Описание сравнительных фактов

Что? На каком объекте можно было бы наблюдать дефект, но он не обнаружен? Какой именно дефект можно было бы ожидать?

Где? Где еще территориально дефект мог бы наблюдаться, но не наблюдался? Где на объекте можно было бы ожидать появление дефекта, но он не появился?

Когда? Когда был впервые мог бы быть замечен дефект, но он не был замечен?

Насколько? В какой степени объект мог бы быть дефектен, но он не был замечен?

Шаг 3. Выявление различий. Предполагает выделение некоторых специфических отличий, вызывающих проблему.

Шаг 4. Выявление изменений. «Что изменилось в связи с данными различиями?»

Шаг 5. Выявление вероятностных причин. «Каким образом данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему?»

Шаг 6. Проверка наиболее вероятных причин. «Как данная причина объясняет различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами?»

 

Условия, необходимые при осуществлении причинно-следственного анализа

1. Должны быть очевидны нежелательные следствия, т.е. должно происходить нечто непредвиденное;
2. Должно быть достаточно серьезное отличие следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа;
3. Нужно знать причины соответствующей реакции на эти следствия.

Применение SWOT-анализа при разработке стратегических решений

При разработке стратегических решений используется метод SWOT- анализа.

SWOT – анализ (аббревиатура составлена из первых букв английский слов: сила, слабость, возможности, угрозы) представляет собой оценку внутренней среды организации – ее силы и слабости, а также внешних возможностей и угроз.

Идея SWOT- анализа заключается в следующем:

a) принятие усилий для превращения слабостей в силу, угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон организации в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT- анализ проводится в несколько этапов. На первых двух изучается внешняя и внутренняя среда предприятия. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке.

Обследование внутренней среды проводится по следующим направлениям: техника и технология, качество и ассортимент продукции, организационная структура, маркетинг, персонал предприятия, цели деятельности и планирование, организационная культура, анализируются существующие экономические и финансовые показатели работы. Выделяются сильные и слабые стороны.

Выявленные сильные и слабые стороны предприятия тщательно изучаются, оцениваются и ранжируются по степени важности для организации в конкурентной борьбе.

Посредством анализа внешней среды разработчики стратегического решения контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для нее. При этом, факторы внешней среды делятся на две группы: факторы прямого (поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы) и косвенного (международные события, состояние экономики, социокультурные, политические факторы, научно- технический прогресс, природа, инфляция) воздействия на организацию.

Выявленные рыночные возможности во многом определяют стратегию компании.

Во внешней среде для организации есть и угрозы. Угрозу могут представлять: появление новых конкурентов, рост продаж заменяющего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика органов власти, появление более дешевых технологий, неблагоприятные демографические изменения и т.д.

Результаты исследований представляются в виде сводной таблицы.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные (составляется матрица SWOT, рис.), что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющими рыночными возможностями и минимизировать возможное негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

- «возможности – сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

- «возможности – слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

- «угрозы – слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- «угрозы – сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

 

	Возможности 1., 2.,…	Угрозы 1.,2.,…
Сильные стороны 1., 2.,…	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1.,2.,..	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Рис. Матрица SWOT

 

Необходимо помнить, что информация, полученная посредством SWOT-анализа, обладает ярко выраженной привязанностью к моменту его проведения. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям. Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов.