Специфіка вибору іноземних ринків на різних стадіях інтернаціоналізації діяльності фірми.

Рішення щодо вибору цільового закорд. ринку тісно по-в'язано з рівнем інтернаціоналізації діяльності фірми та нинішньою чи такою, що формуються стратегією регіональної присутності.

Для експортерів-початківців вибір зар. ринку, як правило, пов'язаний із надією знайти, визначити найкращу країну, де не лише будуть реалізовані фін. цілі експортування, а й існують умови для створ. позитивного іміджу фірми, що вкрай важливо на перших стадіях міжнар. діяльності. При цьому основними елементами контролю є складові ММ комплексу (товар, просування, розподілення, ціна), які розглядаються під кутом збалансованості двох завдань: прибутковість експортування — створення позитивного іміджу.

Для вибору експортного ринку необхідно порівняти як міні-мум такі дані: •ринковий потенціал (нинішній та перспективний кошт); •транспортні витрати (за видами транспорту та можливими маршрутами); •рівень конкуренції (які зар. фірми присутні, їх частки ринку, перспективи); •особливості регулюв. імпорту в країні, що приймає (імпортні квоти, обмеження, ставки митного оподаткування тощо); •необхідність адаптації товару, її вид та ступінь; можливість налагодження сервісного обслуговування (якщо необхідно).

На стадії зміцнення експортних позицій та початку експансії на закорд. ринки основною проблемою в регіональній стратегії стає зростання сукупності країн, у яких згодом буде розширена діяльність фірми. Це можуть бути: найближчі країни; подібні за мовою, соц.-культ. середовищем або рівнем ек. розвитку країни; привабливі з маркетингового погляду країни (ринки), що розташовані в різних регіонах. Метою вибору країн буде досягнення високих фін. рез-тів для подальшої експансії та створення ефекту синергії в міжнар. діяльності. На цій стадії фірму-експортера вже цікавитимуть не стільки параметри майбутнього марк. комплексу, скільки стратегії виходу на зарубіжні ринки, які б забезпечили довгострокову присутність на них.

Стадія транснаціоналізації та глобалізації діяльності також пов'язана з проблемою вибору адекватних іноземних ринків. При цьому домінантою регіональної стратегії є присутність у країнах Тріади.

Для транснаціональних компаній метою вибору зар. ринку є реалізація стратегії глобалізації маркетингової діяльності, а основними елементами, що контролюються у процесі вибору, є можливості стандартиз. ММ комплексу

 

Типи моделей виходу фірми на зовнішній ринок

Існує декілька основних стратегій проникнення на закордонні ринки, а саме:

— стратегія непрямого експорту;

— стратегія прямого експорту;

— стратегія ліцензування;

— стратегія створення спільного підприємства;

— стратегія прямого інвестування.

Прямий експорт

• безпосередні контакти зі споживачем

• можливість швидше пристосуватися до вимог ринку

• повний контроль за маркетингом • необхідність мати кваліфікований персонал експортної служби

• менший контроль за ло-гістикою ніж у разі інвес-тування

Непрямий експорт

• прискорення виходу на ринок

• маркетингова компетентність посере-дників • збут стандартних про-мислових та споживчих товарів

• відсутність контакту зі споживачами

• маркетингова залежність від посередника

Ліцензування

• мінімальний політичний ризик

• можливість проникнення на протекціоністські ринки • неможливість контролювати виробництво та мар-кетинг ліцензованого то-вару

• перетворення ліцензіата в конкурента

• нижча прибутковість порівняно з прямим експортом та інвесту-ванням

• комерційний ризик

Спільне виробництво

• мінімальний ризик виходу на ринок

• довготерміновість зв’яз-ків • залежність від партнера

• обмежений контроль виробництва та марке-тингу

Пряме інвестування

• економія за рахунок ви-трат на виробництво та доставку

• збільшення обсягу реалізації, якщо встановлена імпортна квота або обмежені виробничі потужності вдома

• маркетингові переваги (адаптація товару, конт-роль за розподілом, гнучке просування, цінові маневри, післяпродажний сервіс, знання конкурентного середовища, імідж місце-вої компанії)

• збільшення витрат на маркетинг

• високі ресурсні вимоги

• вищий ризик втрат вна-слідок високих ресурсних вкладень

• необхідність стратегіч-ного планування

• значні витрати на маркетингові досліджен-ня

• тривалий період окупності

• складність деінвестування у разі провалу або зміни стратегії

Франчайзинг

• швидкість виходу на ринок

• надійність захисту тор-говельної марки

• можливість одночасного виходу на декілька ринків

• відсутність або мініма-льність витрат

• мінімальний політичний ризик • складність пошуку на-дійного партнера

• обмежена прибутко-вість

• недостатній контроль

• можливість створення конкурента

• неможливість викорис-тання інших моделей у цій країні на час дії угоди

У правління за контрактом

• передінвестиційна стадія виходу на ринок

• можливість встановлення певного управлінського контролю над зарубіжним місцевим підприємством

• набуття маркетингового досвіду • обмежена прибутковість

• обмеження на маркетинг товару

• тимчасовість

• залежність від стратегії партнера

Технічна допомога

• мінімальний політичний ризик

• довготерміновість

• пріоритет замовника

• відповідальність за кож-ну стадію контракту

• присутність на ринку обмежена термінами кон-тракту

Угода «під ключ»

• довготерміновість

• гарантії сторони, що приймає

• прибутковість

• можливість вертикаль-ного та горизонтального інтегрування • великі ресурсні вимоги

• необхідність мати та підтверджувати позитивний бізнес-імідж

• багатоаспектність кон-

тракту та складність переговорного процесу

Пі дрядне виробництво

• відносно невеликі фінансові та управлінські ресурси

• швидкий вихід на ринок

• уникнення проблем з місцевою власністю

• контроль над маркетин-гом

• ефективність застосування на маленьких та протек-ціоністських ринках • складність вибору місцевого партнера

• необхідність, як правило, надання технічної допомоги

• можливість створення конкурента на майбутнє