Формализация целей по системе smart.

В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – критерий точного определения целей в процессе целеполагания.SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

- конкретный, измеримый, достижимый, значимый, соотносимый с конкретным сроком.

Алгоритм постановки целей с помощью системы SMART:

- пишется список возможных целей и проводится спецификация результата;

- каждая из целей обосновывается, человек оценивает значимость каждой цели для его деятельности;

- человек прогнозирует и оценивает степень достижимости целей, вплоть до применения числовых оценок вероятности достижения целей;

- для каждой из целей выбирается по 35 критериев измерения и контроля достижения. Важно, чтобы эти критерии измерения промежуточных результатов были достаточно удобными. Одним из таких распространенных критериев измеримости цели являются финансовые показатели.

- для выбранных целей указываются точные сроки их достижения, затем пишется план, в котором выделяются промежуточные этапы достижения целей.

Система сбалансированных показателей (BSC) как основа организации современного предприятия. Элементы системы. Баланс интересов основных стейкхолдеров.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

· подготовка к построению BSC;

· построение BSC;

· каскадирование BSC;

· контроль выполнения стратегии.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы:

· финансы;

· клиенты;

· внутренние бизнес-процессы;

· обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

· перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?

· перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?

· перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?

· перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

. Баланс интересов. Часто собственники компании, если они не являются еще и высшими менеджерами, устанавливают непосредственно цели для последних обычно на год, иногда на более продолжительный срок.

Интересы заинтересованных сторон вряд ли подходят на роль непосредственно целей компании. Однако цели при их установлении не возникают сами по себе. Реальные цели обычно отражают желание удовлетворить чьи-либо очень конкретные интересы. Таким образом, у интересов и целей разное предназначение в организациях. Интересы важны для заинтересованных сторон, а цели – для менеджеров. Важно не просто составить перечень стратегических целей, как это часто делается во многих компаниях, но и проверить, способствует ли их достижение удовлетворению интересов выделенных заинтересованных сторон. Удовлетворение интересов заинтересованных сторон обеспечивается достижением менеджерами сбалансированных с интересами целей. Теперь баланс целей и интересов можно измерить. В таблице приведен упрощенный условный пример для оценки баланса целей и интересов.

Сбалансировать цели с интересами сторон – это значит:

- определить степень влияния достижения каждой цели на удовлетворение каждого из выбранных интересов (значение в каждой клетке матрицы);

- подсчитать степень влияния каждой цели на удовлетворение всего перечня интересов (сумма баллов по столбцам);

подсчитать степень влияния всего перечня целей на удовлетворение каждого интереса (сумма баллов по строкам);

- подсчитать кумулятивный баланс целей и интересов (сумма сумм по строкам или столбцам);

- оценить уровень баланса (отношение кумулятивного баланса к максимальному значению в процентах, в данном примере 34/(5-13)100%=52%);

- улучшить уровень баланса. При необходимости внести изменения в перечень целей и интересов и пересчитать уровень баланса. Проделать такие итерации до достижения приемлемого уровня.