Рекомендації з виховання в персоналу

Почуття гордості за організацію

Керівнику необхідно:

— демонструвати персоналу особисту гордість за організацію;

— не шкодуючи часу, бувати на робочих місцях співробітників;

— створювати надихаючий образ організації за виробленою для неї шкалою моральних цінностей та принципів;

— співвідносити свою поведінку з моральними цінностями й принципами організації;

— обов'язково відзначати успіхи команд, вітаючи їх із кожним успішним розв'язанням завдання;

–– заохочувати лідерів команд різноманітними видами заохочен­ня, щоб вони могли пишатися своїми досягненнями;

— наймати в команди тільки компетентних працівників;

— організувати змагання між командами;

— домагатися того, щоб продукція та послуги організації були кращими у своїй сфері діяльності;

— налаштовувати персонал не просто на роботу, а тільки на рух уперед;

— спілкуватися з членами сімей і близькими співробітників;

— фінансувати сімейні свята в організації;

— організувати спортивну підготовку співробітників і фінансу­вати спортивні заходи;

—завжди показувати співробітникам, що їхня робота дуже важ­лива для організації;

— берегти співробітників;

— розробити привабливий, яскравий і ефективний логотип ор­ганізації;

— залучати працівників до участі в громадському житті;

— періодично відзначати успіхи організації в місцевій пресі [52];

— постійно приділяти увагу облаштуванню приміщення та ро­бочих місць в організації;

— завжди показувати співробітникам, що вам дорогий імідж організації.

[Вверх] [Вниз]

Мета й обмеження організації

Мета являє собою генеральний план дій, у якому описується майбутній стан або процес як об'єкт досягнення. За місцем у систе­мі орієнтирів, що визначають перспективу розвитку організації, мета може бути структурована, як наведено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Мета в системі орієнтирів,

що визначають перспективу розвит­ку організації

Процес вироблення й зміни мети організації здійснюється під впли­вом багатьох факторів (збільшення масштабів організації, зміна зовніш­ніх умов її функціонування, розвиток техніки й технології, зміна суспільної свідомості, зміна керівництва (менеджерів) організації тощо).

На організацію як на суб'єкт підприємницької діяльності безпо­середній вплив у визначенні мети організації справляють такі контр­агенти (рис. 1.3):

— клієнти організації (споживачі або ринок);

— власники (інвестори, які вклали кошти в організацію);

— працівники організації;

— керівники організації (менеджери).

Рис. 1.3. Контрагенти, що справляють вплив на мету організації

Ступінь спрямованості кожної з цих груп на визначення мети варіюється від організації до організації і може з часом змінювати­ся. Є організації, котрі орієнтуються у своїй діяльності передовсім на споживачів, і навпаки, організації, для яких пріоритетними є інтереси співробітників та керівників. Досягнення оптимального балансу між вираженням інтересів усіх ключових груп та метою організації є однією з найважливіших умов її розвитку. Задоволен­ня інтересів однієї з груп за рахунок ігнорування інтересів іншої, як правило, призводить організацію до сумних результатів.

У діяльності організації керуються цілим набором завдань, які розрізняються як за змістом, так і за часовою перспективою. Разом із тим можна виділити значно поширені завдання.

1. Господарські:

— одержання максимального доходу — цільова установка, орієнто­вана на досягнення припливу коштів у певні часові періоди. Прагнення до отримання доходу є головною цільовою установкою для організації. В акціонерних товариствах для їх членів доходом є дивіденди;

— прагнення до майнового добробуту — цільова установка, орі­єнтована на отримання певного майнового статку (продаж, вироб­ництво, передача) до певного терміну;

— збільшення обороту — цільова установка, орієнтована на максималізацію прибутку з обороту і зменшення періоду оборотності;

— зниження витрат –– цільова установка, орієнтована на досягнення мінімальних витрат.

Останні два завдання найбільш повно характеризують такі ве­личини:

— продуктивність — відношення кількості продукції до кількості використаних ресурсів;

— рентабельність інвестицій — відношення доходу до інвестицій.

2. Загальні завдання:

— суспільне завдання — принцип поведінки, орієнтований на розв'язання суспільних завдань шляхом будь-якої діяльності;

— колективне завдання — принцип поведінки, орієнтований на збалансованість підприємницьких завдань працівників.

3. Робоче завдання — цільова установка, орієнтована на розв’язання робочих завдань (одержання продукції, надання послуг тощо).

