Тема 1. Предмет и метод науки управления. Сущность и принципы менеджмента.

Школа научного управления

Возникновение современной науки управления отно­сится к началу XX в. и связано с именами Ф. У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Важной заслугой этой школы было положение о том, что управлять можно «научно», опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент, а также на на­учный анализ явлений и фактов управленческого про­цесса и их обобщение.

Этот метод исследования впервые был применен к отдельно взятому предприятию американским инжене­ромФ.У. Тейлором, которого следует счи­тать основоположником научного управления производ­ством.

Термин «научное управление» впервые был предложен в 1910 г. Л. Брайдейсом. После смерти Тейлора это название получило всеобщее признание применительно к его концепции.

Метод исследования Тейлора заключался в расчленении процесса физического труда и его организации на состав­ные части (труд исполнительский и труд распорядительский) и последующем анализе этих частей. Целью Тейлора было создание системы научной орга­низации труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его орга­низации.

Создавая свою систему, Тейлор не ограничивался только вопросами рационализации труда рабочих. Зна­чительное внимание Тейлор уделял лучшему использованию производственных фондов предприятия. Требование рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов.

Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на плановое или распредели­тельное бюро предприятия, которому в системе Тейлора отводилось центральное место.

Важным вкладом Тейлора было признание того, что работа по управлению — это определенная специальность. Основной задачей предложенной им системы Тейлор считал сближение интересов всего персонала предприятия.

Философскую основу системы Тейлора составила концепция так называемого экономического человека, получившая в тот период широкое распространение. В основе этой концепции лежало утверждение о том, что единственным движущим стимулом людей являются их потребности. Тейлор считал, что с помощью соответст­вующей системы оплаты труда можно добиться макси­мальной производительности труда. Другой ложный принцип системы Тейлора заключался в провозглашении единства экономических интересов рабочих и менедже­ров. Цели не были достигнуты.

Идеи Ф. Тейлора были развиты его последователями, среди которых в первую очередь следует назвать Генри Гантта, наиболее близкого его ученика. Гантт внес значительный вклад в разработку теории лидерства.

Френк Гилбрет и его супругаЛилиан Гилбрет занимались вопросами рациона­лизации труда рабочих и исследованием возмож­ностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда.

Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г. Эмерсон. Эмерсон исследовал принципы трудовой дея­тельности применительно к любому производству независи­мо от рода его деятельности.

Генри Фордпродолжил идеи Тейлора в области организации производства. В системе Тейлора центральное место занимал руч­ной труд. Форд заменил ручной труд машинами, т. е. сделал дальнейший шаг в развитии системы Тейлора.

Школа науки управления

Становление школы науки управления связано с раз­витием математики, статистики, инженерных наук и дру­гих смежных с ними областей знаний. Наиболее извест­ными представителями этой школы являются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган.

Школа науки управления сформировалась в начале 50-х гг. и успешно функционирует и в настоящее время. В школе науки управления различают два главных направления:

1. Рассмотрение производства как «социальной сис­темы» с использованием системного, процессного и ситуационного подходов.

2. Исследование проблем управления на основе сис­темного анализа и использования кибернетиче­ского подхода, включая применение математиче­ских методов и ЭВМ.

Системный подход предполагает, что каждый из эле­ментов, составляющих систему (рассматриваемую организацию), имеет свои определен­ные цели.

Процессный подход основывается на положении о том, что все функции управления зависят друг от друга.

Ситуационный подход непосредственно связан с сис­темным и процессным подходами и расширяет их при­менение на практике. Сущность его заключается в опре­делении понятия ситуации, под которой подразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказы­вающих влияние на организацию в определенное время.

Заслуга школы науки управления заключается в том, что она сумела определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), влияющие на организацию.

Второе направление школы науки управления связано с развитием точных наук и, прежде всего, математики. В современных условиях многие ученые называют это на­правление новой школой.

