Особенности линейной структуры управления: преимущества и недостатки.

При лин стр-ре управления органы нижележащих уровней упр-я находятся в непосредственном подчинении у руководителя вышестоящего уровня. Лин. орг. стр-ра относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции. Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки. Достоинства: 1) оперативность принятия и реализации управленческих решений; 2) относительная простота реализации функций управления; 3) четко выраженная ответственность. Недостатки: 1)разобщенность горизонтальных связей в производственных системах; 2)множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка; 3)при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений; 4)увеличение количества уровней управления при росте организации; 5)жесткость структуры. Область применения: предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.); предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления); стабильность внешней среды.

 

12_Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры управления Функц. структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления: выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функц. специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалиф-х специалистов. Стр-ра нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП. Преимущества:1)высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; 3)создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки:1)трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 2)длительная процедура принятия решений; 3)отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; 4)снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; 5)дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

13_Дивизиональная структура управления, исследование её разновидностей. Дивиз. стр-ра – стр-ра управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивиз. структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: 1)по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация; [Цель создания продуктовой структуры - сконцентрировать такое же количество внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет этой продукции фирма, выпускающая только один продукт ] 2)по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; 3)по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Преимущества:1)она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; 2)обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; 3)при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства; 4)более тесная связь производства с потребителями. Недостатки: 1)Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации 2)Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более 3)Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании 4) Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. 5)Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры 6)В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками 7)Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.

 

14_Матричная структура управления, сфера применения, специфика исследования. Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. М. стр-ры многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией. Достоинства: 1)эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового; 2)оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам; 3)возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Недостатки: 1)необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности; 2)сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; 3)необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ; 4)чрезвычайно высокая дороговизна структуры. Сфера применения: 1)необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка; 2)предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др. В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.