Обмеження — це цільові установки, орієнтовані на певні катего­рії, що характеризують філософію та етичні основи організації. Основні види обмежень:

— ліквідність (продукції, послуг) — умова виживання організації;

— збереження організації — збереження наявного в розпоряджен­ні майна і трудових ресурсів;

— незалежність — діяльність, пов'язана з реалізацією рішень без впливу будь-якої сторони.

Збереження авторитету означає відмову від втілення в життя заходів, які можуть завдати шкоди авторитету організації.

Вибір мети на вищому рівні організації, як правило, проходить такі етапи:

— пошук мети;

— аналіз;

— випробування на реалізованість;

— відбір мети;

— розширення операцій для її здійснення;

— процес здійснення;

— внесення коректив.

Проведені автором дослідження засвідчують, що рівень знань зав­дань організації серед керівників середньої ланки становить 30—40, а серед персоналу — 5—10 %.

[Вверх] [Вниз]

Моделі політики зайнятості

Ухваленою Конституцією юридично закріплено перетворення України на демократичну правову державу із соціально-орієнтова­ною ринковою економікою.

Ринкова економіка формується і розвивається як органічне по­єднання багатьох ринків: землі, капіталу, товарів, послуг, робочої сили тощо. Ринок праці є частиною загальноекономічного ринкового механізму. Тому для створення механізмів регулювання вітчиз­няного ринку праці необхідне вивчення й узагальнення зарубіжно­го досвіду.

Політика ринку праці як комплексу цілеспрямованих заходів впливу на зайнятість населення виникла ще в І пол. XX ст. Світова економіка переживала в той час період глибокої економічної кризи та соціальних потрясінь, що спонукало до необхідності активного втручання держави в економічні процеси шляхом вироблення ме­ханізмів попередження негативних наслідків таких явищ.

Політику регулювання ринку праці було основано на принци­пах кейнсіанської теорії державного регулювання економіки. До неї входили розробка і здійснення законодавчих заходів із соціаль­ного захисту населення, підтримки повної зайнятості, державного контролю за розвитком трудових відносин і політики вирівнюван­ня доходів. Одним з головних принципів цих моделей стало стиму­лювання підвищення продуктивності праці як основи зростання до­ходів. Такий підхід дав найбільший ефект у 50—60-х роках у пері­од економічного піднесення. Етап економічного спаду, який настав після цього, змусив, з одного боку, створити концепцію політики гнучкого ринку, а з другого — систему командних заходів (приму­сової роботи). Політика гнучкого ринку праці базувалася на:

— розширенні пропозиції робочої сили шляхом стимулювання її професійно-кваліфікаційної і територіальної мобільності;

— розвитку гнучких форм трудових відносин;

— організації ефективної системи професійної підготовки та пе­репідготовки кадрів.

Унаслідок такого підходу відбулося:

— розшарування трудових колективів на три категорії: вища (еліта), середня (спеціалісти та висококваліфіковані працівники) і нижча (працівники низької кваліфікації);

— обвальне збільшення чисельності працівників з негарантованою зайнятістю і соціальним захистом;

— величезне майнове розшарування працівників.

Функціонування системи командних заходів призвело до послаб­лення ролі держави і професійних спілок у погодженні інтересів найманих працівників та роботодавців на ринку праці, до виник­нення диспропорції в підготовці кадрів, до послаблення мотивації праці тощо.

Наступним етапом розвитку форм регулювання зайнятості насе­лення стала теорія активної політики ринку праці, яка базувалася на політиці праці, що є складовою частиною загальної соціально-економічної політики. її головна мета — активізація трудової пове­дінки незайнятого населення. Такі форми в різних варіантах знай­шли практичне застосування в сучасних розвинутих країнах. Прикладом країни з ефективною соціальною політикою є Швеція. Ус­піхи цієї країни у сфері зайнятості пов'язані з реалізацією моделі Рена — Мейднера. Відповідно до цієї моделі політика на ринку праці зводиться не до сприяння заповненню робітниками вакант­них місць і виплати допомоги з безробіття, а до попередження остан­нього. Було визнано, що традиційні методи здійснення цілковитої зайнятості — підтримка високого попиту на робочу силу разом із контролем за заробітною платою та цінами — неминуче мають при­звести до високого рівня інфляції і виникнення диспропорцій у заробітній платі. Нова модель досягнення цілковитої зайнятості складається із чотирьох основних елементів:

1) обмежена фіскальна політика;

2) "солідарна" політика заробітної плати;

3) активна політика на ринку праці;

4) підтримка окремих галузей економіки, визначених держав­ною програмою престижного розвитку.

