Оценка угроз по модели портера

· Угроза появления продуктов-заменителей

Несмотря на то, что район очень перспективен с точки зрения развития в нем экологического туризма, удаленность от важных транспортных путей и крупных административных центров не позволяет данному феномену развиваться в регионе в полном объёме. К тому же, многие предприятия, позиционирующие себя как экологичные, на самом деле являются лишь экологически-дружелюбными, т.к. единственное их отличные от обычных туристских баз – расположение в районе с благоприятной экологией. В связи с этим появление продуктов-заменителей на данный момент маловероятно.

· Угроза появления новых игроков

Мы не сможем блокировать вход на рынок новых игроков, однако, имея опыт работы в данной сфере, мы имеем возможность конкурировать с предприятиями, только что появившимися на рынке, внедряя услуги более высокого уровня по сравнению с услугами «фирм-новичков».

Помимо этого, уровень издержек нашего предприятия существенно понизитсяк моменту появления новых предприятий на рынке. К тому же, зарекомендовав себя на рынке и имея репутацию стабильной фирмы, мы можем рассчитывать на помощь властных структур в ведении конкурентной борьбы.

· Рыночная власть поставщиков

Наше предприятие является самодостаточным, создающим и использующим все услуги по размещению, питанию, развлечениям и отдыху.

· Рыночная власть потребителей

Калевальский район является крайне привлекательным для туристов, но недостаток средств размещения – главный сдерживающий фактор для пребывания гостей в данный регион. Для раскрутки предприятия планируется распространить информацию посредством размещения информации в рекламных журналах Карелии (Радуга, Ptz, Я выбираю), при помощи сети Интернет- реклама на туристских сайтах, а также создание собственного веб-сайта гостевого дома, а в дальнейшем возможна и реклама в специализированных всероссийских туристских журналах (Туризм и Отдых, Деловой туризм). Это будет способствовать привлечению как отечественных, так и международных туристов.

Создание коттеджного комплекса «Сиверик» увеличит число посетителей района, а отсутствие серьёзных конкурентов позволит нам стать монополистами на рынке и самим устанавливать уровень цен. В пос. Калевала уже есть 2 гостиницы, но «Сиверик» будет располагаться прямо на берегу озера, в отдалении от цивилизации, что позволит гостям расслабиться и полноценно отдохнуть. Это значит, что у потребителей реакция чувствительности на изменение цены будет достаточно низкой.

· Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Уровень затрат конкурентов на рекламу будет значительно выше, поскольку наше предприятие уже станет узнаваемым, у нас появятся постоянные клиенты.

В качестве параметров для сравнения: издержки производства, количество койко-мест, уровень цен, качество предлагаемых услуг, реклама, экология, сервис, наличие инноваций и месторасположение:

Таблица 3.6 - «Конкурентный анализ по Портеру»

	«Сиверик»	«Велт»
	-2	-1				-2	-1
Издержки производства			*				*
Количество койко-мест				*					*
Цена				*				*
Качество					*			*
Реклама			*							*
Инновации					*	*
Экологичность					*				*
Сервис				*					*
Месторасположение					*				*
ИТОГ

Из таблицы видно, что гостиничный комплекс «Сиверик» более конкурентоспособен за счет показателей качества, инноваций и месторасположения, а также экологичности.

Что касается издержек, то у обоих предприятий позиция не очень выгодная, т.к нашему предприятию во время становления на рынке придется нести значительные издержки (само строительство комплекса, реклама и т.п.), а гостинице «Велт» требуются средства для поддержания номерного фонда в хорошем состоянии, т.к. отель был построен 8 лет назад и оборудование за это время износилось, что то требует замены, поэтому логично, что средства направляются на реконструкцию номерного фонда. Но можно также сказать что у «Сиверика» позиция сильнее, так как предприятие обладает самоокупаемостью, т.е. издержки покрываются доходами, однако они пока достаточно высоки в силу новизны предприятия.

Цены на гостиничные услуги у «Сиверика» и «Велт» аналогичны, но планируемая гостиница обладает рядом преимуществ по сравнению со своим главным конкурентом (месторасположение, абсолютно новый номерной фонд, инновационность обеспечения функционирования комплекса)

Качество. Эко-комплекс «Сиверик» занимает лидирующую позицию, так как предоставляет услуги высокого качества. Предприятие делает упор на персонифицированный сервис и предоставление максимального внимания каждому гостю. У конкурентов качество услуг также высоко.

Экология: По этому критерию мы являемся абсолютными лидерами, поскольку применяем экологичные технологии. Они способствуют охране окружающей среды, позволяют внедрять различные экологические программы. Поэтому коттеджный комплекс «Сиверик» способствует формированию экологически чистого производства, планирует участие в программах по сохранению и защите окружающей среды.

Реклама: гостиница «Велт» лидирует по данному критерию, т.к уже долгое время находится на рынке гостиничных услуг и рекламируется через различные СМИ (в основном через туристские порталы в Интернете), а нашему предприятию ещё только предстоит завоёвывать внимание потенциальных потребителей посредством рекламных объявлений в Интернете и печатных изданиях.

Инновации: «Сиверик» - безусловный лидер по инновациям. В условиях усиления конкуренции на рынке гостиничных услуг внедрение инноваций является необходимым фактором повышения конкурентоспособности и занятия устойчивого положения на рынке. В нашем комплексе будет внедряться наибольшее число инноваций, среди которых - использование ресурсосберегающих технологий. он-лайн бронирование, разработка собственного веб-сайта.

