Основные правила проведения тестирования

ü Озвучить цель тестирования;

ü Прояснить информацию о том, как будут использованы результаты тестирования (чтобы снять тревожность сотрудника);

ü Проговорить инструкцию к тесту, ответить на вопросы сотрудника;

ü Обеспечить условия для комфортного прохождения теста, а именно: предоставить необходимое время для заполнения теста и место (отсутствие шума, отсутствие отвлекающих фактор, посторонних лиц);

ü По желанию сотрудника предоставить информацию о результатах тестирования.

Личная встреча с сотрудником

Личная встреча с сотрудником может проходить по разным сценариям/алгоритмам. Это связано с тем, что вопрос мотивации для многих сотрудников является деликатной темой, которую он готов обсуждать открыто только при наличии ВЫСОКОГО УРОВНЯ ДОВЕРИЯ к руководителю.

 

Уровень доверия между руководителем и подчиненным формируется в результате поведения, которое демонстрирует руководитель при взаимодействии с подчиненными.

 

Руководителю необходимо предпринимать шаги по установлению доверительных отношений с подчиненным, начиная с первых дней его работы.

 

Для создания высокого уровня доверия руководителю необходимо обладать следующими качествами:

 

1. Порядочность — репутация честного и верного своему слову человека;

2. Компетентность — способность к быстрому и правильному принятию решений, содействующих успешной работе, а также обладание специальными знаниями и навыками межличностного общения, необходимыми для выполнения обязательств;

3. Справедливость — умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить сотрудников;

4. Честность как по отношению к своим работникам, так и к акционерам компании;

5. Последовательность — надежность, предсказуемость и здравый смысл в различных ситуациях;

6. Лояльность — доброжелательность или готовность защитить, поддержать и подбодрить других;

7. Открытость — психологическая доступность или готовность свободно делиться с другими идеями и информацией.

 

Сотрудник сможет оценить данные качества в случае если:

ü работает с данным руководителем длительное время (средний срок 6 месяцев);

ü имеет помощь и поддержку при разрешении сложных/конфликтных вопросов/ситуаций;

ü чувствует внимание руководителя к себе как к личности;

ü имеет позитивный опыт предыдущих личных встреч (подача обратной связи, постановка цели и пр.)

Выявление факторов мотивации/демотивации сотрудника

(высокий уровень доверия)

Задачи встречи:

1. Выявить наиболее важные потребности (факторы мотивации) сотрудника;

2. Понять, насколько удовлетворены наиболее важные потребности сотрудника;

3. Понять, чего не хватает сотруднику, чтобы он чувствовал себя максимально удовлетворенным;

4. Разработать совместно с сотрудником план действий по зонам, которые требуют изменений;

5. Узнать, как сотрудник воспринимает Ваши управленческие качества и навыки. Определить, на какие действия по Вашему взаимодействию с сотрудником следует обратить более пристальное внимание.

В ходе диалога необходимо сопоставить текущую рабочую ситуацию сотрудника с наиболее значимыми потребностями в работе

 

В процессе встречи-диалога важно собрать полную информацию о потребностях и возможных действиях для их большего удовлетворения.

Структура встречи:

План беседы:

Этап. Введение.

Цель – установление контакта, краткий план беседы во время данной встречи.

ü Создайте комфортную атмосферу;

ü Выразите сотруднику признание за его заслуги, расскажите, насколько он важен для Вас, для вашего отдела;

ü Озвучьте цель Вашей встречи/беседы;

ü Расскажите о том, как будет проходить беседа:

 

Перед беседой необходимо предупредить сотрудника, что Вы будете фиксировать часть информации на бумаге. Уделите особое внимание тому, что беседа будет конфиденциальна.

2 этап. Выявление важных потребностей сотрудника.

 

ü Предложите сотруднику обсудить четыре категории (содержание работы, взаимоотношения с руководителем, взаимоотношения с коллективом, характеристики, особенности Банка). Выбор категории для начала диалога можете предложить сделать самому сотруднику;

ü Поймите, что стоит за высказыванием, почему это важно для сотрудника;

ü Определите, насколько удовлетворена у сотрудника данная потребность, в баллах по десятибалльной шкале;

ü Почему настолько.

 

Вопросы, которые Вам можно задать при обсуждении каждой категории:

ü Что для тебя важно в этой категории?

ü Какой смысл ты вкладываешь в эти слова (прояснить смысл, который сотрудник вкладывает в свои объяснения)? Что наиболее важно в этом именно для тебя?

ü Почему для тебя важен этот фактор? Как его наличие (или отсутствие) влияет на твою работу? Что дает тебе, когда этот фактор присутствует? Чем мешает тебе его отсутствие?

ü Как обстоит ситуация в текущий момент? Насколько ты удовлетворен по шкале от 1 до 10?

 

Если балл низкий – ниже 7 (фактор неудовлетворенности), то рекомендуется задавать следующие вопросы:

ü Почему ты оцениваешь свою удовлетворенность именно так? Чего не хватает до 10, чтобы увеличить показатель хотя бы на пару баллов? Что необходимо сделать, чтобы было 10?

