Описание предприятия, проектируемой продукции или предоставляемых услуг

Деловое резюме

После титульного листа и содержания Вашего бизнес-плана следует резюме. При написании ему следует уделить особое внимание. Этот раздел может быть написан только после завершения работы над самим бизнес-планом, но при этом обычно помещается в начале - между второй и пятой страницами бизнес-плана.

Резюме – это часть бизнес-плана, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле представляет собой «визитную карточку» Вашего дела. По сути, это единственная часть бизнес-плана, которую Ваши инвесторы будут читать наиболее внимательно. Поэтому Вам следует убедиться, что резюме можно прочесть за несколько минут.

В резюме Вы должны в нескольких пунктах раскрыть бизнес-план в сжатой форме, при этом обязательно отметив:

· основные задачи бизнес-плана;

· привлекательность бизнеса;

· перспективные оценки будущих прибылей и объемов продаж;

· процедуры возврата займов и кредитов инвесторам;

· размер требуемого капитала.

Такое резюме производит определенный обзор всего бизнес-плана в быстро читаемом виде. Никогда не пренебрегайте этим разделом – именно он показывает потенциальным инвесторам, можете ли Вы четко сосредоточиться на Ваших целях и заявить достойно о том, кто Вы, что Вы хотите и куда Вы стремитесь.

Анализ рынка

Во-первых, данный раздел подготавливает Вашего читателя (инвестора) к лучшему пониманию того, что Вы ему предлагаете, т.е. как Ваше предприятие вписывается в общую картину, какие существуют перспективы в той отрасли деятельности, к которой относится Ваш бизнес. Раздел обязательно должен включать следующие пункты:

· Возможности роста бизнеса;

· Названия новых продуктов, разработок и услуг;

· Экономические тенденции в отрасли;

· Перспективы и тенденции в сфере Вашей деятельности.

Во-вторых, Вы должны описать:

· основных потребителей Вашей продукции;

· основные рынки сбыта (в т.ч. Ваши сегменты рынка, их размер и месторасположение, перспективы на будущее);

· факторы, влияющие на вашу деятельность (например, сезонность, уровень жизни населения и пр.);

· основные тенденции и прогнозируемые изменения на Ваших основных рынках сбыта;

· результаты анализа рынка;

· Вашу рыночную стратегию развития предприятия.

Описание предприятия, проектируемой продукции или предоставляемых услуг

В этом разделе Вы должны подробно описать:

· Вашу продукцию или комплекс услуг;

· Способность удовлетворять рыночные потребности;

· Достоинства и недостатки Вашей продукции (услуг);

· Уникальные преимущества по сравнению с продукцией или услугами конкурентов;

· Жизненный цикл продукта (услуг);

· Торговые секреты, патенты, авторские права;

· Исследовательские и конструкторские работы (если они ведутся или планируются в будущем);

· Ваше предприятие, его организационно-правовую форму;

· Основные и оборотные средства Вашего предприятия;

· Общую потребность в капитале.

4. Продвижение товара на рынок (маркетинг), в т.ч.:

· Стратегия продвижения товаров на рынок (маркетинговая стратегия);

· Выявление условий снабжения и производства продукции;

· Ваши каналы сбыта продукции;

· Организация сбыта продукции;

· Рекламная политика продукции или услуг;

· Ценообразование на продукты (услуги).

Производство

В данном разделе дается описание следующих ключевых моментов вашего бизнеса:

1. Определение потребности в ресурсах, в т.ч.:

· Производственное и/или торговое помещение (размер и местоположение);

· Ваши производственные мощности;

· Оборудование и оснастка;

· Персонал;

· Капитал.

2. Планирование потребности в оборотных средствах:

· Сырье и материальные ресурсы;

· Топливо и энергия;

· Инструменты;

3. Описание:

· Технологии;

· Сущности технологического процесса (можно вынести в приложение к бизнес-плану);

· Схемы производственных потоков (откуда и как будут поступать на предприятие все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с предприятия);

4. Календарный план (увязывает все необходимые работы, исполнителей и сроки выполнения).

Оценка риска и страхование

Данный раздел, как правило, разбивается на две части:

1. Определение всех типов рисков, которые могут возникнуть в процессе деятельности Вашего предприятия (пожары, землетрясения, забастовки, политическая нестабильность, инфляция, изменения в налоговом законодательстве, колебания валютных курсов), а также их источников и момента возникновения;

2. Решение задачи по снижению рисков и потерь (указываются организационные меры профилактики рисков, разрабатываются меры по сокращению этих рисков и потерь, приводится программа страхования от рисков).

