Ориентация на оценку тенденций

 

позволяет сделать принимаемые решения оптимальными. Исключительно важно, чтобы стратегия фирмы разрабатывалась и излагалась в ситуационной форме, обеспечивающей ее адаптивность, то есть предусматривала различные наборы действий в зависимости от складыва­ющихся условий. Понятно, что такой подход существенно усложняет разра­ботку документа, но в условиях быстро меняющейся обстановки хозяйствен­ной деятельности иной подход зачастую просто не годится: стратегии могут устаревать еще до начала своей реализации, что вообще лишает смысла их разработку в таком виде. Это имеет особое значение: а) для российских фирм — в силу хронической нестабильности законодательных и прочих условий хозяй­ствования; б) для фирм, осуществляющих международную деятельность — в силу заведомо худшего знакомства с ситуацией за рубежом.

Таким образом, если российская фирма предполагает стабильно занимать­ся международным бизнесом, ей следует или приступить к разработке ситуа­ционной стратегии, или признать авантюрный характер своих намерений.

2. Процедуры стратегического планирования

Комплекс процедур, включаемых в понятие стратегического планирования, может выполняться двумя альтернативными путями: 1) по мере необходимости; 2) системно.

Первый подход весьма распространен, поскольку обычно, пока обстановка не претерпевает серьезных изменений и текущие показатели деятельности фирмы остаются в допустимых пределах, руководство не усматривает очевидных причин для изменения стратегии. Применение подобной философии менеджмента может привести к непредсказуемым последствиям для фирмы, вплоть до ее краха.

Второй способ (наиболее эффективный) предполагает выполнение предписанных процедур в уста­новленные сроки, независимо от наличия или отсутствия субъективных пред­посылок.

Процесс стратегического планирования международной деятельности, бу­дучи частью управленческой деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение управленческих задач общего характера (не связанных с зарубежными операциями).

Исходным шагом стратегического планирования принято считать опреде­ление миссии (ему должен предшествовать обобщенный анализ ситуации на потребительском рынке, конкурентной обстановки и воз­можностей фирмы). Следующий шаг — выбор целей и задач (он требует предварительного развернутого анализа внешних и внутренних факторов развития фирмы.) Формирование задач международной фирмы следует осуществлять в два этапа – сперва задачи, ставя­щиеся в стране базирования, описываются раздельно; на втором этапе необходимо все выдвинутые задачи рассмотреть вместе.

Реализация стратегии включает в себя несколько качественно различаю­щихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности деятельности.

Алгоритм стратегического планирования

Прежде определим кратко стратегическое планирование в фирме как процесс определения ее целей и разработки реализующих эти цели стратегий.

Данный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур, осуществление которых требует создания специальных управленческих структур, описания правил их функциониро­вания и наличия обеспечивающего их деятельность персонала, а также посто­янно актуализируемой информационной базы. Перечисленные элементы во взаимодействии образуют систему стратегического планирования фирмы, результатом функционирования которой являются стратегические решения.

Построение такой системы является важной задачей менеджмента фирмы, вовлеченной в международную деятельность; хотя внесистемное осуществле­ние функции стратегического планирования также возможно и, более того, широко практикуется, это свидетельствует о слабом менеджменте, о его не­подготовленности к процессам, происходящим в современном бизнесе.

Процесс стратегического планирова­ния в международной фирме может быть представлен в виде четырех взаимо­связанных агрегированных блоков:

Блок 1. Определение основных приоритетов

Внешнее окружение фирмы.

Выбор миссии и целей должен опираться на ана­лиз внешней, среды деятельности фирмы и ее собственного потенциала, так как сутью выраба­тываемых здесь решений является конструктивное определение места фирмы на рынке. В условиях открытой экономики это означает поиск рыночной ниши и оценку ее «заселенности». Поэтому необходимо, прежде всего, провести ис­следование соответствующей отрасли как:

а) специфической деятельности, направленной на производство определенной продукции с использованием оп­ределенных технологий;

б) арены конкурентной борьбы.

И то и другое для меж­дународной фирмы имеет специфику.

При экспорте продукции необходимо принимать во внимание существующие в других странах стандарты и традиции потребления, а так же учет стандартов и традиций, связанных с производством (нормы по охране природной среды, особенности менеджмента и т.д.).

Другими элементами внешнего окружения являются потребители, источники ресурсов, государство и т. д.

Так, существенное воздействие на международную деятельность фирмы оказывает государственное регулирование бизнеса. Важную роль играет инвестиционное законодательство осваивае­мой страны, в том числе в отношении иностранных инвестиций; большое зна­чение имеют действующие в данной стране правила налогообложения и антимонопольного регулирования. Все эти и прочие регуляторы должны оце­ниваться с учетом отношения самого государства к собственному законо­дательству, то есть соотношения силы закона и власти коррупции и обще­политической стабильности.

