Методы горизонтальной координации в организационных системах управления.

Трудно представить организацию любого размера, способную работать без управленческой иерархии для контроля и координации деятельности. Но многие лидирующие компании экспериментируют именно с такими сценариями. Они разбирают свои пирамидальные структуры, убирая иерархический контроль и отказываясь от специализации департаментов.

Компании всегда ищут новые способы максимизации прибылей и повышения своей конкурентоспособности. С этим связано стремление руководителей компаний к постоянному пересмотру старой школы управления организацией. В течение последних десятилетий основное внимание менеджеров было направлено на поиски альтернатив традиционной структуре управления, организованной по вертикальным линиям полномочий и отчетности. Эти усилия привели к экспериментированию с самыми разнообразными механизмами горизонтальной организации управления, основанной на создании межфункциональных команд в противовес традиционным функциональным подразделениям.

Горизонтальная организация - это организация, осуществляющая децентрализованную координацию действий различных организационных единиц или сотрудников разных функциональных подразделений при выполнении общих задач.

Создание т.н. горизонтальных организаций представляет в настоящее время наиболее распространенную и значимую тенденцию в современном мире бизнеса – переход от вертикальной иерархии управления к горизонтальной. Основное конкурентное преимущество, получаемое компаниями с хорошо развитой горизонтальной координацией деятельности, - это возможность гибко и быстро реагировать на любые изменения условий ведения бизнеса.

Горизонтальная организация управления может оказаться успешнее вертикальной, например, при разработке и выводе на рынок нового продукта при ограниченном запасе времени, что требует четкого и быстрого согласования действий таких функциональных подразделений компании, как НИОКР, производство, маркетинг и сбыт.

Горизонтальная организация, вне зависимости от ее формы, характеризуется децентрализацией принятия решений путем передачи их в группы, состоящие из специалистов различных подразделений.

Ряд преимуществ горизонтальной организации:

1. Повышается способность всей организации более быстро и часто принимать решения за счет децентрализации и высвобождения времени менеджеров различных уровней управления.

2. Ежедневные проблемы решают преимущественно те специалисты, которые имеют непосредственный контакт с рынками, клиентами и производством.

3. Возникает возможность не только принимать большее количество решений – по поставщикам, покупателям, продуктам и т.д. - но и осуществлять быстрое согласование этих решений с различными функциональными подразделениями.

4. Обеспечивается фокусировка деятельности компаний одновременно на решение многих задач. Поскольку в каждой команде работают специалисты разных функциональных областей, то они могут стать мощным организационным механизмом, повышающим общую эффективность компании.

5. При вертикальной структуре каждое подразделение работает по установленным стандартам, что затрудняет координацию их деятельности. Горизонтальная организация, основанная на управлении процессами, нацелена на устранение межфункциональных барьеров.

6. В целом компания приобретает черты единой команды, в противовес совокупности разобщенных организационных единиц.

Проблемы и издержки горизонтальной организации:

1. Решения, принимаемые на более низких уровнях управления, могут оказаться менее продуманными и эффективными, в противоположность решениям, принимаемым опытными руководителями высшего звена. Это - общая проблема делегирования полномочий.

2. Увеличивается время, затрачиваемое на коммуникации и принятие решений, что связано с необходимостью согласования многих действий между различными подразделениями компании.

3. Повышается вероятность усиления конфликтов. Сотрудники разных подразделений имеют различное видение проблемы и разные предпочтения. Большая часть процесса принятия решений в компании, развивающей горизонтальную организацию, посвящена разрешению конфликтов.

4. Недостаток полномочий. Когда проблема передается группе сотрудников, а не отдельному человеку, ответственность за ее решение часто ложится на всех членов группы, что в реальности означает, что никто за это решение не отвечает.

5. Возникает общая проблема системы управления – создание адекватной системы набора специалистов, их продвижения и оценки в условиях командной работы.

Методы горизонтальной координации:

Совместное урегулирование

Оперативные группы

Координация через рынок

Совместное урегулирование — наиболее простой и часто наиболее эффективный путь координации работы, когда координация осуществляется через неформальное совместное урегулирование. Используя неформальные контакты, работники, находящиеся на одном уровне, могут быстро и оперативно решать возникающие перед ними проблемы. Совместное урегулирование экономит время и деньги. Оно внедряется тем легче, чем лучше развиты в организации неформальные структуры.

Оперативная группа представляет собой определенный коллектив, собранный из людей, представляющих различные подразделения организации. В таких организациях оперативные группы формируются из специалистов определенного профиля, производственников, специалистов по сбыту, маркетингу, финансам. Они разрабатывают весь цикл от производства нового продукта до его реализации на рынке.

Некоторые организации используют оперативные группы для разработки специальных проектов. О фирмах, которые поступают таким образом, говорят, что они имеют матричную организацию.

Матричная организация представляет собой такую организационную форму, при которой проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различных функциональных отделов. Матричная форма организации имеет большие возможности, одна из которых - возможность собрать талантливых людей из различных отделов для решения какой-либо одной задачи, не нарушая при этом функционирование самих отделов. Однако при этом нарушается принцип единства команды, согласно которому каждому человеку нужен только один босс. При матричной структуре каждый отвечает перед двумя боссами — руководителем группы и руководителем отдела. Поэтому иногда вместо координации можно получить конфликт.

Координация через рынок. Рынок является основным механизмом координации, базирующимся на совместном урегулировании, но не по формальным связям. В больших и диверсифицированных организациях рынки являются наилучшим путем координации работы отделов.