В случае создания современной системы коммерческого страхования в бизнес-планах указываются типы страховых полисов, и на какие суммы планируется их приобрести (в производственной или торговой деятельности предприятия существует возможность застраховать любой шаг от неудачи, начиная от покупки помещения и заканчивая поставкой некачественного сырья или простоем оборудования).

Финансовые прогнозы

Данный раздел призван обобщить материалы, полученные в результате всей предыдущей работы и представить их в стоимостном выражении. Необходимо представить:

· прогнозный баланс денежных расходов и поступлений;

· прогноз (план) прибылей и убытков;

· прогноз (план) движения денежных средств;

· график достижения безубыточности; а также

· рассчитать срок окупаемости бизнеса;

· определить сумму требуемого капитала;

· рассчитать прибыль и рентабельность производства.

Приложения

В качестве заключения к бизнес-плану Вы должны сделать необходимые приложения. Желательно, чтобы приложений было не больше, чем листов в основной части бизнес-плана, иначе это может произвести не очень благоприятное впечатление на будущего инвестора.

Данный раздел бизнес-плана может включать следующие документы:

· библиографию;

· примечания по тексту;

· статьи, вырезки из информационных источников, тематические отчеты;

· биографии;

· графики;

· чертежи;

· копии контрактов и соглашений;

· глоссарий терминов;

· рекомендации.

Таблица 2.1 Факторы внешней среды

Факторы внешней среды (СТЭП-факторы)	Составляющие элементы
Социально-демографические	§ Структура населения (по возрасту, полу, семейному положению и т.д.) § Общественные ценности, установки и нравы § Нормы поведения § Уровень образованности
Технологические	§ Изменения в технологии производства § Изменения в конструкционных материалах § Применение компьютеров для проектирования, управления, обработки информации § Изменения в средствах связи
Экономические	Макроэкономические	§ Темпы инфляции (дефляции) § Банковские процентные ставки § Налоговые ставки § Курс национальной валюты § Уровень занятости населения § Платежеспособность предприятий и населения
Микроэкономические	5 сил конкуренции: § Сила потребителей § Сила поставщиков § Сила конкуренции § Угроза появления новых конкурентов § Угроза появления субститутов
Политико-правовые	§ Законодательство (ГК, НК, ТК, ТК, ЗК, ЛК, др.) § Нормативные акты регионального и местного уровня § Международное законодательство

2.2. Анализ внешней среды бизнеса

Анализ внешней среды бизнеса, проведенный на основе исследования рассмотренных выше групп факторов, значительно облегчит получение ответов на интересующие вопросы, например: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию предприятия? Какие факторы внешней среды бизнеса представляют большие возможности для достижения целей Вашего предприятия? и др.

Анализ внешней среды обычно заканчивают составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. Обычно такой перечень делают в виде таблицы, состоящей из двух колонок, располагая выявленные факторы в порядке убывания их значимости для предприятия (см. табл. 2.2.).

Таблица 2.2. Перечень внешних возможностей и угроз для предприятия

Внешние угрозы	Ранг значимости	Внешние возможности	Ранг значимости
Появление новых конкурентов		Появление новых рынков
Появление нового более современного продукта		Изменение запросов потребителей
Появление новых более современных технологий		Налоговые льготы

 

Таблица 2.3. Факторы внутренней среды

Факторы внутренней среды	Составляющие элементы
Маркетинг	§ Доля рынка и конкурентоспособность § Продуктовая стратегия § Ценовая стратегия § Стратегия продвижения § Сбытовая стратегия § Предпродажное и послепродажное обслуживание
Производство	§ Технология производства § Оборудование § Снабжение и логистика § Эксплуатация основных средств
Организация и кадры	§ Организационная структура § Коммуникации § Распределение прав, обязанностей, ответственности § Организационная культура: нормы, правила, процедуры § Кадровый потенциал § Наем, обучение и продвижение кадров
Финансы	Ликвидность и прибыльность Инвестиционная привлекательность
Исследования и разработки	Разработка новых продуктов Модернизация существующих продуктов

Выявив сильные и слабые стороны Вашего предприятия (согласно факторам внутренней среды), Вы можете определить «узкие места», проблемы Вашего бизнеса и решить – на что в первую очередь обратить внимание.