 

Если балл высокий – более 8 (фактор удовлетворенности), то рекомендуется задавать следующие вопросы:

ü Что могло бы повлиять на вашу оценку и привести к ее снижению?

ü Что является основанием того, что вы так высоко оцениваете значение данной категории на текущий момент?

3 этап. Составление плана.

 

ü Резюмируйте обсуждение 2 этапа диалога и план действий, чтобы увеличить или сохранить (если 9-10 баллов) вовлеченность/удовлетворенность сотрудника;

ü Продумайте и составьте совместно с сотрудником план действий, чтобы увеличить или сохранить (если 7 и менее) удовлетворенность сотрудника.

 

Вопросы, которые Вам можно задать:

ü Что можно предпринять для того, чтобы улучшить ситуацию?

ü Что я могу предпринять?

ü Что ты можешь сделать?

ü Что мы можем сделать вместе?

 

На основании обсуждения необходимо принять решения и совершить следующие действия:

Действовать самому

Задействовать других людей

Управлять ожиданиями сотрудника

 

Действовать (если вы можете напрямую влиять на данные факторы): определите те действия, которые необходимо для удовлетворения потребностей сотрудника, и выполните их.

Задействовать (если для разрешения ситуаций вам необходима помощь других людей): Определите те действия, которые можно предпринять совместно с вашим сотрудником для удовлетворения его потребностей, и выполните их. Возможно, Вам потребуется помощь Вашего руководителя;

Управлять ожиданием (если нет возможности изменить ситуацию, если Компания движется в направлении противоположном тому, который хотел бы сотрудник): Четко определите требующие удовлетворения потребности, признайте их важность для сотрудника и определите, что можно сделать для исправления ситуации, а что нельзя и почему.

 

Этап. Завершение диалога.

ü Спросите, каковы впечатления сотрудника о беседе? Что было полезно, интересно, сложно, легко и т.п.?

ü Расскажите о Ваших дальнейших шагах;

ü Договоритесь о том, когда вы проведете следующую встречу, с какой периодичностью Вы будите обсуждать изменения (не реже одного раза в месяц).

Правила ведения встречи с сотрудником

 

Что НЕЛЬЗЯ делать во время диалога с сотрудником

 

ü Нельзя убеждать сотрудника в том, что то, что он говорит, не является не важной информацией в рамках данной встречи;

ü Нельзя возражать, когда сотрудник приводит аргументы. Важно максимально прояснять, почему сотрудник таким образом воспринимает ситуацию и возможно рассказать ему о тех фактах, которых он не знает. Но не спорить с ним, что все на самом деле не так, как он говорит;

ü Нельзя во время разговора заниматься разбором почты, написанием писем, телефонными разговорами и пр. Беседа должна проходить в комфортной и конфиденциальной обстановке.

4 условия ЭФФЕКТИВНОСТИ вашего диалога с сотрудником

 

1. Безопасность/безоценочность. Создайте безопасную атмосферу для Сотрудника: проявляйте эмпатию, принятие, безоценочность, не критикуйте и не переубеждайте сотрудника, сохраняйте конфедициальность беседы. Обладание полным знанием (вся информация известна всем сторонам).

 

2. Уважение. Уважайте в Сотруднике человека. Мы все люди, с нашими слабостями и ограничениями (и внешними, и внутренними). Уважая сотрудника таким, каков он есть, не сравнивая его со «стандартами» и принимая его недостатки, мы предоставляем ему возможность расти с той точки, где он находится, и при этом не испытывать стресса и недовольства.

 

3. Слушание. Слушать, не чтобы ответить, а чтобы понять. Для того чтобы понять, что волнует Вашего сотрудника, что важно для него, от чего зависит его вовлеченность/ удовлетворенность, Вам необходимо слышать то, что он на самом деле говорит не «фильтровать», не менять его мнения, не «интерпретировать». А для этого нужно максимально постараться «отключить свою точку зрения на данную информацию».

 

4. Подлинный интерес. Прокладывайте путь во внутренний мир сотрудника с помощью искреннего, неподдельного интереса.

 

Дополнительные приемы выявления мотивационного профиля при личной встрече (любой уровень доверия)

 

Проективные вопросы. Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на действия других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажи и т.п.

 

Как задавать проективные вопросы?

ü Вопросы задаются в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответов. Первое, о чем подумал отвечающий, и есть значимый для него фактор;

ü Вопрос должен подводить к оценке других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые дает сотрудник, желая произвести хорошее впечатление;

ü Форма вопросов должна быть открытой (т.е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ;

ü Вопросы не должны группироваться по тематическим блокам (нельзя задавать несколько вопросов подряд на выявление мотивации), поскольку сотрудник поняв принцип, сумеет «подстроится» под вопросы и начнет давать социально желаемые ответы;

ü Желательно, чтобы проективные вопросы имели смысловую связь с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они будут звучать более естественно и не привлекут к себе особого внимания.

Примеры проективных вопросов:

№	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
	Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
	Что нравится людям в работе?	Мотивация
	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
	Как вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
	Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприемлемые для человека моменты в работе
	Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
	Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успеха
	Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель успеха
	Каким должен быть идеальный руководитель?	Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

Анализ мотиваторов.

