Міжособові стилі вирішення конфліктів

1. Ухилення. Достатньо часто зустрічаються такі ситуації, коли виникає можливість уникнути або піти від конфлікту. Хоча такий метод навряд чи може принести які-небудь переваги в довготривалій перспективі, він може виявитися цілком прийнятним як тимчасовий вихід з положення, що створилося.

2. Згладжування. При цьому способі підкреслюють спільність інтересів конфліктуючих груп і принижують їх відмінності. Ідея згладжування полягає в тому, що упор на спільність оцінок деяких питань прискорює рух до загальної мети.

3. Примушення. В рамках цього стилю превалюють спроби примусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, зазвичай поводиться агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примушення.

4. Компроміс. Цей стиль характеризується ухваленням точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здібність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, що часто дає можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення обох сторін. Компроміс дозволяє уникнути появи явних переможців і переможених, хоча досягнуте рішення, можливо, не буде ідеальним для кожної з конфліктуючих між собою груп.

5. Збільшення доступних ресурсів. Як вже наголошувалося раніше, одним з істотних чинників, що приводять до виникнення і розвитку міжгрупових конфліктів, є обмеженість існуючих ресурсів. Одним з шляхів вирішення подібних проблем може бути збільшення об'єму доступних ресурсів.

6. Авторитарне керівництво. Використання авторитарних методів керівництва — найбільш часто використовуваний метод вирішення конфліктів. Користуючись цим методом, керівництво вирішує конфліктну ситуацію так, як вважає потрібним, і доводить свої рішення до всіх груп, залучених в конфлікт. Підлеглі зазвичай виконують рішення вищого керівництва незалежно від того, згодні вони з ухваленим рішенням чи ні.

7. Заміна людського чинника. Заміна людського чинника направлена на зміну поведінки членів групи. Такий метод націлений на усунення причини або причин, що викликають конфлікт, і на зміну відносин залучених в цей конфлікт людей. Хоча вказаний метод характеризується високим ступенем складності, він концентрується на виявленні і локалізації причини конфлікту. Цей метод, не дивлячись на високу вартість і відносну повільність, в тривалій перспективі може опинитися одним з найбільш ефективних.

8. Заміна структурних чинників. Ще одним способом дозволу міжгрупових розбіжностей є метод заміни структурних чинників, або змінних, тобто зміна формальної структури організації. Структура визначає фіксовані співвідношення між робочими функціями організації і включає схему розподілу завдань і відділів. Зміна структури організації в цілях вирішення міжгрупового конфлікту передбачає переклад, заміну, обмін або переміщення членів конфліктуючих груп, а також введення координатора або посередника, які здійснюють зв'язок і взаємодію груп, залучених в конфлікт.

9. Ідентифікація «загального ворога». У деяких відносинах ідентифікація «загального ворога» є позитивною стороною методики, заснованої на використанні способу суперординарної мети. Залучені в конфлікт групи можуть тимчасово вирішити існуючі між ними протиріччя і об'єднатися в боротьбі проти «загального ворога».

10. Вирішення проблеми. Даний стиль заснований на визнанні відмінностей в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і зробити дії, прийнятні для всіх сторін. Конфронтаційний метод вирішення проблеми зводиться до прагнення знизити рівень існуючої напруженості за допомогою організації прямих зустрічей представників конфліктуючих груп. Конфліктуючі групи відкрито обговорюють різні питання і обмінюються всією відомою їм відповідною інформацією до тих пір, поки не буде досягнуто яке-небудь взаємоприйнятне рішення. Даний стиль є найбільш ефективним у вирішенні проблем організації.

Кожний з використовуваних методів має свої сильні і слабкі сторони і може бути більш менш ефективним залежно від конкретних умов або ситуацій. Які б методи не використовувалися для управління міжгруповими конфліктами, менеджери, перш за все, повинні навчитися розпізнавати наявність, причини виникнення міжгрупових конфліктів, а також повинні навчитися управляти конфліктними ситуаціями і ефективно їх вирішувати.

Управління переговорами

Щодня кожен менеджер стикається з безліччю питань, що стосуються ведення і самого функціонування бізнесу. Більшість з них прогнозовані і вимагають ухвалення звичних управлінських рішень. Інші обговорюються в співпраці з колегами. Але разом з тим час від часу виникають питання, пошук рішення яких можливий лише в безпосередньому контакті з клієнтами, замовниками, партнерами по бізнесу.

Ототожнення ділових переговорів із звичайним тематичним діалогом невірне і здатне привести не тільки до їх спрощеного сприйняття, але і такому ж спрощеному до них відношенню. Насправді грамотне проведення бізнес-зустрічі є свого роду мистецтвом, яке народжується на стику менеджменту з риторикою, психологією, логікою і етикетом.

Переговори – метод колективного рішення з метою максимізації колективної вигоди.

Переговори повинні мати мету - вирішення проблеми. Переговори це не компроміс, це пошук нових рішень, а не усереднювання тих, що існують.

