Научно-практические подходы к разработке программы

Развития УНПО

В настоящее время наблюдается стремительное развитие интереса руководителей и педагогических работников профессиональных образовательных учреждений к инновационной деятельности, в том числе к проведению научных исследований и экспериментальной работы в своих учебных заведениях, в своих регионах и т.д. Эта тенденция еще больше проявилась в связи с передачей системы НПО в ведение субъектов РФ. Во многих УНПО разрабатываются программы перспективного развития их учреждений. Такие программы, методы их разработки и реализации целесообразно в современной логике рассматривать в виде образовательных проектов как завершенных циклов инновационной деятельности: отдельного человека, коллектива, организации, предприятия или совместной деятельности многих организаций и предприятий.

«Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией»

Учитывая, что на уровне целого учебного заведения создание и реализация образовательных проектов чаще всего требует определенного научного обеспечения, а по традиции, любые инновации в сфере образования принято называть «экспериментом», в данном разделе мы зачастую понятия «проект» и «научно-экспериментальная работа» будем в определенном смысле употреблять как синонимы.

Для создания и реализации проектов в коллективе образовательного учреждения, естественно, необходим руководитель проекта. Чаще всего в колледжах, лицеях, училищах, приступивших к научно-экспериментальной работе, вводится должность заместителя директора по научной работе или заместителя директора по научно-методической работе. Причем на эту должность нередко специально принимаются кандидаты, доктора наук. Кроме того, таким организатором может быть и методист учебного заведения, и сам директор, или опытный педагог. В любом случае, при организации научно-экспериментальной работы в учебном заведении необходимо исходить из известного принципа «первого лица»: какие-либо существенные результаты в создании и реализации проектов, так же как и в любом новом деле, могут быть получены только в том случае, если первый руководитель – директор – проявляет собственную твердую заинтересованность в этой работе. В любом другом случае любые попытки организации научно-экспериментальной работы могут быть успешными лишь на уровне отдельных педагогических работников, но не на уровне коллектива всего учебного заведения.

Перед руководителем проекта в учебном заведении стоит ряд сложных задач.

1. Освоение методологией исследования. Поэтому лучше, если таким организатором является кандидат или доктор наук, для которого эта область уже известна. Если же руководителем является педагог-практик и если он рассчитывает этой работой заниматься долго и всерьез, то крайне желательно, чтобы он лично приступил к проведению диссертационного исследования и через 2– 4 года стал кандидатом наук.

2. Организатор должен обучить методологии тех педагогических работников учебного заведения, которые будут привлечены к проекту сторонних организаций, с которыми данное образовательное учреждение будет сотрудничать при разработке и реализации проекта. Если руководитель проекта пока этого сделать не в состоянии, то целесообразно для этих целей привлечь квалифицированного ученого из какой-либо научной организации.

3. На добровольных началах сформировать коллектив участников проекта из числа педагогических работников училища, лицея, колледжа, практических работников других организаций, вовлекаемых в проект, а также квалифицированных научных работников ВУЗов, НИИ для усиления научного потенциала формируемого коллектива.

4. Спланировать весь комплекс работ по проекту, необходимых для данного учебного заведения на данном этапе, организовать и помочь спланировать индивидуальные работы каждого участника проекта, обеспечить контроль выполнения планов. Обобщить полученные результаты.

5. Спланировать и организовать внедрение полученных результатов в деятельность учебного заведения.

Определив цель проекта (проектов) в данном образовательном учреждении, руководитель сможет начать эффективно действовать. При этом возможны два пути:

1. Взять готовый имеющийся материал – по научным публикациям, по методическим рекомендациям, по материалам имеющегося передового педагогического опыта – адаптировать его и внедрять в свое учебное заведение.

2. Добыть новые результаты, в том числе новые научные знания, самим. Мы, в основном, будем рассматривать второй путь, поскольку методика внедрения достижений педагогической науки и передового педагогического опыта описана во многих публикациях.

Следующее, что необходимо определить руководителю – это масштабы проекта. Здесь может быть выделено три типа стратегии:

1. Стратегия локальных изменений. В данном случае подразумевается лишь ввести отдельные инновации, повысить эффективность отдельных участков деятельности учебного заведения. Например: применение деловых игр в каком-либо предмете.

