Определение задачи организации

ВВЕДЕНИЕ

 

Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинг стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее положение фирмы, ее будущею ориентацию и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей. Так, стратегический план маркетинга строится на основе так называемых стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии и т.д.; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений; объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.

Стратегический план, во-первых, задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирование цен. Во-вторых, он обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании. В-третьих, он стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений. В-четвертых, стратегическое планирование заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. В-пятых, этот план определяет альтернативные действия, которые может предпринять организация.

Согласно изучению высших руководителей фирм, стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Будущее скорее всего будет принадлежать маркетингу и попыткам захватить большую долю явно ограниченного рынка.

Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн. долл. и практически все компании с продажами в 2 млрд. долл. имеют официальные отделы планирования. Эти фирмы больше заинтересованы в динамичных руководителях маркетинга с опытом оперативной работы.

 

I. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Система планирования маркетинга.

Планирование в системе маркетинга.

 

Российские менеджеры работают в сложных условиях, обусловленных весьма противоречивыми и трудно прогнозируемыми процессами в экономике, политике и социальной сфере. Быстрый прогресс многих российских фирм в большинстве случаев опережает рост квалификациях работников и руководителей, способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. В результате "на коне" остаются только самые талантливые руководители, действующие творчески, нестандартно.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что управление них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, они не могут иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку планов в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;

2. Оно ведёт к более чёткой координации принимаемых фирмой усилий;

3. Оно ведёт к установлению показателей деятельности для последующего контроля;

4. Оно заставляет фирму чётче определять свои задачи и политические установки;

5. Оно делает фирму более подготовленной к переменам;

6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в которой есть по крайней мере несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей.

Поскольку стратегическое планирование плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, его рассматривают в первую очередь.

1.2. Планирование целей и стратегий

	Внутренние условия   Культура и философия предприятия Ресурсы предприятия   Трудовые финансовые материальные технологические		Внешние условия   Рынок Покупатели поставщики конкуренты Прочие партнеры.   Макросреда Экономические социокультурные технологические политико-правовые физические
		Анализ ситуации

 

Рис 1.2 "Факроры, влияющие на планирование целей"

 

Существуют следующие категории целей:

· высшие и подчиненные;

· основные и побочные;

· классификация по содержанию целей.

Ориентация только на прибыль как наиболее часто называемую цель весьма неполно описывает мотивы предпринимательских действий. Гораздо типичнее комплексные цели, причем приоритеты могут быть расставлены в зависимости от изменения условий среды или от философии руководства.

Основными функциями целей можно назвать следующие:

1) цели служат в качестве критериев выбора альтернатив поведения,

2) представляют базу последующего контроля.

Для того чтобы оценить действенность и эффективность избранных стратегий и действий, необходима точная и операциональная формулировка целей. В качестве примера точной, хотя и общей формулировки можно назвать задание одного немецкого производителя автомобилей: "До конца 1995 года достичь на внутреннем рынке 15%-ной доли рынка". Однако для управления и координирования процессов в различных областях деятельности предприятия такой общей формулировки явно недостаточно. Соответствующие инстанции должны также получить однозначное руководство к действию. Так, например, менеджер по продукту концерна, выпускающего моющие средства, может получить задачу по рекламе, сформулированную следующим образом:

А) Повысить уровень известности: до конца года 75 % домохозяек должны знать продукт;

Б) Повысит количество пробных покупок: 30% всех домохозяек должны попробовать новый продукт;

В) Повысить уровень верности марке: 12% всех домохозяек должны стать постоянными покупательницами.

Понятно, что выбор цели ограничивается многими условиями, в том числе желаниями потребителей, поведением конкурентов и ресурсами предприятия.

Итак, при постановке целей необходимо прежде всего учитывать следующее: операционное формулирование; достижение комплекса в целевых конфликтах; участие сотрудников в постановке целей.

 

2. Стратегическое планирование.

2.1. Этапы стратегического планирования.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями, её потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на чётко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

С увеличением динамики и сложности среды, окружающей предприятие, возрастает роль систематического планирования, причем планирование должно позволять приспосабливаться к быстроменяющимся условиям. Планирование маркетинга имеет в этой связи особое значение. В условиях, когда сбыт становится наиболее узким местом, планирование маркетинга представляет основу для планирования других областей предприятия - снабжения, производства. Финансов.

Процесс планирования маркетинга. Как и планирования в целом, включает 3 логические и хронологические фазы:

1 работа начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды.

2 на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения.

3 в заключении определяется комбинация инструментов, позволяющих более эффективно с точки зрения достижения цели реализовать избранные стратегии.