Начало применения математических методов в эко­номических исследованиях в XIX в. связывают с именем французского экономиста А. Каунота (1801—1877).

Возможность использования математики для реше­ния экономических проблем вызвала большой интерес в России.

Ряд крупных специалистов, таких как В.К.Дмитриев, Г.А.Фельдман, Л.В.Канторович, внесли большой вклад в разработку и развитие экономико-математических методов (ЭММ).

Особое место принадлежитД.Е. Слуцкому, известному своими работами по теории вероятности и математической статистике. В 1915 г. он опубликовал статью «К теории сбалансированности бюджета потребителя», которая оказала большое влияние на развитие экономико-математической теории. Через 20 лет эта ста­тья получила мировое признание.

Первая в стране Лаборатория экономико-математи­ческих методов была создана в 1958 г. в Академии наук B.C. Немчиновым.

В 1930 г. в г. Кливленде (США) была образована ас­социация «Международное общество для развития эко­номической теории в связи со статистикой и математи­кой», в которую входили известные буржуазные эконо­мисты И. Шумпетер, И. Фишер, Р. Фриш, М. Калецкий, Я. Тинберген и др. Ассоциация стала выпускать журнал «Эконометрика». Образование этой ассоциации послу­жило отправным моментом создания математической школы экономистов.

Отличительной особенностью науки управления является использование моделей. Модели приобретают особенно важное значение, когда необходимо принимать решения в сложных ситуациях, требующих оценки нескольких альтернатив.

Таким образом, 50-е гг.XX в. характеризуются фор­мированием нового этапа в развитии управленческой мысли. На основе синтеза идей, выдвинутых в предше­ствующие периоды, исследователи пришли к пониманию необходимости комплексного подхода к управлению. Кроме того, была сформулирована идея о том, что управление — это не только наука, но и искусство.

[kgl].

 

[gl]Тема 2. Понятие и виды организации. Внутренняя и внешняя среда организации[:]

Цель: Исследовать организацию как субъект и объект управления.

Структура лекции:

1. Понятие организации. Осмновные черты и виды организации.

2. Разделение труда в организации.

3. Внутренняя и внешняя среда организации.

 

1. Организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация – совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация – группа людей с общими целями.

1) наличие не менее 2-х людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам, принципам управления, сложности операций и процедур). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики.

1. Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы – это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

2. Зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Различают факторы внешней и внутренней среды организации. Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что их воздействие неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния и выработать эффективные способы реагирования на него. Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Т.к. организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

К основным переменным внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технология и люди.

Организацию следует рассматривать как средство достижения целей.

Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Цели организации достигаются через труд людей. В менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга. Изменения одного из элементов будут в определенной мере влиять на все остальное.

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией).

Горизонтальное разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. Это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

Уровни управления представлены на слайде в качестве пирамиды.

1. Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом, правлением. Это группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации.

2. Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

3. Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ – это ситуационные факторы внутри организации. Различают следующие группы внутренних факторов:

1. Цели – конкретные конечные состоянияили желаемый результат, которого стремится добиться организация.

2. Структура организации – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.

3. Задача – предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

4. Технология – средство преобразования ресурсов в искомые продукты или услуги.

5. Культура организации – позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности организации.

6. Люди – центральный фактор в любой модели управления.

Организация как открытая система подвергается влиянию внешней среды. Различают две группы факторов внешней среды:

1. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на организацию. К ним относятся: потребители, поставщики, законы и государственное регулирование, конкуренты, союзы и общества.

2. Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но, тем не менее, сказываются на ней: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические факторы, факторы международного окружения.

Межличностные коммуникации

Устная речь по-прежнему остается самым распространенным способом коммуникации.