Из числа ресурсов зарубежной деятельности фирмы наибольшее значение имеют трудовые ресурсы. Практика послед­них десятилетий показывает, что охватывающий значительную часть населе­ния страны стандарт среднего образования достаточен для организации там не только сборочных производств, но и выпуска высокотехнологичных комплекту­ющих изделий и продуктов (многочисленные примеры успешного использова­ния зарубежными фирмами местного персонала дают страви Юго-Восточной Азии и Южной Америки). Не меньшее значение имеет мотивированностъ персонала, в значительной мере определяемая уровнем безработицы в стране, принятыми жизненными стандартами и национальными традициями.

Таким образом, к данным, необходимым для выработки стратегических решений, относятся: харак­теристика отрасли, информация о конкуренции, оценка внешних (внеотраслевых) факторов деятельности, прогнозы развития внешней среды, характеристика сильных и слабых сторон, а так же допу­щения и мнения руководства фирмы.

В силу тех или иных личностных свойств высшие менеджеры имеют свои предпочтения и приоритеты, которые формируют стиль их руководства. Стратегические приоритеты руководителей фирмы должны быть обнародованы ими в начале работы по выбору миссии и целей.

Блок 2. Определение задач

Состав и характер задач фирмы определяются соотношением внутренних и внешних факторов ее развития с долгосрочными целями общего характера. Анализ этих факторов охватывает четыре области:

1) финансовые ресурсы;

2) трудовые ресурсы;

3) производственные ресурсы;

4) влияние внешней среды.

1. Финансовые ресурсы характеризуются:

а) нынешними и будущими поступлениями средств и потребностью в них (предварительная оценка денежных потоков на достаточно длительный период, а так же точность и надежность прогноза);

б) возможностью их перемещения (свобода капитальных и иных вложений в стране размещения предприятия, ликвидность вложений, возможность ре­патриации прибыли, а так же возможность привлечения местных финансовых средств);

в) доступно­стью капитала (возможность привлечения средств в целом и в пре­делах осваиваемой страны, т.е. полу­чение банковских кредитов.);

г) целями в отношении прибыли и дивидендов (у каждой группы лиц, имеющих какое-либо отношение к распределению прибыли, есть свои представления по этому поводу, и их согласование представляет собой сложную проблему, решаемую каждый раз, исходя из конкретной ситуации).

2. Трудовые ресурсы

Из числа показателей, рекомендуемых для анализа трудовых ресурсов, отметим:

а) общую численность персонала, в том числе по категориям и по отдельным функциям (соответствие имеющейся численности и квалификационной, структуры пропала потенциальным направлениям развития фирмы);

б) уровень использования (загрузка) персонала (внутренние резервы фир­мы — как для расширения, так и для экономии, перерас­пределение работников по предприятиям);

в) возможность перемещения работников с одного предприятия на другое (для быстрой экспансии неновом рынке);

г) возможность привлечения дополнитель­ных ресурсов (третий источник расширения деятельности фирмы в данной стране.).

3.Производственные ресурсы

Анализ использования имеющихся производственных мощностей нужен с позиций выравнивания загрузки и для оценки целесообразности расширения произ­водства. Если предприятия фирмы загружены на уровне, считающемся прием­лемым (с учетом сохранения необходимых резервов),или перегружены, это дает основание ставить вопрос о создании новых производственных мощно­стей — при условии соответствующих выводов маркетинговых исследований.

Отдельно делается анализ рынка – рассматриваются маркетинговые характе­ристики как отражение совместного использования всех находящихся в распоряжении фирмы ресурсов.

4. Анализ влияния внешней среды

Последний раздел анализа потенциала фирмы касается влияния внешней среды. Предлагается рассматривать следующие моменты:

а) изменения в системе снабжения и колебания цен (из-за воз­можности резких неконтролируемых сдвигов в данной области по причине политических изменений, нарушений законодательства, изменений в таможенной политике, внутрен­них проблем у поставщиков; факторы колебания цен также многообразны, но основное значение имеют сдвиги спроса и предложения и изменение курса валют);

б) колебания спроса (изменения спроса на продукцию фирмы могут носить регулярный, циклический (сезонный) характер; рост и уменьшение потребности в продукции фирмы; ценовые сдвигио, вызванные изменением цен закупаемого сырья);

в) конкурентные возможности по срав­нению с другими фирмами (являются результатом эффективного использования имеющихся у нее ресурсов, рассмотренных выше);

г) отношение общественности (определенный комплекс характери­стик, отражающих интересы различных групп общества. Так, с точки зрения владельцев фирмы, первостепенную роль играют полу­чаемая ею прибыль и надежность, для кредиторов фирмы на первый план выходит ее надежность, позиции персонала определяются размером регулярно выплачиваемого вознаграждения за работу и условия труда, отношение к фирме властей определяется, прежде всего, суммой налогов, уплачиваемых ею в соответствующий бюджет, количеством создаваемых рабо­чих мест для местного населения и проявляемой заботой о природной среде. Исключительно важное для фирмы обстоятельство — отношение к ней по­требителей, для которых главным является качество продукции наряду с ее потребительскими свойствами и ценой).

