Риски, связанные с выбором данной стратегии

• цена продукта может быть настолько значительной, что потребители, несмотря на преданность данной марке, предпочтут продукт других фирм;

• невосприятие клиентом уникальности предлагаемых товаров и услуг;

• подражание других фирм, что может привести к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием.

В качестве примеров компаний, применяющих стратегию дифференциации, можно рассматривать магазины дорогой высококачественной одежды или компанию, производящую элитные сорта кофе.

В соответствие со стратегией фокусирования фирма все свои действия направляет на определенный сегмент рынка. Основная идея стратегии фокусирования заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. В результате создается преимущество над конкурентами либо путем дифференциации товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента. Данную стратегию также называют стратегией рыночной ниши.

Риски, связанные с выбором данной стратегии:

- предпочтения целевого сегмента могут измениться;

- выбранный сегмент может трансформироваться в новый;

- сосредоточение усилий только на одном сегменте (узкопрофильность) может не позволить осуществить фирме переориентацию в случае изменений на рынке.

Примерами компаний, применяющих данную стратегию, являются магазин «Большие люди» (товары для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары специального назначения).

4. НОВЫЕ ПОДХОДЫ ВЫБОРУ

КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

Ранее уже подчеркивалось, что, согласно М. Портеру, предприятие может поддерживать устойчивое конкурентное преимущество на базе лидерства в затратах (их минимизации) или на базе дифференциации. Причем, если фирма не сделала выбор между конкурентными стратегиями – быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, то она рискует «застрять на полпути». Такие фирмы пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего.

Получить возможность использования преимущества одновременно двух общих конкурентных стратегий весьма трудно. Обычно дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать продукцию, что ведет к увеличению затрат, и, напротив, лидерство по издержкам в отрасли часто означает, что фирме следует отступить в определенной степени от дифференциации вследствие стандартизации продукции. Кроме того, каждая из этих стратегий требует особого типа организационной структуры и культуры.

Попытка использовать обе стратегии внутри одной оргструктуры приводит к проблемам по причине противоположных требований: контроль против доверия, авторитарное управление против делегирования полномочий и участия, порядок против гибкости.

Однако на протяжении 1980-х гг., пока превалировали идеи М. Портера по поводу общих конкурентных стратегий, многие зарубежные компании, в том числе Toyota,

Сделали то, что М. Портер считал определенно невозможным, – они одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию. По терминологии М. Портера, «они застряли посередине», но при этом не только выжили, но и преуспели. Тезис М. Портера о необходимости определенного выбора той или иной конкурентной стратегии, что позволяет не «останавливаться на полпути», подвергся критике многими учеными- исследователями (Г. Минцберг, Д. Миллер и др.) и был опровергнут хозяйственной практикой.

Стратегия оптимальных издержек ориентируется одновременно на сочетание низких издержек и широкой дифференциации. Основная идея данной стратегии состоит в удовлетворении потребительских ожиданий в отношении качества товара и разумности цены. Стратегия оптимальных издержек более других конкурентных стратегий приближена к реальной действительности, где гораздо чаще встречается желание приобрести товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества как в издержках, так и в качестве. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции путем увеличения производительности и минимизацию затрат.

Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих потребностей клиентов новым способом. Организации, выбравшие данную стратегию, приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж и за счет нового сегмента потребителей. Однако их деятельность характеризуется и высоким уровнем риска.

Примерами компаний, реализующих данную стратегию, являются инновационные фирмы Apple, Microsoft, General Electric и др., которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании принципиально новых видов продукции. Так, например, деятельности фирмы с логотипом в виде яблока в последнее время уделяется повышенное внимание, так как она, как правило, безошибочно определяет наиболее привлекательные для широкого потребителя тренды и закладывает приоритеты развития технологий компьютеров и средств связи на годы вперед.

Стратегия оперативного реагирования, которая предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Быстрая адаптация предоставляет возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов модифицированного товара или услуги. Данная стратегия чаще используется организациями, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.