Мета обмеженої фіскальної політики полягає в запровадженні державою таких другорядних податків на товари і послуги, які б не дозволяли інфляції зростати швидкими темпами і змушували б менш прибуткові підприємства припиняти діяльність. Прибуток має ста­ти стримуючим фактором з метою недопущення конкуренції та під­вищення заробітної плати між фірмами, які отримують дуже вели­кий прибуток.

Принцип "солідарної" політики заробітної плати реалізується через умову, за якою всі працівники мають отримувати рівну плату за рівну працю незалежно від фінансового стану підприємства. Та­кий підхід має привести до рівномірнішого розподілу заробітної плати і водночас змусити менш прибуткові підприємства скоротити чисельність працівників або взагалі припинити діяльність.

Третій елемент моделі — активна політика на ринку праці — нівелює негативні сторони перших двох. Так, стало видно, що де­які категорії працівників не готові до конкурентної боротьби на ринку праці. Тому для них передбачається надання соціальної до­помоги.

Держава економічними методами стимулює роботодавців три­мати таких людей на підприємствах. У крайньому разі таким пра­цівникам пропонуються робочі місця на державних підприємствах, де діють фіксовані тарифні ставки.

Четвертий елемент моделі — державна підтримка галузей з низькими економічними показниками, які все-таки забезпечують соціально необхідні послуги, — полягає у вжитті соціальних захо­дів підтримки великих компаній, котрі успішно працюють, у ство­ренні нових робочих місць у тих регіонах, де традиційні галузі в занепаді.

В Україні регулювання процесів зайнятості здійснюється на трьох рівнях:

— державному;

— регіональному;

— на рівні підприємств, установ та організацій.

Головною метою політики регулювання процесів зайнятості є досягнення максимальної погодженості дій на всіх названих рів­нях. На державному рівні визначаються мінімально необхідні нор­мативи функціонування ринку праці та його загальні межі. Держа­ва забезпечує уніфікацію системи соціального захисту, трудового законодавства, визначає обсяг прав роботодавців та найманих пра­цівників, можливості участі їх в управлінні виробництвом, межі компетенції місцевих органів управління тощо.

Крім використання нормативів прямої дії, держава здійснює без­посереднє регулювання ринку праці шляхом податкової, кредитно-фінансової політики, а також за допомогою інших засобів загально­економічного характеру. Тобто можна говорити про вирішальну роль держави у формуванні ринку праці. Разом із тим, макроекономічне регулювання ринку праці не може охопити всіх його аспектів, вра­хувати особливості територій. Тому важливим рівнем регулювання ринку праці є регіональний.

На регіональному рівні вивчається стан ринку праці, співвідно­шення попиту і пропозиції робочої сили з урахуванням специфіки кожного регіону.

Залежно від пріоритетів розвитку конкретного регіону формуєть­ся концепція зайнятості, передбачаються заходи стимулювання тих чи інших підприємств з метою подолання проблем, що виникли.

Третій рівень регулювання ринку праці — це рівень підприєм­ства, установи й організації. Тут протікає процес вжиття всіх засо­бів впливу з регулювання безпосередньо на працівника. На цьому рівні регулюванню підлягають:

— робочі місця і трудові процеси;

— планування у сфері кадрового забезпечення;

— професійно-технічне навчання працівників;

— соціальний захист.

Ці процеси, як правило, входять до стратегічної мети організації і знаходять відображення у формуванні політики управління пер­соналом.

[Вверх] [Вниз]

Структура організації

"Ми змінюємо й змінюємо структуру організації кожні кілька ро­ків — змінюємо процедуру

ухвалення рішень і т. д. і т. ін. Якщо струк­туру не змінювати, їй загрожує небезпека.

Ми змінюємо організаційну структуру не тому, що нам так подобається, ми змінюємо її тому,

що змінюються проблеми, які стоять перед нами, а отже, і шляхи розв'я­зання їх мають бути іншими"

(Франк Кері).

Процес досягнення мети організації передбачає спільну працю людей, які є працівниками організації. Будь-яка організація потре­бує координації такої взаємодії шляхом установлення певного внут­рішнього порядку. Конкретні форми цього порядку реалізуються за допомогою організаційної структури.

Структура організації — це її внутрішня побудова, яка характери­зує склад підрозділів і систему зв'язку, підпорядкованість і взаємо­дію між ними. Організаційна структура організації визначає співвід­ношення (ієрархічність) між функціями, які виконуються її праців­никами. Вони проявляються у формі розподілу праці, створення спеціалізованих підрозділів, системи посад і є необхідним елементом ефективної організації.

