Распространение научного управления

Научное управление быстро распространилось в Европе.

Лекции Тейлора слушал студент Гарвардского университета Клэренс Томпсон, который считал, что Тейлор во всем прав. После окончания Гарвардского университета в 1903 году он был приглашен Тейлором на работу в качестве консультанта по вопросам научного управления. Вскоре Томпсон уехал в Европу. Он был учеником Тейлора, представлявшим научное управление в Европе. За участие в первой и второй мировых войнах его наградили французским Орденом Почетного Легиона. Томпсон помогал распространять философию научного управления.

Можно назвать еще одного человека - Генри Гантта - американского инженер-механика и консультанта по вопросам управления, соратника «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора.

 

Рис. 5. Генри Лоуренс Гант (1861 — 1919)

 

Он знаменит тем, что предложил так называемую диаграмму Гантта. Это система измерения времени либо людей, либо видов деятельности, либо работы машин. Обсудим, как Гантт платил рабочим. Его философия несколько отличалась от философии Тейлора. Тейлор не верил в поденную систему оплаты рабочим. Он считал, что надо платить за сделанную работу. У Тейлора была такая система расценок за работу, чем больше вы будете делать, тем больше я вам буду платить. Каждая сделанная вещь в этот же рабочий день стимулировала вас делать следующую, потому что она приносила больше денег.

Гантт считал такой подход неверным, потому что он видел в нем два серьезных недостатка. Один – это то, что работу, которую рабочие должны делать, они не всегда могут выполнить. Например, ломается станок, и рабочий не может на нем работать. Сколько он в этом случае заработает? По системе Тейлора ничего не заработает. Тейлор платил только за выполненную работу, прошедшую технический контроль, одобренную и принятую. Гантт считал это несправедливым. Предположим, что рабочий поздно получил задание. В этот день он уже не сможет выполнить нужный объем работы. Или предположим, что он сделал столько, сколько положено, но сделанное им не прошло технический контроль из-за другого работника, который сделал деталь негодной. Предположим, что рабочий готов выполнить задание, но станок ломается не по его вине. И рабочий не получает зарплату. Тогда, говорит Генри Гантт, вы должны платить рабочему в соответствии с методом, который он назвал нормативно-премиальным, то есть каждый рабочий должен получать свой дневной заработок. Они должны иметь возможность выполнить дневную норму выработки. Если рабочий делает больше дневной нормы, то он может получить премию.

Такой подход был популярным в условиях отсутствия профсоюзов. Однако теперь в США он больше не пользуется популярностью и быстро теряет ее в Европе. Но это было и продолжает существовать в некоторых странах. Платите дневной заработок рабочим, даже если они ничего не сделали, но не по своей вине, или сделали положенную норму. Но если они сделали больше нормы, то надо давать им премию. Гантт говорил, предположим, что мы платим им один доллар в день. Это немного, но мы эти деньги платим. Доллар в день за то, что они сделают за день, например, до восьми единиц продукции. Как только они делают девятую, платим еще десять центов, что означает 1,1 доллара в день. Если они делают десятую, то мы даем им 1 доллар 10 центов плюс 11 центов. Итак, за производство 10 штук они получают 1 доллар в день, за первую свыше восьми 10 центов и 11 центов за вторую выше восьмой.

Это есть дифференцированная сдельная ставка. Рабочий получит 1,21 доллара, что дает ему огромный стимул делать больше. Потому что при каждом выполнении сверхнормативной работы, растет их уровень зарплаты. Гантт сделал такое предложение, и это стало популярным способом выплаты зарплаты рабочим в 20 и 30-е годы и не очень популярным в 70 и 80-е годы. Хотя это используется больше в коммерческой, а не производственной сфере. Если рабочие заработали премию, то начальнику цеха вы тоже даете премию. Это стимулирует начальника цеха к тому, чтобы следить за тем, чтобы все задания поступали вовремя, а оборудование работало и находилось в исправном состоянии.

Гантт также считал, что рабочим надо платить, если вы хотите, чтобы рабочий научился работать на другом типе оборудования. Например, у вас есть оператор сверлильного станка, который хорошо зарабатывает, а вы хотите, чтобы он научился работать еще и на токарном станке. В системе Тейлора нет никакого стимула для перехода со сверлильного станка на токарный, потому что, если вы перейдете на токарный станок, то, возможно, ничего не сделаете в первые два дня и ничего не заработаете. При методе Гантта, вы, по крайней мере, получите свою минимальную зарплату. В этом и заключается подход Гантта по оплате труда рабочих, который получил определенную популярность.

Г. Гантт много сделал для утверждения научного менеджмента. Он объяснял низкую производительность труда тем, что задачи и методы их решения базируются на том, что уже было сделано ранее. «Основные различия между наилучшей сегодняшней и прежней системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение», говорил Гантт. На многих предприятиях и в настоящее время применяют для формулирования и постановки задач «карту Гантта», где представлен перечень работ, запланированных на определенный отрезок времени.

Гантт в большей мере, чем Ф.Тейлор и, как увидим ниже, супруги Гилбреты, сознавал важность учета человеческого фактора. Он предложил систему, в соответствии с которой работники могли заслужить премию в дополнение к сдельной оплате, если им удавалось перевыполнить свою дневную норму.

Одним из видных последователей Тейлора был Гаррингтон Эмерсон – известный американский инженер, рационализатор в организации труда. Свою юность он провел в странствиях по странам Европы. В зрелом возрасте стал публицистом и пропагандистом, всемирно признанным авторитетом в области менеджмента.

Рис. 6. Эмерсон Колумб Харрингтон

 

Рис. 7. Способы преодоления неэффективности по Эмерсону

 

Эмерсон рекомендовал к использованию стандарты учёта издержек для оценки эффективности работы организации. Бухгалтер по учёту издержек, тесно сотрудничающий с инженером по эффективности, выполняет следующие функции:

1. Даёт «промышленному и деловому миру» определённые стандарты и долларовую систему мер, применимую к оценке всех услуг, материалов, оборудования.

2. Проводит точный количественный анализ и определяет рыночную стоимость всех текущих операций, с тем, чтобы информировать о степени эффективности.

Предоставляет в распоряжение работников средства и способы, которые обеспечивали бы 100 %-ю производительность.

В своей работе «Двенадцать принципов эффективности» (1912) Эмерсон сформулировал 12 принципов управления, которые не потеряли своего значения до сих пор, и которые обеспечивают рост производительности труда:

1. Отчетливо поставленные цели – исходный пункт управления.

2. Здравый смысл, предполагающий признание сделанных ошибок и поиск их причин.

3. Компетентная консультация профессионалов и совершенствование управления на основе их рекомендаций.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем над ней, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.

7. Диспетчеризация по принципу: «лучше диспетчеризировать не спланированную работу, чем планировать работу не диспетчеризируя ее».

8. Нормы и расписание, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда (то, чем занимается современная эргономика).

10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения, регламентирование времени.

11. Стандартные письменные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность.