Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Выбор корпоративной стратегии
Конкурентная позиция фирмы Слабая сильная
Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны использовать следующие возможности: провести перестройку рыночной стратегии; слияние с другой фирмой или поглощение фирмой0конкурентом для создания более сильной базы для конкуренции; провести диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии финансовых ресурсов; интеграцию вперед и назад, если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать конкурентную позицию; «сбор урожая» и последующий уход; ликвидацию своего присутствия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекращения операций. Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Вместе с тем, диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с целью вхождения в новые отрасли являются интересной возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в последнюю отрасль (так как не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и имеет смысл в случае очень высоких потенциальных прибылей. Как правило, в условиях медленно развивающегося рынка компания должна сокращать инвестиции в основную деятельность и высвобождать средства для вложения в новые для нее отрасли.
Тема 6. Выбор и оценка стратегии Лекция 15. Основные методы выбора стратегии. Портфельный анализ в выборе корпоративных стратегий. Матрица Бостонской Консультативной Группы. Матрица Мак-Кинзи /GE. Матрица баланса жизненных циклов СБЕ. Модель ПИМС как метод выбора стратегии предприятия. Сбалансированный портфель или набор стратегических областей бизнеса компании должен удовлетворять ряду требований: обеспечивать долгосрочные перспективы роста в сочетании с краткосрочными; обеспечивать долгосрочные перспективы прибыли и рентабельности и вместе с тем не ухудшать краткосрочные перспективы получения прибыли; поддерживать внешнюю и внутреннюю стратегическую гибкость компании (возможность переключения ресурсов из одной области хозяйствования в другую) и вместе с тем создавать синергизм как источник преимуществ фирмы. Некоторые эти критерии, предложенные И. Ансофом, находятся в противоречии друг с другом (например, в связи с различным жизненным циклом бизнеса); тем сложнее задача оценки и управления таким портфелем. Использование аналитических портфельных матриц несет в себе ряд преимуществ, которые делают их привлекательными. Во-первых, портфельные матрицы представляют собой относительно простой и достаточно эффективный способ декомпозиции и сравнения деятельности предприятия на основе бизнес-областей. Во-вторых, портфельный подход позволяет оценить роль бизнес-областей с точки зрения внешних факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции на рынке). На основе полученных результатов предприятие направляет инвестиции в те области, которые являются наиболее конкурентоспособными. В-третьих, портфельный анализ является эффективным механизмом для рассмотрения возможностей продажи или приобретения СБЕ. Другими словами, предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь руководителям предприятий оценить весь свой бизнес. Таким образом, в результате проведения портфельного анализа с помощью одной из известных моделей предприятие может оценить конкурентоспособность основных продуктов с тем, чтобы определить направления своего развития (рост, стабильность или сокращение) и определить размеры вложения или наоборот изъятия капитала по отношению к каждой конкретной бизнес-области, сравнить отдельные его области и определить направления движения денежных потоков.
В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel. Матрицу «рост/доля рынка» разработала и применила Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. В этой матрице выделяются четыре категории бизнес-единиц или предприятий, по отношению к которым рекомендуется применять различные стратегии. Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.
|
|||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-12-30; просмотров: 178; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.16.81.94 (0.006 с.) |