Однако планирование не всегда осуществляется в таком порядке, он независимо от этого оно поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков; координирует решения и действия в области маркетинга; служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики; мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей; создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Хотя стратегическое планирование чаще всего рассчитано на большой период времени, не следует смешивать его с долгосрочным планированием, так как за основу здесь берется не временной горизонт, а содержание плана. В рамках стратегического планирования определяются следующие моменты:

· Утверждаются продукты, услуги рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные цели.

· Фиксируются стратегии маркетинга; речь идет об определении принципов поведения по отношению к рыночным партнерам и об установлении "генеральной линии" для комплекса маркетинга;

· Распределение ресурсов по организационным структурам в соответствии со стратегическим планом.

Программ маркетинга планируется гораздо более детально и точно: планируется применение инструментов маркетинга и их комбинирование в рамках маркетинг-микс.

 

Программа фирмы

 

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей её среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления управление неё новых товаров и рынков программа может потерять свою чёткость. Возможно, программа останется чёткой, но перестанет интересовать часть руководителей. А может, сохранив чёткость, перестанет соответствовать новым условиям среды.

Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство вновь должно заняться поисками целей. Пора спросить себя: "Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?" Эти простые на вид вопросы относятся к числу самых трудных, на которые когда-либо придётся отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают вдумчивые, обстоятельные ответы.

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, даёт им цель, подчёркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В программном заявлении должна быть чётко указана сфера деятельности фирмы. Определяющими границ деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетания нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например, "Мы выпускаем логарифмические линейки". Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счёте устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логарифмических линеек обанкротиться вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов. Если будет рассматривать свое занятие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей в производстве расчетов. Программное заявление с позиции рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получалась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовых карандашей. Заявляющий, что он производством средств коммуникации, формулирует свою программы слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей повышения высокого уровня и решать, какие из них практически подходят для фирмы. На рисунке "№№ представлены варианты развития фирмы, делающей чернослив. Она может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию. Соответственно, она может представлять себя производителем слабительных средств или, в конечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этап расширенного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть на оторванные от реальности шаги, не подкрепленные ее возможностями.

 

Задачи и цели фирмы

 

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

В качестве иллюстрации возьмем какую-то фирму Х, занимающуюся производством удобрений. Фирма не заявляет, что программа его деятельности - это производство удобрений. Вместо этого она провозглашает своей программой "борьбу с голодом в мире". Такая программа влечет за собой четкую иерархическую лестницу задач. Программная установка на борьбу с голодом означает, сто задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.

Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга.

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фермах. Так будет выглядеть ее маркетинговая стратегия в широком смысле.

Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробно расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товаров потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программы фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.

Сами же задачи предстоит превратить в конкретно поставленные цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15 %».

 

План развития хозяйственного портфеля

 

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств.

Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих.

 

Стратегия роста фирмы

 

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, в какие сферы направить свои усилия.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности. Которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третье этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификации).

 

 

Таблица 2.1. Основные направления возможностей рынка

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое проникновение на рынок	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсификация.

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться методикой, получившей название "сетки развития товара и рынка".

Таблица 2.2. Сетка развития товара и рынка

Существующие товары	Новые товары
1 Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка товаров	Существующие рынки
2. расширение границ рынка	Диверсификация.	Новые рынки

 

Такая сетка указывает на 3 основные разновидности возможностей интенсивного роста.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда управление сферы деятельности прочные позиции и когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов.

Диверасификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые некоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющими никакого отношения к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

2.2. Процесс стратегического планирования.

 

Процесс стратегического планирования состоит из 7 взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Важно понять, что этот процесс применим как для маленьких, так и для больших фирм. Хотя каждый этап процесса планирования имеет специфику для отдельных типов организаций, использование сквозного стратегического плана полезно для всех.

 

Ситуационный анализ

 

В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? В каком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании.

Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.

 

Реализация тактики

 

Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование. Обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Два важных тактических решения связаны с уровнем вложений в маркетинговую деятельность и временем осуществления маркетинговой деятельности. Вложения в маркетинг можно подразделить на обработку заказов и получение заказов. Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, связанные с выполнением и оформлением заказов.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создаю доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэтому организации необходимо оценивать доходы при различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда уровень этих расходов низок.

Второе важное тактическое решение связано с определением временной последовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время - значит первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. В любом случае организация должна понимать, что маркетинговые возможности существуют в течении ограниченного времени и действовать надо соответственно.