2. Стратегия модульных изменений предполагает разработку и внедрение определенных комплексов нововведений, возможно, не связанных или малосвязанных между собой. Например, введение нового предмета или новой специальности, повышение качества преподавания отдельных предметов, комплексное методическое обеспечение отдельных предметов и т.д.

3. Стратегия системных изменений подразумевает полную реконструкцию образовательного учреждения, требующую пересмотра всей его деятельности и взаимосвязи всех участников проекта. Например, преобразование школы в гимназию, профессионального училища в технический лицей, техникума в колледж и т.д.

В первом случае – стратегии локальных изменений – руководитель проекта должен будет работать лишь с отдельными педагогическими работниками, а общий план научно-экспериментальной работы в учебном заведении будет состоять из отдельных сравнительно разрозненных проектов. Во втором случае – стратегии модульных изменений – организатор научно-экспериментальной работы должен создавать сравнительно небольшие коллективы и осуществлять общее руководство их деятельностью. При этом план научно-экспериментальной работы учебного заведения будет состоять из отдельных проектов по каждому направлению решаемых проблем.

В третьем случае – стратегии системных изменений – в создание и реализацию проектов должна быть включена значительная, если не большая часть педагогического коллектива, а план научно-экспериментальной работы должен будет представлять собой нечто единое целое – единый проект. Каждая тема, включенная в этот план, должна быть направлена на решение вполне определенной задачи таким образом, что вся совокупность тем и, соответственно, полученных по ним результатов позволит достаточно полно ответить на поставленную проблему. Например, как преобразовать профессиональное училище в профессиональный лицей.

Исходя из сказанного, руководитель проекта должен достаточно серьезно подойти к оценке своих сил и возможностей, а также к конкретным условиям деятельности учебного заведения, возможностям педагогического коллектива, уровня квалификации педагогических работников и т.д., чтобы не допустить дальнейшего срыва и развала проектов.

Таким образом, определив тип стратегии, руководитель научно-экспериментальной работы задается определением проектов. Такими проектами в случае стратегии системных изменений могут быть, допустим, «преобразование школы в гимназию», «профессиональное учебное заведение как многопрофильный многоуровневый региональный центр непрерывного образования» и т.д.

Определив тип стратегии планируемых изменений, организатор научно-экспериментальной работы сформулирует общую, единую тему научно-экспериментальной работы. В определении общих, единых тем проекта для всего учебного заведения или тем отдельных модулей есть значительная психологическая сложность. Работа над единым проектом позволяет, с одной стороны, сплотить педагогический коллектив и получить тем самым значительные, весомые результаты. С другой стороны, у каждого творчески работающего педагога есть свой круг творческих интересов, который вовсе необязательно должен вписываться в русло единого проекта. Поэтому от организатора научно-экспериментальной работы – руководителя проекта требуется большое искусство убеждения педагогических работников в необходимости включения их в общее русло проекта. Опыт показывает, что как правило это удается при достаточно гибкой позиции руководителя, его терпении и настойчивости. Но самое главное заключается в том, чтобы все участники проекта были увлечены работой и четко понимали, что они хотят получить сами и что от них хочет получить руководитель.

Руководитель проекта должен руководствовать важнейшим принципом: каждый участник коллектива проекта (за исключением технического персонала – лаборантов и т.д.) должен иметь самостоятельный участок работы – самостоятельную задачу, целиком за нее отвечать и самостоятельно распоряжаться ее результатами, в том числе публиковать их под своим именем. Только в этом случае участники проекта будут работать с полной отдачей.

У руководителя проекта есть свой участок научной деятельности, где он может проявить себя как исследователь, в том числе, как автор публикаций, не ущемляя интересов других сотрудников – он работает «на другом этаже», формулируя общую тему проекта, обобщает результаты, отдельных работ, анализирует тенденции, задачи дальнейшей работы и т.д. – это большой самостоятельный и чрезвычайно интересный участок работы.

Наряду с этим руководитель проекта может и сам вести какую-либо тему, выступая тем самым и в роли рядового исполнителя.

Далее следуют стадии построения проекта, достаточно подробно описанные выше: концептуальная и моделирования. Специфическим для образовательного учреждения является стадия конструирования, включающая этапы декомпозиции, исследования условий и агрегирования.

