Критерии оценки эффективности деятельности центров ответственности

Центр ответственности	Цели функционирования центра	Критерии оценки эффективности функционирования центра
1) Центр затрат первого типа	Максимизировать объем производства или реализации продукции, работ, услуг, при заданной величине затрат (при использовании объема реализации, ряд авторов называет этот центр затрат центром доходов)	1. Объем производства или реализации продукции, работ, услуг 2. Соблюдение сметы затрат 3. Качество продукции, работ, услуг
2) Центр затрат второго типа	Минимизировать затраты необходимо для производства заданного объема производства продукции, работ, услуг	1. уровень снижения затрат 2. выполнение производственной программы 3. качество продукции, работ, услуг
3) Центр прибыли	Максимизировать прибыль, при фиксированном уровне инвестиций, располагая полномочиями: -выбора ресурсов -установления цен на продукцию, работы. услуги	1. прибыль получаемая центром 2. качество продукции, работ, услуг 3. степень удовлетворения клиентов (внешних покупателей или внутренних потребителей)
4) Центр инвестиций	Максимизация прибыли от инвестиций располагая полномочиями: -выбора ресурсов -выбора ассортимента и структуры производства и реализации продукции -установление цен на продукцию, работы, услуги	1. доход на инвестиции (рентабельность активов) 2. остающийся доход центра (остаточная прибыль) 3. качество продукции, работ, услуг 4. степень удовлетворения клиентов

Центр затрат – область ответственности внутри организации, менеджер которой оценивается по следующему основному критерию: объем производственных затрат.

Менеджер центров затрат наделены минимальными объемами прав принятия решений и поэтому несут минимальную ответственность за полученные результаты.

Они не имеют права выбирать вид деятельности, приобретать новые активы, определять цены на продукцию, выбирать поставщиков и потребителей своей продукции. Они могут определить только состав затрат.

Центры затрат могут работать в 2х направлениях:

1) Получать макс результат при определенном заданном уровне вложений

2) Довести до минимального вложения необх для достижения заданного результата.

Центр прибыли – область ответственности внутри оранизации, менеджер которой отвечает как за доходы, так и за затраты своего подразделения, т. е. в конечном итоге за прибыль.

Менеджер центра прибыли наделен правами менеджера центра затрат плюс правами выбора поставщиков ресурсов и покупателей продукции.

Центр инвестиций – область ответственности внутри организации, менеджер которой не только контролировать доходы и расходы своего подразделения, но и следить за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Менеджер этих центров наделены правами менеджеров центра прибыли + правами выбора о структуре и объеме инвестиций.

 

21 управленческий контроль включает ряд правил и процедур, использующих менеджером для измерения результатов деятельности центров ответственности и определения того, соответствуют ли полученные результаты запланированным показателям доведенным до каждого центра, если нет, то для разработки корректирующих мер.

Этапы управленческого контроля:

1. разработка системы бюджетов и планов для структурных подразделений.

2. Текущий контроль выполнения бюджета.

3. Итоговый контроль выполнения бюджета, оценка деятельности центров ответственности путем сопоставления фактических показателей с бюджетными.

В основе оценки результатов деятельности менеджеров центров ответственности лежит принцип разделения затрат на регулируемые и нерегулируемые.

Регулируемые затраты – затраты, которые зависят от решения принимаемого конкретным менеджером.

Нерегулируемые затраты – затраты на возникновение и на величину которых, конкретный менеджер повлиять не может. Они возникают под влиянием внутренних и внешних факторов.