Корпорация "Сайвин" - производитель фотокопировальных машин. с объемом годового сбыта в 469 млн. долл., конкурирует в отрасли, где сумма продаж ведущей фирмы "Ксерокс" составляет примерно 8 млрд. долл. В результате задачей данной организации было "создание уникального положения в выбранной "нише" на рынке". Она направила все ресурсы на захват значительной доли рынка дешевых канцелярских копировальных машин управление фирмы "Ксерокс". Для этого "Сайвин" постоянно проводила ситуационный анализ и разработала эффективную маркетинговую стратегию. При этом она использовала два типа конкурентных преимуществ: снижение издержек и обеспечение больших преимуществ для мелких потребителей, которые заинтересованы в надежном копировальном устройстве среднего качества.

 

Слежение за результатами

 

Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо принять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

 

Планирование маркетинга

3.1. Виды планов маркетинга

 

 

Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам разработки. Они могут быть как краткосрочными, конкретными, разрабатываемыми отдельными подразделениями, так и долгосрочными, комплексными и создаваемыми руководством.

Планы маркетинга могут быть краткосрочными (обычно на 1 год), средне срочными (от 2 до 5 лет) или долгосрочными (от 5 лет). Многие фирмы опираются на сочетание этих планов. Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на 1 год, может задавать точные цели маркетинг и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации.

Различаются также охват маркетинговых планов. Так. Могут существовать отдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов фирмы, один интегрированный маркетинговый план, включающий всю продукцию, или общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу. Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы; единый интегральный план маркетинга чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг; общий хозяйственный план обычно используется изготовителями продукции производственного назначения.

Кроме того планы маркетинга могут разрабатываться или снизу вверх или сверху вниз. В первом случае, бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделов рекламы и др. служб маркетинга. Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, хорошо влияют на психологический климат. Однако при этом могут возникать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу, в единый интегральный план и увязке различных предложений относительно одной и той же проблемы.

Таких трудностей не возникает при разработке планов сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. В этом случае можно использовать комплексные альтернативы относительно конкуренции и др. внешних факторов и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Тем не менее, уменьшается вовлеченность в процесс планирования руководителей более низких уровней и может ухудшаться психологический климат. Эти два подхода сочетаются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами и т.п., разрабатывают планы реализации поставленных задач.

 

 

 

Планирование маркетинга

 

Как выглядит обычный план маркетинга? План выпуска обычного или марочного изделия должен включать в себя следующие разделы:

 

 

Рис. 3.2.1 Составляющие плана маркетинга

 

Сводка контрольных показателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству быстро принять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация. В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

Опасности и возможности. Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.

Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или событием, которое может привести к подрыву живучести товара или его гибели.

Возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на которых фирма может добиться конкурентных преимуществ.

Задачи и проблемы. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которые фирма стремится достич за период действия плана.

Стратегия маркетинга. В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач.

Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которыми организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Программ действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: что будет сделано, когда это будет сделано, кто это будет делать, сколько это будет стоить?.

Бюджеты. План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибыли и убытков. В графе "Поступления" дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарных единиц. Которые будут проданы. В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо буде представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.

 

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать походящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий.

Отправная точка маркетинговой деятельности - анализ рыночных возможностей. Руководству необходимо знать, как следует выявить и оценить эти возможности. Оно может найти их, работая с сеткой развития товара и рынка и обращая внимание на новые сферы деятельности. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам.

Для выполнения всей этой маркетинговой работы фирме необходимо создать 4 системы - маркетинговой информации, планирования маркетинга, организация службы маркетинга и маркетингового контроля. Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в которой есть по крайней мере несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. В рамках системы маркетингового планирования разрабатываются перспективные годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера.

Стратегический маркетинг является исключительно эффективным управленческим инструментом в силу целого ряда своих особенностей. Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегия маркетинга - принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия. Для описания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя:

· пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

· знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

· объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

· способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

· концентрация на одном из инструментов рынка (цена, качество);

· первичная цель (сбыт, рентабельность);

· отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);

· отношение к кооперации;

· отношение к темпам роста;

· отношение к инновации.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Дж. Р. Эванс, Б. Берман. "Маркетинг", М.: "Экономика", 1990 г.

 

2. Е. Дихтль, Х. Хёршген "Практический маркетинг", М.: "Высшая школа", 1995 г.

 

3. Ф. Котлер "Основы маркетинга" М.: Бизнес-книга, 1995 г.

 

4. Современный маркетинг под ред. Хруцкого, М., 1996 г.

 

5. Г.А. Морозова "Систем маркетинга", М., 1992 г.

 

6. Э.А. Уткин Маркетинг М., 1998 г.

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинг стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее положение фирмы, ее будущею ориентацию и распределение ресурсов.