Инструменты взаимодействий в различных частях организации

По-видимому, инструменты взаимодействий наиболее адекватны деятельности, выполняемой на средних уровнях структуры множеством линейных менеджеров и аппаратных специалистов. Постоянный комитет может собираться еженедельно, чтобы директор завода, менеджер по сбыту и менеджер по закупкам могли обсудить текущие проблемы; инженер может быть назначен на должность, которая будет служить связующим звеном между специалистами исследовательского отдела и линейным отделом маркетинга; в специальную группу могут входить сотрудники среднего уровня из бухгалтерского, производственного, конструкторского и закупочного отделов, которые совместно изучают вопросы приобретения нового оборудования. А матричная структура, особенно перманентная, используется там, где требуется сбалансировать силы менеджеров срединной линии, представляющих два разных принципа группирования.

В целом, учитывая характер деятельности менеджеров среднего звена – преимущественно аd hос, но отчасти подчиненной структуре, – набор инструментов взаимодействий можно считать важнейшим проектным параметром срединной линии. По крайней мере, в этой части организации проводится очень много собраний, причем часто это совещания членов специальных групп и постоянных комитетов. Аналогично следует ожидать, что внутри вспомогательных подразделений, выполняющих специализированную, сложную и очень зависимую работу, – как в техноструктуре, так и на верхних уровнях вспомогательного персонала – набор инструментов взаимодействий также окажется главным проектным параметром. Группы специалистов для решения конкретных задач и переменная матричная структура особенно хорошо подходят для проектной деятельности, обычно осуществляемой техноструктурой. Например, отдел научного управления может разделить своих специалистов на однородные группы (аналитики затрат, статистики, экономисты и т. д.), но при необходимости проведения исследований объединять их в проектные команды. Как мы увидим позже, организации, в которых аппаратные группы тесно сотрудничают с организационными единицами срединной линии, инструменты взаимодействий используют настолько интенсивно, что различия между линейными и штабными полномочиями стираются, а три части организации образуют одну бесструктурную массу отношений взаимного согласования.

Как отмечалось в предыдущих главах, в операционном ядре процесс производства координируется в основном с помощью стандартизации, а прямой контроль используется в качестве дополнительного координационного механизма. Но если операционное ядро состоит из профессионалов, чьи рабочие зависимости требуют объединения их в команды, – как в исследовательских центрах или кинокомпаниях, – то ключевым координационным механизмом становится взаимное согласование, а специальные группы и переменные матричные структуры – главными параметрами дизайна.

Но инструменты взаимодействий используются и на стратегическом апексе. Как мы видели, постоянные комитеты обычно формируются из старших менеджеров; специальные группы также иногда объединяют старших менеджеров с менеджерами срединной линии и менеджерами по персоналу; равным образом, учреждаются связующие должностные позиции, позволяющие обеспечить контакт стратегической вершины с другими частями организации (например, вводится должность помощника президента, который отвечает за связи с недавно приобретенным филиалом). Более широкое использование инструментов взаимодействий на апексе вряд ли возможно в силу изменчивого и непрограммируемого характера труда высшего руководства. Даже самые гибкие инструменты взаимодействий являются «слишком» структурированными.

По наблюдениям автора, высшие менеджеры зачастую предпочитают созданию специальных групп и официальному назначению в них сотрудников или созданию постоянного комитета, который будет заседать на регулярной основе, неформальное общение по телефону и импровизированные совещания.

ГЛАВА 5

РАЗБИРАЕМ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЮ

Когда некто берет на себя заботу написать страниц двести-триста об организации, в тексте непременно возникают слова «централизация» и «децентрализация». В то же время данные понятия относятся, пожалуй, к одной из самых туманных тем менеджмента и употребляются авторами научных трудов для обозначения столь разных явлений, что они практически лишились сколько-нибудь полезного смысла.

В настоящей книге проблема централизации и децентрализации обсуждается исключительно в контексте прав на принятие решений в организации. Когда все права по принятию решений сосредоточены в одной точке организации – в конечном итоге, в руках одного человека, – мы можем считать организацию централизованной; если же они принадлежат многим людям, структуру можно назвать децентрализованной.

По логике, тема децентрализации должна рассматриваться при обсуждении дизайна сверхструктуры. Окончание проектирования организационных единиц означает необходимость поиска ответа на вопрос о том, какие решения каждая из них будет принимать. Но очевидно, что вся эта логика – определение целей организации, должностных позиций, специализации, формализации и требований к обучению и индоктринации, а затем – переход к группированию позиций для создания сверхструктуры, распределению прав на принятие решения в ней и, наконец, к наполнению структуры латеральными связями – имеет мало общего с практическим организационным дизайном. Существующие между разными проектными параметрами отношения очевидно носят характер взаимозависимостей (далеких от последовательности). Параметры дизайна образуют единую систему, в которой каждый из них связан со всеми остальными: измените одну из характеристик – и вслед за ней трансформируется система в целом. Децентрализацию мы рассматриваем в последнюю очередь, потому что это самый сложный из проектных параметров, понимание которого требует знания всех остальных.