Метод SWOT-анализа

После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить полученные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.

Аббревиатура SWOT:

· S – strengths – сильные стороны;

· W – weaknesses – слабые стороны;

· О – opportunities – возможности;

· T – threats – угрозы.

Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:

· силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);

· слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);

· возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);

· угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то, что может нанести вред предприятию).

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (см. табл.2.4).

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO «сила - возможности» – отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;

2. Поле ST «сила - угрозы» – относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;

3. Поле WT «слабость - угрозы» – наихудшее сочетание для предприятия;

4. Поле WO «слабость - возможности» – необходимо определить либо целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.

Таблица 2.4. Матрица SWOT-анализа

	Внешняя среда
Возможности	Угрозы
Внутренняя среда	Сильные стороны	Сильные стороны, которые обеспечивают использование представившихся возможностей	Угрозы, превосходящие внутренний потенциал организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности
Слабые стороны	либо поиск стратегий развития, либо использование возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия	Снижение угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Анализ рынка и отрасли

Анализ рынка является индивидуальной особенностью бизнес-плана. Поэтому, исследуя рынок, подготовьте информацию именно о Вашем рынке, например, пусть это будет рынок области или города, или района, где Вы собираетесь продавать свою продукцию или оказывать услуги клиентам. В данной ситуации, если информация каких-то разделов Вашего бизнес-плана и может повторяться у других предпринимателей (например, расчет рентабельности продажи хлебобулочных изделий или срок окупаемости токарного станка), то информация о Вашем рынке будет уникальной и по времени, и по месту, и по товару или услуге.

Вместе с тем, необходимо четко определить свой рынок, описав все его элементы, начиная от предполагаемой доли рынка и всех конкурентов и заканчивая возможным успехом продукции или услуги на других существующих рынках. Ведь даже при небольших ошибках в процессе исследования рынка, например, при переоценке его емкости, неудачу терпел не один коммерческий проект. Поэтому на данный раздел бизнес-плана не стоит жалеть ни средств, ни сил, ни времени.

Типичный процесс исследования рынка состоит из четырех этапов:

1. Определение данных, необходимых для:

· выявления условий снабжения, производства и сбыта продукции;

· определения потенциала своих вероятных конкурентов;

2. Поиск этих данных;

3. Анализ полученных данных, который предусматривает ответы на следующие вопросы:

· кто, почему, сколько и когда будет готов купить товар (услугу) в ближайшей и долгосрочной перспективе?

· какой будет цена реализации продукции (услуги) при сложившихся условиях конкуренции?

4. Реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные с пользой для предприятия.

Прежде всего, необходимо начать с оценки потенциальной емкости рынка и изучить:

· историю развития рынка;

· на какой стадии развития находится рынок – подъема или спада;

· сколько товаров потребители могут купить за определенный промежуток времени и на какую сумму.

Затем необходимо определить сегмент рынка для Вашего предприятия, т.е. круг потребителей Вашей продукции (услуги), и описать структуру клиентуры внутри этого сегмента. Например, потребители – это государство или физические лица или юридические лица (по каждой группе потребителей определяют ее основные характеристики – пол, возраст, социальную принадлежность, сферу деятельности, уровень дохода, финансовую устойчивость и пр.). Для каждой группы определяют, что будет являться стимулом к покупке Вашей продукции – цена, качество, сервис, время поставки, ассортимент, престижность предприятия и пр.

После определения примерного количества потребителей Вы должны сделать прогноз объемов продаж, – сколько реально возможно продать продукции при имеющихся условиях деятельности Вашего предприятия. Имейте в виду, что эти данные будут постоянно изменяться (например, раз в год).

Вопросы, которые Вам помогут при определении сегмента рынка Вашей продукции (комплекса услуг):

1. На каком рынке будет действовать Ваше предприятие?

2. Какова общая емкость вашего рынка?

3. Каковы основные сегменты этого рынка по каждому виду товара (услуги)?

4. Каковы прогнозы развития емкости рынка по сегментам?

5. Как Вы будете изучать потребности рынка и спрос на продукцию (услуги)?

6. Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?

7. Что влияет на спрос на предлагаемые товары (услуги) на рынке?

8. Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынка?

9. Как Вы будете реагировать на эти изменения?

10. Кто является Вашими потребителями?