Чтобы вас поняли, мало иметь хорошую дикцию. Вы должны ясно осознавать, что собираетесь сказать. Кроме того, вы должны выбрать такие слова, чтобы ваша мысль была верно, понята. Если человеку предстоит выступить перед большой аудиторией, он формулирует для себя тезисы или как-то иначе готовится к докладу. Но в обыденной жизни устная коммуникация требует спонтанности, и это может вызвать у человека тревогу, неуверенность и даже страх. Работу над устной речью можно начать с расширения словарного запаса. Если вы ясно понимаете, что именно хотите сказать, и ваш словарный запас достаточно велик, то вы наверняка сумеете точно выразить свою мысль и предотвратите возможные недоразумения.

Очень важной способностью, связанной с устной речью, является умение удерживать внимание слушателей. Если, выступая с докладом, вы будете смотреть кому-либо из слушателей прямо в глаза, то его ответное внимание вам будет гарантировано. И наоборот, если вы будете излагать свои мысли монотонным голосом, уткнувшись в заранее подготовленную бумажку, то очень скоро обнаружите, что аудитория не слушает вас. Визуальный контакт с аудиторией полезен еще и потому, что позволяет докладчику оценить реакцию слушателей.

Правило искажения – продвигаясь по инстанциям снизу вверх, информация искажается.

Значение обратной связи. Как уже говорилось, очень желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе. Разумеется, обратная связь дает возможность начальнику определить, насколько эффективны его коммуникации и «уточнить передаваемый блок информации» в будущих коммуникациях.

В условиях организации обратная связь может быть осуществлена многими путями. При коммуникации в виде разговора с глазу на глаз администратор может добиться непосредственной (прямой) обратной связи в виде устного обмена мнениями с принимающим (и) или в виде более деликатных средств, таких как выражение на лице несогласия или непонимания. Или же в противном случае администратор будет вынужден обратиться к непрямым (косвенным) средствам обратной связи.

Например, падение производительности, увеличение числа прогулов (отлучек) и текучесть рабочей силы или недостаточная координация (согласованность) между отделами могут указывать на нарушение коммуникаций.

Эффективный руководитель старается быть осведомленным о результатах своих коммуникаций и оценить значение коммуникации в достижении целей организации.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл.

Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться (искажаться) смысл в

процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это обусловит снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией.

На рис. процесс обмена информацией представлен как система с связью и шумом.

Способы и направления совершенствования:

– регулирование информационных потоков (изучение информационных потоков);

Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависит от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

– разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации;

 

Рис. Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом

 

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Вес работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджера, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимным), либо печатаются в информационном бюллетене.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

– совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний);

Регулирование информационного потока – лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу.

Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

– совершенствование систем обратной связи;

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые и организации. Такие системысоставляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Опрос работников – еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели ихдеятельности; 2) с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы; 4) открыт ли их руководитель дли предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

– использование современных информационных технологий (сети, e-mail, Интернет); Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

– выпуск информационных бюллетеней;

Относительно крупные организации, какправило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всехработников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.

[kgl].

 

[gl]Тема 4. Упрвленческие решения в процессе менеджмента [:]

Цель: Изучить процесс принятия управленческого решения.

Структура лекции:

1. Понятие и классификация управленческих решений.

2. Процесс разработки и принятия управленческого решения.

3. Методы разработки управленческих решений.

 

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией является составной частью любой управленческой функции. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни – тысячи и тысячи решений.

Решение — это выбор альтернативы.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения — обес­печение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явит­ся выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наиболь­ший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно классифицировать по следующим категориям:

1. Запрограммированные решения (Алгоритмические решения) — это результат реализации опреде­ленной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как пра­вило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

На­пример, главный врач больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на 5 пациентов, то решение принимается автоматически – в отделении с 50-ю пациентами нужно иметь 10 медсестер.

В организациях программируют решения для часто повторяю­щихся ситуаций. При этом необходимо сообщать об обоснованиях мето­дологии принятия алгоритмических решений тем, кто этой мето­дологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия ре­шений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

2. Незапрограммированные решения (Неалгоритмические решения) требуются в ситуациях, которые в той или иной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Эти решения опираются на теоретические знания и опыт. Руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу таких решений часто можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели орга­низации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать систе­му управления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждом подобном случае руководитель может выбирать решения из множе­ства вариантов.