На практиці діють дві основні сили, які зумовлюють структуру організації:

— сила, що вимагає розподілу праці на самостійні одиниці (прин­цип розподілу праці);

— сила, що вимагає від самостійних одиниць координації їх в одне ціле, — кінцевий результат.

Ці сили зумовлюють форму так званого скелета організації.

Найбільш важливим фактором, який впливає на структуру органі­зації, є її розмір. Він справляє вплив не лише на принцип розподілу праці, а й на метод координації. До механізмів координації належать:

— взаємне пристосування;

—безпосередній нагляд;

—застосування стандартизованих робочих процесів;

— реалізація кінцевих результатів у стандартизованій формі;

— застосування стандартизованих навиків і знань.

У міру того як організаційна робота стає складнішою, вибір методу координації поступово зміщується від взаємного пристосування до без­посереднього нагляду, потім шляхом стандартизації робочих процесів — до стандартизації навиків і знань. І, нарешті, знову повертається до взаємного пристосування.

Координація взаємного пристосування дає можливість досягну­ти результату в процесі неофіційного спілкування.

На практиці неоднакове значення має обсяг керівництва, тобто скільки працівників має бути підпорядковано керівникові. Найбільш ефективною є структура, в якій їх кількість становить 5—6 чоловік. 22

"Закон надійності організації: надійність організації обернено про­порційна чисельності її ланок і

масі керівних указівок" (К. Арасланов).

Проблему необхідності взаємного пристосування і безпосередньо­го нагляду може бути розв'язано шляхом стандартизації за такими основними напрямами:

— стандартизація змісту роботи;

— стандартизація окремого працівника;

— розробка комплексної системи.

Найбільш наочним прикладом стандартизації змісту роботи є робота складального конвеєру. У цьому разі відповідальність робітника поля­гає, наприклад, лише в закручуванні певної гайки в певний момент часу.

Прикладом стандартизації окремого працівника служить робота хірурга, рухи котрого базуються на професійних навиках.

Більшість організацій використовують ці напрями в комплексі.

Організація як складний механізм має такі основні компоненти:

— стратегічна верхівка;

— середня ланка;

— виробниче ядро;

— техноструктура;

— допоміжний персонал.

Стратегічна (керівна) верхівка ухвалює рішення про розподіл ресурсів, удосконалення структури організації, підбір персоналу, його мотивацію, здійснення контролю, розробляє стратегію органі­зації і несе відповідальність за результати її роботи. До верхівки входять керівники.

Виробниче ядро лежить в основі будь-якої організації й охоп­лює працівників, які виконують основну роботу, пов'язану з випу­ском продукції та наданням послуг.

В ієрархії організації передавальною ланкою між стратегічною верхівкою і виробничим ядром є середня ланка. До її складу входять керівники, які несуть відповідальність за реалізацію ухвалених стра­тегічною верхівкою рішень. Ця ланка також займається збиранням інформації про роботу організації, готує пропозиції про поліпшення використання ресурсів.

Функції стандартизації роботи організації виконує технострук­тура. До її складу входять аналітики, котрі займаються питаннями формування техноструктури організації. їх можна поділити на три основні групи:

1) аналітики з питань вивчення роботи та інженери зі стандарти­зації технологічних процесів;

2) працівники планових та виробничих відділів, контролери яко­сті, бухгалтери, котрі займаються питаннями стандартизації;

3) спеціалісти з персоналу, які несуть відповідальність за питання стандартизації працівників (навчання, підвищення кваліфікації тощо). Допоміжний персонал надає непрямі внутрішні послуги в органі­зації. Він виконує функції незалежно від виробничого ядра і часто надає послуги, які могла б надавати стороння організація. Це мо­жуть бути: відділ охорони, їдальня, юридичний відділ тощо.

При розгляді підприємства розрізняють поняття виробничої, за­гальної та організаційної структури управління.

Сукупність виробничих підрозділів (цехів, дільниць, обслуговую­чих господарств та служб), які прямо або опосередковано беруть участь у виробничому процесі, їхні кількість і склад визначають виробничу структуру підприємства.

До факторів, що впливають на виробничу структуру підприємства, належать характер продукції і технології її виготовлення, масштаб виробництва, ступінь спеціалізації та кооперування підприємства з іншими підприємствами, а також ступінь спеціалізації виробництва всередині підприємства.

Залежно від того, який підрозділ є основною структурною вироб­ничою одиницею підприємства, розрізняють цехову, безцехову, корпусну виробничу структуру і виробничу структуру комбінату.