11. Каковы основные характеристики Ваших потребителей (возраст, среднедушевой доход, семейное положение, пол, образование, работа, хобби, предпочтения средствам массовой информации и пр.)?

12. Как Вы сможете привлечь новых потребителей, не потеряв при этом старых?

После того, как Вы ответили на все вопросы, остается определить и проанализировать Ваших основных конкурентов.

Для этого Вы должны:

· выявить основных конкурентов на предполагаемом рынке и близлежащих рынках;

· оценить их достоинства и недостатки, выявить сильные и слабые стороны, отметить их уникальное преимущество перед Вами и Ваше уникальное преимущество перед ними;

· сравнить конкурирующие товары или услуги по всем существующим характеристикам;

· провести ранжирование конкурентных позиций своего предприятия и конкурентов (обычно по 5-ти или 10-ти балльной шкале) и на этой основе уточнить положение своего предприятия и выявить возможности для потенциальных улучшений.

Для удобства и большей наглядности предлагаем свести всю вышеуказанную информацию в следующую таблицу (см. табл. 3.1.).

Таблица 3.1. Анализ конкурентов

В бизнес-плане Вам необходимо указать, какую стратегию обеспечения конкурентоспособности выбирает предприятие. Если конкуренты оценены объективно, выявлены их достоинства и недостатки, то и способы борьбы будут также выбраны адекватно. К наиболее распространенным из них можно отнести ценовую конкуренцию, конкуренцию качества, сервис, оперативность, возможность малой и большой партионности доставок и пр.

Таким образом, в данном разделе бизнес-плана Вы должны освятить вопросы емкости и сегментов рынка, основных потребителей продукции (комплекса услуг), основных конкурентов, стратегии обеспечения конкурентоспособности и методы конкурентной борьбы.

Таблица 3.2. Основные стратегии развития предприятия

Базисные стратегии	Сущность базисных стратегий	Типы базисных стратегий	Сущность типов стратегий
1. Стратегии концентрирован-ного роста	Связаны с изменением продукта (попытка улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли) и/или рынка (поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переход на новый рынок).	1.1. Стратегия усиления позиции на рынке	Предприятие делает все для завоевания на данном рынке лучшей позиции с данным товаром. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
1.2. Стратегия развития рынка	Поиск новых рынков для уже производимого продукта
1.3. Стратегия развития продукта	Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке

 

	2. Стратегии интегрированного роста	Связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур и обычно применяются предприятиями, которые находятся в сильном бизнесе, не могут осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям	2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции	Направлена на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, например, создание дочерних структур по снабжению или покупка снабженческих предприятий. В результате уменьшается зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков
	2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Выражается в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, например, системами распределения и продажи. Обычно применяется предприятиями, когда посреднические услуги очень расширяются либо когда сложно найти посредников с качественным уровнем работы
	3. Стратегии диверсифицированного роста	Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы	3.1. Стратегия центрированной диверсификации	Это поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, но в рамках существующего бизнеса
	3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации	Это поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, т.е. производство технологически несвязанных продуктов
	3.3 Стратегия конгломеративной диверсификации	Это расширение за счет производства новых продуктов, которые реализуются на новых рынках и технологически не связанны с уже производимыми продуктами
4 Стратегии сокращения	Реализуются, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике	4.1. Стратегия ликвидации	Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес
4.2. Стратегия «сбора урожая»	Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к беспесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».
4.3. Стратегия сокращения	Заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса (обычно, если одно из производств плохо сочетается с другими или когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия)
4.4. Стратегия сокращения расходов	Заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат и ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. Ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением производственных затрат, повышением производительности и т.п.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция в ней предприятия часто могут играть решающую роль при выборе стратегии. Ведущие, сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию своих возможностей и к укреплению своего положения на рынке, т.е. выбирать стратегии роста. Слабые предприятия должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то придется покинуть данную отрасль.

Например, Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (см. рис.3.1.).

Рисунок 3.1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Описание предприятия

Данный раздел целесообразно начинать с анализа текущего состояния дел отрасли экономики, в которой будет функционировать Ваше предприятие. Покажите тенденции развития отрасли; какое место в отрасли будет занимать Ваше предприятие.

После такого краткого вступления можно перейти непосредственно к описанию самого предприятия. Если Ваше предприятие уже работает, и бизнес-план Вы составляете под новый проект, то обязательно начните описание предприятия с истории его создания. При этом важно показать основные успехи или достижения предприятия за последние годы, выделить его среди конкурентов.