На практике немногие управленческие решения оказываются чисто алгоритмическими или неалгоритмическими. В большинстве случаев решения сочетают элементы того и другого.

3. Компромиссы. Практически во всех случаях затруднительно, если вообще возможно, принятие решения, не имеющего отрицатель­ных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие пред­приятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его час­тей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций си­стемного подхода и учитывать возможные последствия управлен­ческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает, что выбран­ная им альтернатива может иметь недостатки и даже значительные. Он принимает решение, которое с учетом всех факторов наиболее желательно с точки зрения конечного эффекта. Эффективные ме­неджеры не позволяют недостаткам решений парализовать их волю и отказаться от принятия решений. Не следует забывать, что отказ от выбора тоже может быть хорошим решением.

Подходы к принятию решения.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда – чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. В связи с этим выделяют следующие подходы к принятию решений:

1. Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взве­шиванием «за» и «против» и не нуждается даже в понимании ситуа­ции. Просто человек делает выбор. Это то, что можно назвать озарени­ем или шестым чувством. Менеджерам часто приходится опираться на интуитивные суждения. Юридические нормы допускают, а до 80%; руководителей заявляют, что им случалось решать серьезные про­блемы лишь благодаря неформальному диалогу в узком кругу и ин­туиции, которой обладают талантливые менеджеры.

2. Решение, основанное на суждениях — это выбор, обусловлен­ный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы прогнозиро­вать результат выбора в существующей ситуации. Опираясь на здра­вый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полез­но, поскольку многие ситуации в организациях часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решения на основе суждения принимаются в голове управляющего, они быстры и дешевы, опираются на здравый смысл, однако истинный здравый смысл встречается редко. Одно лишь суж­дение будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно в подлинно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор.

3. Рациональные решения, в отличие от основанных на суждении, не зависят от прошлого опыта. Они обосновываются с помощью объек­тивного аналитического процесса, описанного ниже.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям: по масштабам кадровых мероприятий, по степени открытости.

Тема 1. Предмет и метод науки управления. Сущность и принципы менеджмента.

Методологические основы менеджмента в Казахстане [:]

Цель: Изучить содержание и место менеджмента в системе экономических категорий.

Структура лекции:

1. Понятие менеджмента.

2. Основные черты менеджмента.

3. Принципы менеджмента.

 

Менеджмент — это область знаний и профессиональной деятельности, которые направлены на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Следует различать понятия управление, менеджмент и руководство.

Управление > Менеджмент > Руководство.

Менеджмент и управление в специальной управленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций, что отражено в таблице, где представлены наиболее часто используемые подходы к определению их сущности и роли в обществе.

Такое совпадение не случайно, так как его основу составляют объективные процессы общественного развития, оказывающие влияние на трактовку понятий и подходы к раскрытию их содержания. С учетом этого, термины «менеджмент» и «управление» используются как тождественные.

Подходы к определению сущности и роли управления и менеджмента

Управление	Искусство (практика) выполнения работы	Менеджмент
Наука (область человеческого знания)
Функция (вид деятельности)
Процесс
Люди, управляющие организацией
Орган или аппарат управления

 

Управление – это сознательное воздействие человека на объекты, процессы и на участвующих в них людей, осуществляемое с целью придания определенной направленности их деятельности для получения желаемых результатов.

Управление ставит своей непосредственной задачей внесение необходимой упорядоченности в процесс организации совместной деятельности людей для достижения согласованных и координированных действий.

Термин "менеджмент" применяется, к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, действующего в рыночных условиях, к управлению деятельностью, направленной на получение прибыли. В последнее время его стали применять в отношении государственных и других непредпринимательских организаций.

Менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики, которое означает:

· ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принест