Цех — це відокремлена в технологічному й адміністративному розумінні ланка підприємства, в якому виготовляється цілковито той чи інший продукт або виконується певна закінчена стадія з ви­робництва продукту.

За характером діяльності цехи підрозділяються на:

— основні, які виробляють продукцію, що визначає головне призначення підприємства;

— допоміжні (енергетичні, ремонтні, інструментальні та ін.), які забезпечують безперебійну ефективну роботу основних цехів;

— обслуговуючі та господарства, які виконують операції з транс­портування і збереження матеріально-технічних ресурсів та готової продукції;

— другорядні, що виготовляють продукцію з відходів основного виробництва або утилізують їх;

— експериментальні (дослідницькі), які займаються підготовкою та випробовуванням нових виробів, розробкою нових технологій.

Основні цехи поділяються на заготовчі (спеціалізуються на ви­робництві заготовок), обробні (механообробні, деревообробні, терміч­ні та ін.) і складальні (агрегатного й остаточного складання виробів із деталей та вузлів, виготовлених на інших підприємствах) [49].

На практиці є три типи організаційної структури: функціональ­ний, технологічний та комбінований.

"Неминучим результатом зв'язків, що розширюються між різними рівнями ієрархії,

є зростаюча сфера нерозуміння" (Закон зв'язків).

Функціональна структура організації утворюється за функціо­нальним принципом. У цьому разі до функцій структурних підрозділів входять: виробництво, фінансова, економічна діяльність, мар­кетинг, керівництво персоналом тощо. Головною ознакою функціо­нальної структури підприємства є спеціалізація цехів на виготов­ленні певного виробу чи групи однотипних виробів, вузлів, деталей (наприклад, цехи з виготовлення двигунів, задніх мостів, кузовів, коробок передач на автомобільному заводі) (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Функціональна структура організації

Другий тип — продуктна структура, в основу формування струк­турних підрозділів якої покладено технологічний ланцюжок виго­товлення продукції чи надання послуг.

На підприємстві ознакою технологічної структури є спеціаліза­ція його цехів на виконанні певної частини технологічного або окре­мої стадії виробничого процесу. Наприклад, наявність ливарного, ковальсько-пресового, штампувального, механічного та збирально­го цехів на машинобудівному заводі (див. рис. 1.5).

Рис. 1.5. Продуктна структура організації

Комбінована організаційна структура покликана подолати недолі­ки двох попередніх організаційних типів і є їхнім симбіозом. Вона об'єднує зусилля функціональних і технологічних спеціалістів. На практиці це вирішується шляхом закріплення експертів із функціо­нальних відділів за одним або кількома технологічними підрозділами для надання допомоги їхнім співробітникам. Персонал поділяється на робітників і службовців, а службовці, у свою чергу, — на керівників, спеціалістів та ін.

Персональне управління в організації здійснюється органами управління. До них належать усі службовці, які виконують управ­лінські функції. Функції управління виконуються або самим влас­ником, або найнятим для цієї роботи керівником (менеджером).

Ще однією важливою характеристикою структури організації є її ієрархічність, або число рівнів між головним керівником і безпо­середнім виконавцем.

Централізація — це підтримка влади та рішень, які ухвалюють­ся керівництвом організації. І, навпаки, децентралізація — це дис­кредитація влади та ухвалюваних нею рішень.

Чим більше в структурі організації таких рівнів, тим вищий ступінь її ієрархічності. Здебільшого ієрархічність організації має структуру, наведену на рис. 1.6.

Організації з високим ступенем ієрархічності більш ефективні з погляду контролю за розподілом та використанням ресурсів. Це допомагає досягти високого ступеня концентрації ресурсів на окремих напрямах діяльності.

Рис. 1.6. Ієрархічність організації

Разом із тим у практичній діяльності таких структур малоефек­тивним є процес комунікації, особливо нижчого рівня з вищим, при­душується самостійність працівників, розвивається їхня інертність. Водночас організації з меншою кількістю ієрархічних рівнів більш динамічні, легше пристосовуються до змін, що відбувають­ся. Проте вони потребують вищого рівня професіоналізму і відпові­дальності працівників.

Регулярні реорганізації вибивають бюрократа з колії якраз у той момент, коли йому здається, що попереду наїжджена дорога. Вони дають змогу порівняно безболісно позбутися тих керівників, які вже, судячи з усього, досягли критичного рівня некомпетентності.

[До змісту] [Попереднє] [Наступне]

[До змісту] [Попереднє] [Наступне]

РОЗДІЛ 2