Підготовчий етап переговорів є найважливішим. Досить сказати, що коли мова на переговорах передбачається вести про ключові питання, які стосуються стратегії розвитку бізнесу, великих інвестицій і т.п., крупні компанії привертають до попередньої роботи фахівців з економічної розвідки, групи аналітиків. На стадії підготовки слід максимально вивчити питання і проблеми, які обговорюватимуться на переговорах, а також компанії і людей, з якими належить спілкуватися. Вельми корисним виявиться попередній збір інформації про потенційних партнерів або клієнтів в двох розрізах: про бізнес і про людей. У першому випадку це перебування справ, сильні і слабкі сторони, конкурентні позиції на ринку, стратегічні і тактичні цілі компанії. Не менш важливий і збір інформації про людей. Учасників переговорів можна розділити на дві категорії: люди, що ухвалюють рішення (їм слід приділяти особливу увагу), і люди, зацікавлені (або незацікавлені) в позитивному результаті переговорів.

Після того, як зібрана вся інформація про опонентів і їх основні інтереси, можна приступити до вироблення варіантів угод і цілей компанії. Велику користь в процесі розробки цілей приносять наперед встановлені межі власних можливостей, тобто умов, досягши яких процес переговорів припиняється, і цілі досягаються іншими шляхами.

Не варто обмежуватися одним варіантом, краще підготувати ще декілька альтернатив. Встановлення меж важливе не тільки в подібних ситуаціях, на їх основі набагато легше сформулювати конкретні, вимірні, досяжні і узгоджені в часі цілі. А під час переговорів бажано, по-перше, стежити за їх втіленням в життя, а по-друге, завжди бути готовими до їх перегляду у зв'язку з отриманням нової інформації. Тому, готуючи пакет власних пропозицій, необхідно для кожного з них продумати аргументацію.

Етапи підготовки до переговорів:

¨ З'ясування власних позицій, чіткість, діапазон маневру, компетентність

¨ Розуміння позицій іншої сторони

¨ Вибір критеріїв і методик оцінки фактів

¨ Підготовка переліку питань і можливих роз'яснень на питання опонентів

¨ Знання всіх альтернатив розвитку ситуації

¨ Підбір учасників, прогноз підбору учасників з боку опонента

¨ Оцінка наявних ресурсів.

Потрібно чітко уявляти, що існує всього дві основні моделі переговорів: перша — коли вони ведуться на рівних і обидві сторони однаково зацікавлено в їх успішному завершенні, і друга, при якій одна із сторін є донором, а інша — реципієнтом.

Моделі поведінки сторін на переговорах.

1) З позицій сили: Учасники переговорів – супротивники.

Мета переговорів – перемога.

Засоби можуть бути будь-які – мета виправдовує засоби: вимоги поступок як умова подальших переговорів, вираз недовір'я, жорстке відстоювання своєї позиції, неприкриті погрози, приховування дійсних намірів, вимоги односторонніх вигод як плата за угоду, явне прагнення виграти емоційно, різноманітний тиск, пошук того рішення, яке буде вимушене прийняти протилежна сторона.

2) З позицій слабкості: Учасники переговорів – друзі.

Мета – угода.

Засоби, які ведуть до угоди: свідомі поступки для збереження і розвитку відносин, зміни позицій, вироблення і надання нових пропозицій, відвертість намірів, здатність піддаватися тиску, пошук рішення, яке може задовольнити обидві сторони, прагнення уникнути емоційної вольової боротьби.

Розумною угодою в результаті переговорів вважається таке, яке:

¨ Максимально відрізняє законним інтересам кожній із сторін

¨ Справедливо регулює інтереси, що стикаються

¨ Є довготривалим

¨ Приймає до уваги інтереси суспільства.

Таким чином, ще до початку самих переговорів визначаються стратегія і тактика поведінки на них, де під стратегією розуміються завдання-максимум і завдання-мінімум, а під тактикою — практичні кроки для їх виконання.

Після цього залишається лише визначити склад делегації, що представляє компанію. Він повинен бути оптимальним для ухвалення рішення: керівник, правомочний ухвалювати остаточні рішення, і провідні фахівці з кожної з проблем, запланованих до обговорення.

На цьому підготовку до переговорів можна вважати завершеною, окрім тих випадків, коли ваша сторона виступає як приймач. Перш ніж зацікавлені сторони сядуть за стіл, у момент встановлення контакту дуже ефективно створити відчуття взаєморозуміння, співпраці і довіри між співбесідниками. Це дозволить провести переговори в теплій і відкритій обстановці. Але не варто забувати про те, що подібна атмосфера має властивість періодично пропадати, тому її необхідно постійно підтримувати.

Приймаюча сторона переговорів повинна врахувати наступні чинники:

¨ зал переговорів повинен бути непрохідним і достатньо просторим, не меншого 2—3 м² площі на одну людину;

¨ ширина столу не повинна бути менше 1,2 м (саме це простір психологи вважають особистим, а попадання в нього кого-небудь, окрім близьких людей, дискомфортним). Оптимальний стіл — круглий, з діаметром не більше 3,5 м (дану відстань психологи вважають критичною, оскільки до співбесідника, що знаходиться далі, вже втрачається інтерес).