Типы моделей в ARIS. Функциональные модели

Обоснованная классификация объектов представляет собой их условное группирование по заданным признакам в соответствии с определенной целью. При различных целях одни и те же объекты могут классифицироваться по разному.

К важнейшим признакам, по которым проводится классификация моделей относится:

1) Закон функционирования и характерные особенности выражения свойств и отношений оригинала;

2) Основания для преобразования свойств и отношений модели в свойства и отношения оригинала.

По первому признаку модели делятся на:

- логические

- материальные

- семантические(вербальные)

Логические- функционируют по законам логики в сознании человека или компьютера.

Материальные- функционируют в соответствии с объективными законами природы.

Семантические(вербальные)- являются словестными описаниями объектов моделирования.

Основная проблема, возникающая при построении вербальных моделей в бизнес-процессах организации заключается в установлении эффективного взаимодействия между сотрудниками организации(экспертами предметной области) и специалистами в области моделирования IT менеджерами.

Образные или иконические модели выражают свойства оригиналов с помощью последних образов, имеющих прообразы среди объектов материального мира. Набор моделей ARIS включает несколько моделей, которые являются образными или иконическими.

Знаковые(символические)модели выражают свойства моделируемой системы с помощью условных знаков или символов.

Образно-знаковые модели совмещают в себе признаки образных и знаковых моделей, подавляющих большинство моделей ARIS являются образно-знаковыми.

Рисунок 10.1 Обозначение объектов в диаграмме структуры знаний ARIS

 

 

 

Функциональные, геометрические и функционально-геометрические модели отражают соответственно только функциональные, только пространственные и одновременные функциональные и пространственные свойства оригинала.

В методологии ARIS эти модели не используются по второму признаку модели делятся на:

- условные

- аналоговые

- математические

Условные модели выражают свойства и отношения оригинала на основании принятого условия или соглашения, у таких моделей сходство оригинала может совершенно отсутствовать. Практически все модели ARIS являются условными.

Следует отметить, что образные и образно-знаковые модели тоже относятся к условным.

Аналоговые модели обладают сходством с оригиналом достаточным для перехода к оригиналу, на основании умозаключения по аналогии. Такие модели также не используются в ARIS.

Математические модели обеспечивают переход к оригиналу, фиксацию и исследование его свойств и отношений с помощью математических методов.

Математические методы обладают важными достоинствами: четкостью, возможностью строгой дидукции, проверяемостью. В ряде случаев при построении математических моделей могут возникнуть практически неопределимые трудности, тем не менее математические модели иногда используются в ARIS, при расчетах в ходе функционального стоимостного анализа(АВС анализ).

Можно провести классификацию моделей в зависимости от их назначения.С точки зрения учета временного фактора выделяют статичные, имитационные и динамические модели.

Статичные модели описывают содержательную сторону модели, не уменьшающая во времени. Они бывают функционально-информационными, т.е описывать структуру информации на основе которой функционирует система и структурность.

 

 

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных работах, функциях исполнителя, проблема состоит в том, что процессы не удается описывать также легко, как и организационные структуры.

Организационное подразделение как правило, выполняют лишь узкие функции(маркетинг, доставка продукции, оплата счетов и прочее).

Процессы же пронизывают организационные структуры, в них участвуют различные подразделения, фундаментальное переосмысление предлагает исследования и предполагает исследование и ревизию не только способов ведение деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов- что компания делает, как и почему она делает, что должно быть.

В ходе реинжиниринга м.б полностью переосмыслены правила и предположения(зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными; реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не принимает на веру.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения; это скорее изобретение, а не улучшение или модификация, под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 5-8%, как при использовании более традиционных методов технологии «управление качеством» (TQM- Total Quality Management) или подхода непрерывного усовершенствования процесса CPI (Continuous Process Improvement). Однако, традиционные методы усовершенствования РПБ не противоречит друг другу, а дополняют друг друга. РПБ используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности, а в период между этими «скачками» применяются методы постепенного улучшение для настройки усовершенствованных процессов.

Реинжиниринг должен давать улучшение в решающих современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. В конечном счете реинжиниринг направлен на повышение конкурентноспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях.

Рисунок 11 Компоненты реинжиниринга бизнесс-процессов

 

Реинжиниринг бизнес-процессов

 

 

 

 

Как правило реинжиниринг целесообразно проводить для трех видов компаний:

1) Компании, находившиеся на гране краха, в связи с тем, что цены на товар заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров и сервис значительно ниже. У таких компаний нет выбора: если они не предпримут решительных действий, они разорятся

2) Компании не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство предвидит неизбежность возникновения трудно разрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.д.

3) Компании не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем, это компании-лидеры, они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Примеры:

1) Опыт компании «Ford motor» - в начале 80-х годов компания «Ford» подобно многим другим компаниям США искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек, руководство «Ford» узнало, что компания «Mazda» оплатой счетов занималось всего 5 человек.

Сначала, предполагалось, что можно сократить число сотрудников за счет автоматизации, но это могло дать только 20% сокращения, тогда руководство «Ford» приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов; отделение счетов само не могло быть подвержено реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. В целом процесс назывался «поставки» и начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение.