Предметом анализа могут быть и другие направления кроме рассмотренных выше — их состав зависит от структуризации общества, от наличия в нем влиятельных групп и слоев, выделяемых по различным признакам. Иначе говоря, чем больше развито общество, чем прочнее в нем укоренены демократические традиции, тем шире должен быть охват исследования

Блок 3. Разработка стратегии

После того как все цели фирмы сформированы и произведена оценка их взаимной поддержки, происхо­дит переход к следующему крупному блоку — раз­работке стратегии. Он начинается с анализа условий в каждой из стран, намеченных к освоению или уже освоенных фирмой, а также в стране ее бази­рования; эти условия объединяются в следующие группы:

а) некоторые факторы из числа формирующих внутренние возможности;

б) финансовые факто­ры;

в) маркетинговые факторы;

г) прочие факторы.

Блок 4. Реализация стратегии

Включает разработку программ, планов и т.д., затем следует их выполнение, предполагающее контроль и оценку эффективности реализации стратегии.

Данное исследование частично дублирует проводимый на предыдущем этапе анализ возможностей не только через повторное рассмотрение отдельных факторов, но и путем повторного изучения того же предмета.

Опишем предмет анализа с учетом специфики деятельности (рис. 3).

Объект	Страны базирования	Зарубежные страны
освоенные	неосвоенные
Фирма
внешняя среда

Рис. 3. Соотношение предметов анализа возможностей и условий

Предметом анализа возможностей фирмы являются находящиеся в ее распоряжении ресурсы, независимо от того, в какой стране они дислоцированы (поля 1 и 2), и внешние факторы ее деятельности и развития (поля 4 и 5). Неосвоенные фирмой страны никак не влияют на ее возможности и поэтому не учитываются, по крайней мере в явном виде, при формировании целей в международной сфере. С другой стороны, анализ местных условий, предшествующий выбо­ру стратегических альтернатив, охватывает все страны, в которых возможно осу­ществление фирмой каких-либо операций (поля 4, 5 и 6); страны, уже освоенные, рассориваются здесь наравне со всеми остальными — только при этом усло­вий бизнес сохраняет необходимую гибкость, а фирма — конкурентоспособность мировых рынках. Таким образом, внешняя среда деятельности фирмы в стране базирования и освоенных странах становится предметом рассмотрения в рамках процесса стратегического планирования дважды, причем анализируемые показатели частично совпадают (в то же время поле 3 вообще не рассматривает­ся, так Как соответствующее ему сочетание не имеет реального смысла).

Из числа финансовых условий отметим, в первую очередь, систему налого­обложения и таможенное законодательство. Принятый в данной стране уровень оплаты труда является более или менее важным условием для разме­щения предприятия — в зависимости от вида производства. Следует учиты­вать, что деятельность фирмы может быть связана с необходимостью инвести­рования значительных средств в развитие производственных мощностей и соответствующей инфраструктуры (как по собственной инициативе, так и по требованию местных властей, выставляющих инвестиции в качестве обяза­тельного условия приобретения недвижимости), а также осуществления тех или иных текущих затрат (реклама, доставка и т. д.). Поскольку речь идет о вложении значительных сумм, необходимо исследовать доступность капи­тала, то есть возможность получить необходимые суммы на условиях кредита или инвестиций; оценивается также возможность перемещения средств через границу (если речь идет об уже освоенной стране, то эти характеристики полу­чены еще в процессе анализа внутренних возможностей).

Анализ маркетинговых факторов деятельности включает изучение харак­тера конкуренции на местных рынках, государственного регулирования рынка (включая ценообразование, рекламную деятельность, экспедирование товаров и т. д.), издержек распределения продукции и доставки сырья с учетом географических и иных обстоятельств, необходимости адаптации продукции к местной специфике.

Следует оценить необходимость адаптации применяемых технологий, которая может быть обусловлена, например, повышенными экологическими требованиями (возможен и обратный вариант — упрощение технологических процессов благодаря пониженным экологическим требованиям). Важным условием освоения страны является возможность привлечения работников из местного населения.

