє керівник і впевнений, що вона забезпечує прийняття необхідних управлінських рішень);

Влада примусу — це вплив через страх. Наприклад, страх загубити роботу, любов, повагу, захищеність. Недоліком впливу через страх є:

1) високі витрати на управління;

2) відсутність довіри до керівництва;

3) поява бажання у підлеглих працівників обманювати ор­ганізацію;

4) поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини тощо.

Влада винагороди використовує бажання підлеглих отримати певну винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода повинна бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що у кожної людини своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно теорії очікувань). Поси­лення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.

До недоліків можна віднести:

1) обмеженість розмірів винагороди;

2) можливі обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;

3) те, що не завжди можна установити ставлення працівника до винагороди.

Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив з допомогою традицій можливий тоді, коли наявні норми організаційної культури та етики бізнесу сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбаченість впливу. Недоліками такої влади є:

1) традиції можуть бути спрямовані проти змін;

2) немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням своїх власних потреб, з іншого;

3) може погано використовуватись потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються не поміченими у зв'язку з тим, що цей працівник не входить у формальну систему (групу).

Влада прикладу (еталонна) формується на засадах харизми, тобто не на логіці, не на традиціях, а на силі особистих якостей або здібностей лідерів. В результаті формується типологія лідерів, яка передбачає формування їх певних типів. При цьому велике значення мають характеристики харизматичних особистостей (лідерів):

‐ енергійність;

‐ впливова зовнішність;

‐ незалежність характеру;

‐ добрі риторичні (ораторські) здібності;

‐ освіченість;

‐ сприйняття похвал своєї особи без себелюбства, пихатості, зарозумілості;

‐ інтелігентність;

‐ достойні манери поведінки;

‐ впевненість тощо.

До недоліків слід віднести:

‐ певну самонадіяність керівника;

‐ можливість його відмови від інших видів влади.

Влада експерта у своїй основі має вплив через “розумну” віру. Виконавець свідомо і логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення у експерта (керівника), тим більше у нього влади. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі з'являється експерт, то група найшвидше буде сприймати рекомендації цієї людини, тобто підлеглий-експерт перетворюється у неформального керівника. В організації підлеглі можуть мати більш глибокі знання з певної проблеми, що може зробити їх “експертами” і посилити вплив на управлінські рішення. Але з цього менеджеру не слід робити трагедію. Адже керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого говорить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації. Отже недоліками експертної влади є:

1) розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особисто­сті;

2) у підлеглого може виявитись більше влади, ніж у керівника, що може породити конфліктну ситуацію.

Дисциплінарна влада базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази. Недоліками цієї форми влади є:

‐ пригнічення ініціативності та креативності працівників;

‐ неактуальність та невідповіднсть норм, критеріїв, нормативів, інструкцій поточній ситуації в організації тощо.

Інформаційна влада базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації. До недоліків можна віднести:

‐ можливість неправильного оцінювання керівником отриманої інформації;

‐ невміле використання інформації щодо різних категорій підлеглих та груп працівників тощо.

Високий рівень освіти ліквідує відмінності між керівником і виконавцями. Тому важко формувати владу тільки на примусі, винагородах, традиціях, харизмі чи компетенції. Отже, потрібно переконувати працівників і залучати до управління з метою здійснення впливу. Певний досвід у застосуванні таких підходів накопичився у США, Японії, Україні, Росії та в інших країнах. Розглянемо його основні положення.

Переконання будуть мати вплив при ефективній передачі точки зору керівника. При цьому керівник визнає залежність від виконавця, його компетентність. Виконавець в свою чергу впевнений, що керівник задовольнить його власні потреби. Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, збігу цілей керівника і цілей працівників тощо. При цьому недоліками є повільна дія переконання, невизначеність результатів, складність застосування цього підходу тощо.

Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом спрямування їх зусиль на виконання потрібної цілі. Це заохочує працівників мати владу, можливість самовираження, а також проявляти компетентність, бажання досягнути успіху. Разом з тим працівники, які не люблять неясності, відмовляються від цього виду впливу, а керівники не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу. Ці недоліки дещо обмежують застосування впливу через залучення до управління.

В цілому, менеджер повинен використовувати систему важелів впливу, вибираючи при цьому такі, які найбільше відповідають конкретним проблемам організації.

 

Стилі керівництва

 

Важливим у менеджменті є питання про те, як себе повинен поводити керівник (менеджер), які засоби впливу та стилі поведінки показали себе найбільш ефективними при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. Відповісти на ці запитання роблять спробу три підходи до керівництва, розроблені американськими вченими-біхевіористами, та доповнені і розвинуті науковцями інших країн.

Підхід до керівництва з позицій особистих якостей базується на викори­станні властивостей та особистісних характеристик “ефективних” керівників. Згідно так званої “теорії великих людей” (особистісна теорія лідерства) найкращі керівники володіють певним переліком особистих якостей, які є загальними для всіх (чесність, рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплі­нованість, освіта, особливо економічна і соціальна, великий ступінь впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість тощо). Але встановити перелік якостей, характерних для кращих керівників не вдалось (дослідження Стогділла). В різних ситуаціях вимагаються різні здібності та якості. Стогділл вказував, що структура особистих якостей керівника повинна співставлятись з особистими якостями, діяльністю і завданнями його підлеглих. Тому цей підхід широкого розповсюдження не набув.

Підхід до керівництва з позицій поведінки визначає те, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. В основі підходу лежить класифікація стилів керівництва (поведінки) на автократичний, демократичний, орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Розробники підходу (група американських вчених- біхевіористів) шукали найбільш оптимальний стиль керівництва (довго вважали таким стилем демократичний). Але виявилось, що такого стилю не існує – стиль керівництва міняється в залежності від ситуації.

Ситуаційний підхід до керівництва базується на установленні того, які стилі поведінки і особисті якості найбільш відповідають конкретним ситуаціям. Слід вибирати різні способи керівництва у залежності від характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, якою володіє керівник тощо. З метою встановлення залежності між стилем керівництва, привабливістю і продуктивністю праці американські теоретики почали визначати не тільки взаємовідносини керівників і підлеглих, а і ситуацію в цілому. В результаті було розроблено декілька ситу­аційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

Стиль керівництва, який характеризує керівника, залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їх застосування більш повно.

Авторитарний (автократичний) стиль керівництва базується на тому, що керівник володіє достатньою владою, щоб нав'язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на потреби більш низького рівня). Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм в свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичний (ліберальний) стиль керівництва апелює до потреб більш високого рівня, а саме, потреб у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираження. Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільного прийняття рішень і виконання завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників.

Отже, авторитарний і демократичний стилі керівництва є діаметрально протилежними. Спроба, як уже говорилось, на їх базі (особливо на засадах демократичного стилю) створити оптимальний варіант не мала успіху. Розвиток керівництва показав, що тільки поєднання автократичного і демократичного стилів сприятимуть формуванню ефективних стилів керівництва з урахуванням конкретних ситуацій.

 

Отже, комбінований стиль керівництва базується на поєднанні авторитарного та демократичного, тобто керівник у певних умовах проявляє себе більше автократом, а у інших – більше демократом. Це залежить від дисциплінованості працівників, налагодженості їхньої взаємодії, рівня конфліктності у групі, інформаційних обмежень тощо.