Рисунок 11.2 Старая технология оплаты счетов в компании «Ford motors»

Заказ на товар

Копии заказа накладная на товар Товар

Чек об оплате

Документ получения товара

При этом копия заказа оправляется в отделение оплаты счетов, когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию «Ford» клерк из отдела получения товара составляет его в департамент оплаты счетов, тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары, к этому времени в отделении оплаты счетов находится три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все 3 документа соответствуют друг другу(в большинстве случаев именно эта ситуация имеет место)то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки, основное время в своей работе, клерк тратит как раз на обработку таких ситуаций.

Новый процесс оплаты счетов. Разработанный в компании «Ford» в ходе реинжиниринга радикально отличается от старого.

Рисунок 11.3 Новая технология оплаты счетов в компании «Ford»

Заказ на товар

Копия заказа Чек об оплате Товар

 

 

Информация о заказе

и получении товара

Отделение заказов посылает продавцу заказ и одновременно вводит этот заказ в БД, затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения.

Когда товары поступают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров, товарам перечисленным в заказе и хранящимся в БД. Если соответствие есть, клерк принимает товары и вводит информацию об этом в БД, компьютер получив информацию о прибытии товара автоматически отправляет товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Вывод: Суть изменений, проведенных в компании «Ford» состоит в авторизации оплаты выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс устранения накладную департамент оплаты счетов→ существенное сокращение количества сотрудников(125 вместо 500).

Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса:

«Мы платим, когда получаем накладную» и заменил его на новое:

«Мы платим, когда получаем товар»

12 Развитие взглядов на совершенствование бизнеса.

К принципам РПБ относится:

1) Эвристические правила реконструкции бизнеса, касающиеся организационных изменений и взаимодействий в ходе выполнения бизнес-процесса.

2) Правила применения в бизнес-процессах новых ИТ.

3) Новые организационные структуры, ориентированные на процессы, а не отдельные функции.

Эвристические правила представляют собой рекомендации, какими должны быть новые перепроектированные бизнес-процессы, на каких принципах они должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое, скачкообразное улучшение показателей.

Эвристические правила направлены в первую очередь на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей, а также изменение личной роли работников в сторону увеличение их полномочий и самостоятельности в принятии решений.

Итак, основные правила:

1)Несколько работ объединяются в одну(горизонтальное сжатие процесса), данное правило не только уменьшает количество людей, но и ускоряет выполнение процесса приблизительно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок → отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределяется ответственность между ними.

2)Исполнители принимают самостоятельные решения(вертикальное сжатие процесса),данное правило реализуется за счет того, что в тех точках, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархие принимаемого решения, исполнитель принимает решения самостоятельно. В результате уменьшения временные задержки, снижается стоимость и ускоряется реакция на запросы клиента, а также увеличиваются полномочия исполнителей

3)Шаги процессов выполняются в естественном порядке РПБ освобождают от линейного упорядочения работ свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке, в том числе и где это возможно параллельно.

Делинеаризация процессов ускоряет их выполнение, ускорение происходит по 2-м причинам:

А) Ряд работ выполняется параллельно

Б) Уменьшенного времени, которое тратиться на устранение соответствий между предыдущим и последующим шагами процессов.

4) Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционные процессы выполняются всегда идентично, в связи с этим они обычно оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и частные случаи, причем 80% времени тратиться на 20% выполнения работы. Новые перепроектированные процессы должны иметь различные версии для разных ситуаций, что очень актуально при быстром изменении рынка. При таком подходе процесс начинается с некоторого шага, определяющего как версия наиболее подходит в данной ситуации.

5) Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

Рис 12.1 Горизонтальное и вертикальное сжатие процессов.

Рис 12.2 Делинеаризация процессов

 

Делинеаризация

 

 

В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные подразделения: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел заказов.

Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраивает излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процессы.

# расчетному отделу нужен карандаш→ заявка в отдел заказов →…в результате затраты на приобретение карандаша составляет свыше 100$.

6) Уменьшение проверок и управляющих воздействий: на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс, который часть агрегирует эти работы, делает отложенные комплексные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

7) Минимизация согласований. Задача РПБ минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.

8) уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм уполномоченного менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их, силами небольшой команды невозможна.

Рис 12.3 Ведение уполномоченного менеджера

Заказчик

Введение уполномоченного

менеджера

 

 

 

Уполномоченный менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Для этого менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы→ менеджер должен иметь доступ ко всем ИС и ко всем исполнителям

9) Преобладает смешанный, централизованный, децентрализованный подход.

Централизация имеет ряд недостатков:

- длительное время принятия решений;

- плохая осведомленность лица, принимающая решение о конкретных обстоятельствах;

- плохой контакт с исполнителями;

Однако, и полная децентрализация имеет свои недостатки, главой из которых- несогласованность в принятии решений.

Смешанный подход с одной стороны предполагает автономную работу подразделений, а с другой стороны позволяет подразделениям координировать свои действия.

Совершенные технологии управления позволяют осуществлять координацию без бюрократического аппарата за счет возможности пользоваться централизованными данными.