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Деньги, мат. Стимул, зарплата	Не интерпретируется
Вышеприведенные мотиваторы упоминаются два и более раз	Слишком велик интерес к материальному аспекту	Человек мотивируется только деньгами, поэтому чрезвычайно желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы, в противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя только из материальных соображений
Данные мотиваторы не упоминаются вообще	Материальный фактор практически не имеет значение	Надо иметь ввиду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом	Большое значение имеет не только сумма вознаграждения, сколько восприятие ее сотрудником как справедливой или несправедливой в соотношении с результатами труда	Для такого сотрудника самое главное-справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно-следственных связей, о чем следует помнить, для того чтобы эффективно им управлять
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимыми для сотрудника являются факторы внешней субъективной оценки	Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его или давая негативную обратную связь
Слава, почет и т.п.	Человек слишком ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы	Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду очень часто становится самоцелью. Такой человек очень нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.	Ориентация на карьерный рост. Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста	Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность
Статус	Ориентация не столько на материальные, сколько на статусные факторы	Такого сотрудника легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п.	Ориентация на профессиональное развитие и рост как самостоятельную ценность	Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение, понимание целей	Сотрудник наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня	Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
Идея	Мотивация в целом та же, что и в предыдущем случае, но на более высоком уровне	Те же
Четкая цель	Необходимы четкие формулировки, либо имеется отрицательный опыт в данной сфере	Человек либо не умеет, либо не хочет работать, не имея четкого представления о зоне своей ответственности, при неясности формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь
Результат	Самоценна ориентация на результат	Сотруднику подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнование, стремление превзойти других и т.п.	Для эффективной работы такому сотруднику необходимо иметь возможность постоянно сравнивать свой результат с результатами других людей или уже достигнутыми собственными результатами	Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п.
Интерес	Ориентация на интересную работу, однако необходимо знать, что под этим понимается	Такому сотруднику необходимо постоянно указывать на что-то новое и интересное в работе. Его мотивирует повышение квалификации, новые возможности. Опасность заключается в том, что при потере интереса такой человек утрачивает эффективность. Малопригоден для рутинной работы
Творческая работа	Примерно та же, что и в предыдущем случае	Примерно те же
Полномочия, ответственность, самостоятельность	Заинтересованность в высоком уровне самостоятельности	Такому сотруднику необходимо предоставлять значительную свободу в принятии решений, подчеркивать его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который он отвечает. В случае его общей успешности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководитель, личность руководителя	Ориентация в значительной степени на личность руководителя. Именно личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника	Стоит использовать харизматическое влияние. Не следует забывать о том, что при отсутствии взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизится
Отношения, коллектив, микроклимат и т.п.	Ориентация на отношения с людьми как на один из важнейших факторов	Такой сотрудник непременно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе ему необходимо чувство локтя. Большое значение имеют собственная репутация в коллективе и вклад в общее дело
Равноправие в отношениях	Вероятны наличие высоких амбиций, неумение работать под давлением	Такие сотрудники слабо управляемы, и подобная мотивация приемлема только для руководителей достаточно высокого звена
Желание	Человек ориентирован на ту работу и те отношения, которые вызывают желание работать или проявлять себя	При изменении структуры желания возникает опасность того, что человек вообще перестает работать
Самореализация	Высший уровень мотивации	Такая мотивация идеальна для деятельности, предполагающей творчество, и неприемлема для рутинной работы
Нормальный режим работы	Возможны отрицательный опыт в данной сфере деятельности или болезненное отношение к данному фактору	Необходимо выяснить, в чем причина, и исходя из этого принимать решение
Возможность избежать неприятностей и т.п.	Судя по всему респондент относится к «избегающему типу»	Во многих случаях для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Его могут отличать низкая самооценка и неуверенность в себе
Гигиенические факторы	Значимы факторы внешнего комфорта; возможен негативный опыт в данной сфере деятельности	Решение о приеме на работу такого претендента принимается в зависимости от ответа на предыдущий вопрос. Данная мотивация неприемлема для высоких позиций

Case -интервью. Методика основана на том, что кандидату/сотруднику дается возможность выбрать между различными факторами или продемонстрировать систему ценностей

 

Как задавать case – вопросы?

ü Описать сотруднику/кандидату ситуацию;

ü Предложить сотруднику/кандидату описать собственные действия в данной ситуации.

Примеры case – вопросов:

ü Представьте себе, что вы одновременно получили два предложения от работодателей. Какими будут критерии Вашего выбора?

ü У Вас есть выбор: обслуживать Клиентов по телефону или в отделении. Что выберете и почему?

ü У Вас имеется выбор: работать с уже имеющимися Клиентами или искать/привлекать новых Клиентов. Вознаграждение в обоих случаях будет одинаковым. Что Вы предпочтете и почему?

 

 

Все эти ситуации позволяют выявить основные мотиваторы при выборе вида деятельности, т.е. само решение кейса и/или критерии выбора альтернативы позволяют сделать вывод о мотивационном профиле сотрудника/кандидата.

 

Техники мотивационного управленческого общения

Критика или обратная связь

Смотри раздел «Обратная связь»