Наконец, необходимо рассмотреть социально-экономические факторы: от­ношение к бизнесу в целом и, в частности, к иностранным предприятиям, поли­тическую и экономическую стабильность. Данная группа условий представляет общий интерес, независимо от отраслевой или иной специфики фирмы, образуя в сочетании с некоторыми дополнительными факторами то, что называется инвес­тиционной привлекательностью страны. Поскольку инвестиции не являются единственно возможным видом международной деятельности, эта группа не иг­рает исключительной роли, но значение ее велико. Отдельно следует оценить степень коррумпированности местных чиновников. Воздействие коррупции на принятие решений зависит, в общем, от правовой культуры общества, степени его демократизации, продуманности законодательства и свободы средств массо­вой информации. Результаты межстрановых исследований по данному аспекту, как и по инвестиционной привлекательности в целом, регулярно публикуются в специальных изданиях и излагаются в средствах массовой информации.

Сопоставление условий, сложившихся в различных странах, дает основу для выбора стратегических альтернатив деятельности фирмы за рубежом. Выбор проводится по сле­дующим аспектам:

а) размещение производственных мощностей;

б) направленность сбытовой политики;

в) ассортимент;

г) перемещение факторов про­изводства;

д) приобретение других компаний, а также продажу компаний, принадлежащих фирме, и в целом сделки с крупными долями в уставных капиталах, а также вхождение в разного рода альянсы и выход из них.

Объединение альтернатив, признанных соответствующими международным целям фирмы в наибольшей степени, по всем перечисленным аспектам воедино образует международную стратегию фирмы. Следует установить приоритеты рассматриваемых ас­пектов и формировать стратегию, исходя из их значимости для фирмы. Напри­мер, если маркетинговое исследование показывает целесообразность изменения номенклатуры выпускаемой продукции, то можно, исходя из этого, переориенти­ровать производство или изменить состав принадлежащих фирме предприятий.

Необходимо при выборе стратегических альтернатив не ограничиваться определением наилучшей из них по каждой позиции, а ранжировать их в порядке убывания предпочтительности, вплоть до самых малопривлекательных. Действуя таким образом, фирма всегда имеет набор оптимальных стратегий, соответствующих возможным конкретным ситуациям. Это позво­ляет при любом существенном изменении условий быстро находить адекват­ный ответ, сутью которого всегда является сохранение и наращивание кон­курентного преимущества.

Такую же принципиальную структуру имеет процедура выбора стратегических альтернатив в стране базирования фирмы, опирающаяся на соответ­ствующий анализ условии деятельности. Важные сущностные отличия обусловлены уникальностью страны базирования по срав­нению с другими регионами, в которых действует фирма.

Можно предположить, что для фирмы, давно и проч­но обосновавшейся на международных рынках, страна базирования не имеет особого значения, поскольку такая фирма пользуется выгодами размещения во всех освоенных странах. Такой довод редко бывает справедлив, поэтому следует уделять осо­бое внимание именно данному разделу анализа условий деятельности.

При всей значимости изуче­ния условий за рубежом первоочередную роль всегда играет адекват­ная и своевременная оценка тенденций развития обстановки у себя дома.

Стратегия фирмы является результатом объединения признанных наиболее перспективными альтернатив деятельности в стране базирования и за рубежом. Как бы далеко и успешно фирма ни продвинулась на международном рынке, корни ее успеха находятся в стране базирования, где должно быть обеспечено эффективное сочетание благоприятных для данного бизнеса условий и реально располагае­мых фирмой возможностей.

Поэтому именно стратегические альтернативы в своей стране имеют безусловный приоритет перед зарубежными при возмож­ном конфликте двух групп и вообще в ситуации выбора.

 

3. Организация стратегического планирования в международной фирме

Осуществление рассмотренного выше процесса стратегического планиро­вания требует, прежде всего, наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение направленных на его реализацию функций является прямой обязан­ностью и соответствует их компетенции.

В проблеме организации стратегического планирования выделяют­ся две основные составляющие: создание соответствующей локальной структуры и обес­печение ее эффективного функционирования. Указанные составляющие необходимо рассматривать в их неразрывном единстве

Внедрение стратегического планирования связано с ответом на ряд вопросов:

- кто будет участвовать в решении соответствующих задач?

- на каких принципах будет строиться деятельность участников?

- как мотивировать их деятельность?

- как обеспечить необходимую им информацию?

Таким образом, организация стратегического планирования предполагает решение следующих задач:

а) создание управленческой структуры, реализую­щей функцию стратегического планирования;

б) разработка правил ее функци­онирования;

в) подбор и мотивация персонала;

г) организация информацион­ного обеспечения.