Методы разработки антикризисной стратегии предприятия

 

Метод (от греч. μέθοδος — «путь сквозь») — систематизированная совокупность шагов, которые необходимо предпринять, чтобы выполнить определенную задачу или достичь определенной цели, способ постижения истины.

Из выше приведенного определения следует, что метод разработки антикризисной стратегии предприятия – систематизированная совокупность шагов, которая необходима для разработки эффективной антикризисной стратегии предприятия.

Для разработки антикризисной стратегии необходимо провести анализ внешних и внутренних факторов с помощью следующих методов:

· СТЭП – факторный анализ (анализ внешней среды);

· SWOT – анализ (анализ внешней и внутренней среды).

Анализ внешних факторов предприятия направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если методы управления будут успешными, а также какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет адекватно отреагировать на внезапные изменения окружения. Анализ включает в себя обзор макро- и микроокружения.

Изучение макроокружения предполагает изучение общих условий деятельности предприятия во внешней среде и включает рассмотрение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического процесса развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ микроокружения направлен на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. К основным факторам микроокружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы (таблица 6).

Таблица 6 – Анализ внешних факторов кризисного развития

Факторы	Проявление кризисных факторов	Возможные последствия
Состояние национальной экономики	Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
Политические факторы	Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т.д.	Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторы	Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы	Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры	Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция
Технологические факторы	Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень	Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производи­тельности и конкуренто­способности предприятий
Взаимоотношения с покупателями и поставщиками	Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество	Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

 

Необходимо учитывать, что решения, принятые на основании учета только внешних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью. Так как выверенные и хорошо обоснованные методы антикризисного управления могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Отправной точкой для подобной оценки может послужить SWOT-анализ (рисунок 11), который позволяет качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности.

При этом следует отметить следующее:

· сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны — факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать влияние (внутренние факторы);

· возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) — факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние на его развитие (внешние факторы).

· Методология вышеуказанного анализа предполагает заполнение SWOT-матрицы, в которой отражаются, а потом последовательно сопоставляются внутренние особенности (сильные и слабые стороны) и внешние аспекты деятельности предприятия (возможности и угрозы). Исходя из соотношения факторов, принимается решение об оптимальном направлении развития бизнеса, что отражается в таких разделах матрицы, как поля сочетания факторов.

SWOT-анализ может проводиться по следующим направлениям:

· предприятию в целом;

· отдельным бизнес-направлениям;

· отдельным рынкам, на которых предприятие функционирует;

· отдельным товарно-рыночным комбинациям;

· в текущей, краткосрочной или долгосрочной перспективе.

 

 

Рисунок 11 – Схема связи и последовательности работ при использовании SWOT – анализа для разработки стратегии предприятия

 

Рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, можно сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия (таблица 7):

· Производственная деятельность;

· Маркетинг;

· Управление предприятием;

· Финансы;

 

· Персонал;

· Снабжение;

· Характер взаимодействия с клиентами;

· Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура;

· Инновационная деятельность.

Предложенный перечень элементов внутренней среды в таблице 7 является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. В любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны. SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает, как уже указывалось, раскрытие и внешних факторов. Причем их воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы.

Таблица 7 – Анализ факторов внутренней среды

Функции предприятия	Факторы внутренней среды
Производственная деятельность	качество; объем; издержки; применяемые технологии и средства производства; экологичность производства
Маркетинг	продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.); ценообразование (методы, стратегии); продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж); сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж); сегментирование и диверсификация рынков сбыта; позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке); торговые марки, бренды
Управление предприятием	организационно-управленческая структура; стиль управления организацией (демократичный, авторитарный); компетентность и опыт менеджмента различных уровней; распределение полномочий; информационное обеспечение процесса управления

Продолжение таблицы 7

Финансы	наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов); финансовое планирование; рентабельность (финансовые расходы и доходы); ликвидность; финансовая устойчивость
Персонал	образование, трудовые навыки и умения; условия труда; заработная плата; социальная защита персонала; текучесть кадров; дальнейшее повышение квалификации работников
Снабжение	управление запасами; организация работы с поставщиками; затраты на хранение
Характер взаимодействия с клиентами	обработка заказов; сервис (качество обслуживания); справочная комнаты отдыха; гарантийное и послегарантийное обслуживание; формы расчета (кредит, рассрочка платежа); скидки; служба; бесплатная стоянка; доставка товара; установка, монтаж; прием старых товаров
Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура	наличие собственной сырьевой базы, электроснабжение, водоснабжение; теплоснабжение; наличие складов; местоположение предприятия
Инновационная деятельность	интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива); исследования и разработки; изобретательство и рационализация; приобретение патентов и лицензий; приобретение или создание новых технологий (ноу-хау); приобретение машин и оборудования; технологическая подготовка производства; опытное производство и испытания

 

Группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом (таблица 8):

Таблица 8 – Анализ факторов внешней среды

Факторы	Составляющие фактора
Политико-административные факторы	независимость (подконтрольность); противостояние или оппозиционность властным структурам; возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов; коррупция; уровень политической стабильности
Законодательно-регулятивные факторы	необходимость получения лицензии; введение квотирования; государственная поддержка отдельных видов бизнеса; налоговые льготы; субсидирование; экологические ограничения
Экономические факторы	общий уровень развития экономики; темпы роста экономики; покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке; угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума; соотношение спроса и предложения; эластичность спроса

Продолжение таблицы 8

Общественная среда	экологических организаций; организаций по защите прав потребителей; средств массовой информации; экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию
Конкуренция	количество конкурентов на рынке и их агрессивность; рыночная доля каждого конкурента; степень монополизации; вероятность и возможность появления новых конкурентов, давление со стороны товаров-заменителей; конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов
Научно-технические факторы	вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки; степень доступности этих технологий; патентно-лицензионные отношения
Природные факторы	климат; вероятные стихийные бедствия; наличие природных ресурсов

 

· Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации;

· Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности;

· Экономические факторы;

· Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеют большое значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции;

· Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы;

· Научно-технические факторы:

· Природные факторы.

Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.

Предложенные методы разработки антикризисной стратегии предприятия являются базовой основой, которая раскрывает методику осуществления на предприятии неформализованного исследования. Опираясь на нее, менеджеры предприятия могут провести глубокое, комплексное изучение всей организации. Для проведения полноценного исследования с помощью СТЭП – факторного анализа и SWOT – анализа можно:

· привлечь специалиста/специалистов со стороны. В этом случае можно столкнуться с типичной для России ситуацией, когда привлеченные внешние специалисты воспринимаются как ревизоры (контролеры). Не маловажным здесь является, что хорошее исследование и грамотные рекомендации достаточно дороги;

· создать аналитическую группу высококомпетентных разнопрофильных сотрудников предприятия, так как одному специалисту в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь. К тому же руководители подразделений, нередко не замечают собственных недостатков, но, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениям.

Подводя итоги можно выделить основные недостатки и преимущества рассматриваемых методов:

Преимущества:

· Методы применимы в самых разнообразных сферах экономики и управления.

· Их можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

· Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.

· Могут использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Недостатки:

· Основным недостатком рассмотренных методов является то, что они принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.

· Данные методы являются довольно субъективными и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

· Проведение качественных исследований требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает их стоимость.

· Для реализации методов необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

Безусловно, в любом случае для получения полной картины о деятельности предприятия и в конечном счете его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И тем не менее, именно SWOT-анализ и СТЭП – факторный анализ позволяют выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.