Сервис. Мы находимся на одном уровне с гостиницей «Велт» по этому параметру, в связи с чем в дальнейшем мы планируем ещё более разнообразить сервисные услуги для удовлетворения возрастающих потребностей гостей и занять лидирующую позицию.

Месторасположение: оба предприятия расположены достаточно выгодно (берег озера Среднее Куйто), но наше предприятие расположено в лесной зоне, что позволяет гостям насладиться уединением и красотой природы без «лишних глаз».

SWOT – анализ

Для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться, необходимо провести SWOT-анализ. Это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.

Сильными сторонами организации следует считать:

· Отсутствие сильных конкурентов в сфере эко-туризма в этом районе

· эффективная реклама (печатные СМИ, сеть Интернет);

· удачное месторасположение (берег озера Среднее Куйто, в отдалении от шумных транспортных магистралей);

· уединенность (отдаленность от населенных пунктов дает возможность насладиться природой);

Слабыми сторонами организации могут быть:

· низкая прибыльность (возможна из-за отдаленности района, слабой развитости инфраструктуры, а также малой раскрученности предприятия на первых порах);

· отсутствие требуемых навыков и профессионализма (недостаточный уровень практических навыков может ослабить нашу конкурентную позицию и продлить стадию вхождения на рынок);

· отставание в обновлении товара (например, в разработке новых услуг);

· узкая продуктовая линия (направленность на размещение экологического типа не позволит нам предоставить размещение определенным сегментам потребителей, напр. бизнес-туристам. Т.о. коттеджный комплекс является конечной дестинацией, а не промежуточным пунктом в путешествии);

· недостаточно сформировавшийся имидж (для окончательного формирования имиджа предприятия потребуется дополнительное время);

· слабые каналы сбыта (отказ посредников / поставщиков (туристские фирмы, транспортные предприятия, местного населения) в сотрудничестве);

К возможностям фирмы относятся:

· обслуживание дополнительных групп потребителей, выход в новый рынок или сегмент (планируемый выход на международный рынок позволит нам охватить новые сегменты потребителей);

· расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов и связанная с этим диверсификация (строительство сети коттеджей «Сиверик» формирование новых услуг, расширение материальной базы предприятия);

· горизонтальная интеграция (возможность слияния с действующей туристской фирмой, специализирующейся на продаже эко-туров);

· падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам (упрощение процедуры регистрации)

· увеличение темпов роста рынка.

Угрозами следует считать:

· вхождение на рынок мощного конкурента (теоретически возможно при увеличении инвестиций в район);

· снижение темпов роста рынка, вызванное изменениями во вкусах и предпочтениях потребителей (падение спроса на предлагаемые услуги);

· неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

· спад в экономике (кризис затормозит запланированное развитие предприятия);

· протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей (в этом случае будет затруднен выход на международный рынок);

· ухудшение экологической ситуации в регионе;

· отсутствие развития инфраструктуры (плохо развитая транспортная сеть препятствует росту потока туристов);

· бюрократические барьеры (усложнение процедуры регистрации иностранцев в РФ, увеличение налогового бремени).

По итогам SWOT – анализа было принято следующее управленческое решение:

· Провести активную рекламную компанию (давать объявления в печатных изданиях, размещать видеоролики в Интернете, создать собственный сайт, активно внедряться в социальные сети и т.п);

· Уделить внимание формированию и совершенствованию туристских услуг для привлечения потенциальных клиентов;

· Наладить каналы сбыта услуг.(основной упор – на каналы прямого сбыта.)

Доступные для реализации стратегии представлены в таблице 3.7.

 

Таблица 3.7 - «Матрица SWOT-анализ»

	O - возможности	T – угрозы
S – сильные стороны	I. Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных факторов	II. Стратегия снижения трансакционных издержек
W – слабые стороны	III. Стратегия снижения производственных издержек	IV. Стратегия стимулирования персонала предприятия

I. Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных факторов.

Данная компания планирует сотрудничать исключительно с проверенными поставщиками услуг.

II. Стратегия снижения транзакционных издержек.

Очень важно – формирование базы данных о потенциальных партнерах, и не только в России, но и за рубежом. Компания постоянно отслеживает рынок услуг в поисках партнеров.

III. Стратегия снижения производственных издержек:

· Налаженным контактам с поставщиками услуг и потенциальными клиентами;

· Бережное отношение к оборудованию, как следствие увеличение срока его полезного использования;

· Высокая рентабельность продаж.

IV. Стратегия стимулирования персонала предприятия:

· Система материального поощрения сотрудников (премии, оплачиваемые отпуска, больничные);

· Курсы повышения квалификации и дополнительное образование сотрудников;

· Тренинги на «team building», способствующие созданию сплоченного коллектива;

· Создание благоприятного климата в коллективе.

Планирование на 1 год

· Расширение информационно-рекламной кампании посредством использования телевещания и Интернет - ресурсов;

· Введение новых видов услуг;

· Создание конкурентоспособных услуг;

· Максимальное улучшение качества предоставляемых услуг;

· Введение моральных и экономических стимулов для персонала, премиальной системы;

· Увеличение прибыли на 7%;

Планирование на 5 лет

· Оснащение гостиничного комплекса новейшим оборудованием, новыми технологиями работы, коммуникациями и связью;

· Выход на лидирующую позицию среди типичных средств размещения в данном регионе;

· Стабилизация финансового состояния гостиничного комплекса;

· Повышение квалификации персонала;

· Увеличение прибыли на 15-23%;

· Стабилизация финансового состояния фирмы за счёт осуществления маркетинговых мероприятий;

· Введение системы скидок и льгот для постоянных клиентов;

· Поиск новых путей развития комплекса, его расширения и улучшения;