Декомпозицию проекта, т.е. определение задач необходимо рассматривать с учетом конкретных условий, имеющихся в данном учебном заведении. Поэтому особое внимание руководитель проекта должен уделить анализу условий реализации проекта. Такие условия могут быть классифицированы по следующим аспектам:

– мотивационные, т.е. такие условия, которые необходимо создать, чтобы привлечь значительную, а возможно, и большую часть педагогического коллектива к участию в проекте. При этом механизмы стимулирования участников могут быть самыми разными: повышение разрядов по ЕТС, дополнительное финансирование, например в виде премий; выделение свободных, так называемых «методических» дней; неофициальное увеличение продолжительности отпуска в каникулярные периоды для занятия, в частности, научной работой; публикации сборников авторских разработок; прикрепление к аспирантуре для того, чтобы участники проекта из числа педагогических работников учебного заведения проводили нужную исследовательскую работу для учебного заведения, которая одновременно будет и их диссертационной работой т.д. При этом важным обстоятельством является создание механизмов нейтрализации «скептиков» – чтобы члены педагогического коллектива, не участвующие в проекте, не создавали атмосферу негативного отношения к нему и не мешали его реализации;

– кадровые – это подбор, повышение квалификации и переподготовка кадров для участия в проектах. Причем наряду с педагогическим кадрами учебного заведения могут быть привлечены работники сторонних организаций, например районной, областной службы занятости, комитетов молодежи, а также научные сотрудники ВУЗов, НИИ и т.д. При работе с собственными педагогическим кадрами, привлекаемыми к работе в проекте, необходимо ориентироваться на уровень их подготовки, «не перегружая» их непосильными задачами и организовывая для них целенаправленное повышение квалификации совместно с методической службой учебного заведения и соответствующих региональных и федеральных институтов повышения квалификации;

– материально-технические – это создание необходимой учебно-материальной базы, обеспечение коллектива проекта научной аппаратурой (при необходимости), оргтехникой, компьютерами и т.д.;

– научно-методические условия подразумевают решение вопроса об обеспечении проекта необходимой учебной документацией, учебниками и другими средствами обучения;

– финансовые условия – это решение вопросов финансирования новой необходимой учебно-материальной базы, оплаты работников, привлекаемых к проекту как внутри учебного заведения, так и со стороны, проведения экспертизы проектов сторонними научными и другими организациями, отдельными экспертами и т.д.;

– организационные условия обеспечивают создание новых структур, например отделений, факультетов и кафедр, четкое распределение обязанностей всех участников проекта, поиск и приглашение научных руководителей и консультантов и т.д.;

– нормативно-правовые условия подразумевают получение соответствующих лицензий и других разрешительных документов, необходимых для реализации проекта; обеспечение учебного заведения всеми действующими законами, положениями и т.п.; а также создание всей необходимой документации внутреннего пользования – устава образовательного учреждения, правил внутреннего распорядка, должностных обязанностей и т.п.;

– информационные условия – это обеспечение участников проекта соответствующей информацией: книгами, журналами и газетами, материалами передового педагогического опыта, базами и банками данных, педагогическими программными средствами и т.д.

Как видно из вышеперечисленных условий, работа над проектами в учебном заведении должна идти в тесной взаимосвязи с системой методической работы. Это будет касаться многих аспектов совместной деятельности: в части повышения квалификации педагогических работников, создания новой учебно-программной документации, комплексного методического обеспечения предметов, содержания и организации деятельности педагогического совета, проведения научных конференций, педагогических чтений и т.д.

Возможны еще два пути восполнения недостающих пробелов в общей логике построения работ:

1. Найти недостающие материалы в передовом педагогическом опыте, в имеющейся научной и методической литературе, в учебно-программной документации, разработанной в других учебных заведениях или в педагогических ВУЗах, областных институтах повышения квалификации и т.д.

2. Заказать проведение части необходимых работ сторонним научным организациям или отдельным научным работникам. В этом случае необходимо самым подробным образом в соответствующих договорах и в разделах «технического задания» обговорить, что именно хочет получить заказчик (учебное заведение) от исполнителя (научная организация или отдельный научный коллектив), в каких формах будет завершена заказываемая работа: учебный план, программа, учебник и т.д., кем они должны быть утверждены, обработанные результаты анкетирования строго оговоренного контингента и количества опрашиваемых и т.д.