Составляя бизнес-план для вновь созданного предприятия, прежде всего, уделите должное значение названию своего предприятия. Это одно из самых жизненно важных решений для него. Ведь «как Вы судно назовете, так оно и поплывет».

По возможности сделайте название простым и имеющим описательный характер. Постарайтесь, чтобы название отражало суть деятельности Вашего предприятия или же красиво гармонировало с ним. Иначе клиент может не понять, чем же Вы все-таки занимаетесь. Нельзя исключать и такую возможность, что одновременно с Вами в этой же области бизнеса Ваш конкурент уже придумал лучшее описательное название.
Краткие сведения о предприятии обычно включают следующее:

1. Общие сведения:

· Юридический адрес;

· Фактический адрес (если он не совпадает с юридическим);

· Занимаемая площадь;

· Выгодность расположения Вашего предприятия;

· Количество работников.

2. Основные и оборотные фонды предприятия:

· Количество зданий, сооружений, цехов, этажей;

· Тип конструкции здания;

· Площадь земельного участка (если есть);

· Плата за аренду помещения или земли;

· Условия прекращения аренды;

· Срок аренды;

· Оборудование;

· Износ оборудования;

· Оценка стоимости оборудования;

· Стоимость арендованного оборудования (если есть);

· Стоимость неустановленного оборудования;

· Исходные материалы;

· Внешние поставки;

· Оценка капиталовложений.

Данный раздел должен дать потенциальному инвестору информацию о том, как Ваш бизнес работает и почему именно Вашему бизнесу он должен отдать предпочтение.

Рассмотрим пример описания предприятия:

Торговое предприятие – магазин «Лоза»

Организационно-правовая форма – предприниматель без образования юридического лица.

Юридический адрес: г. Рязань, ул. Павлова, д.27

Магазин арендует помещение размером 50 кв.м. Стоимость аренды 1 кв.м. – 600 руб. в месяц.

«Лоза» располагается в центре города Рязани рядом с одной из центральных троллейбусно-автобусных остановок с большим пассажиропотоком.

В магазине два отдела: виноводочный и гастрономический.

Потребность в персонале:

· директор - 1 человек;

· продавцы – 6 человек;

· охранники – 2 человека;

· шофер – 2 человека;

· товаровед – 1 человек;

· уборщица – 1 человек.

Продвижение товара на рынок

Данный раздел рассматривает вопросы, связанные с продвижением товара на рынок (маркетинг или план маркетинга предприятия). В процессе его изучения Вы научитесь:

· предвидеть возможные изменения рыночной ситуации;

· своевременно адаптировать производство и реализацию продукции к изменяющейся конъюнктуре рынка.

 

Ваш график работы.

Презентации.

Упаковка.

Ваш маркетинговый бюджет.

Таблица 5.1. Жизненный цикл товара (услуги)

Если товар новый и спрос на него только формируется, то необходимо стимулировать быстрый рост этого спроса на основе активной ценовой политики – выбираем стратегию временного занижения цен.

Если товар достиг зрелости и спрос на него на рынке уже сформировался, то стимулировать рост объема продаж можно за счет умелого маневрирования ценами на модификации первоначального товара, несколько их завышая для получения наибольшей прибыли.

Если товар начинает стареть и спрос на него падает, то жизнь товара можно продлить за счет резкого снижения цен.

Если товар начинает «умирать», потому что с рынка его вытеснили новые товары и Вами он уже тоже снят с производства, резкое снижение цены можно использовать, чтобы сбыть с рук последние остатки и компенсировать хотя бы часть понесенных затрат.

Таким образом, определяя стратегию ценообразования, Вы должны знать стадию жизненного цикла своего товара, что повлечет за собой серию маркетинговых действий, обеспечивающих рентабельность производства.

Реклама

Теперь настало время определиться в отношении рекламы Вашей продукции или услуг. Специфика рекламной политики зависит от особенностей Вашего предприятия. Обычно в небольших предприятиях за рекламу отвечает один из сотрудников отдела продаж или отдела маркетинга, поддерживающий контакты с рекламным агентством.

Основная функция рекламных агентств, к услугам которых обращаются большинство коммерческих предприятий, – организация рекламных кампаний, установление и поддержание отношений со средствами массовой информации. В крупных предприятиях создаются собственные рекламные отделы, менеджеры которых подчиняются вице-президенту по маркетингу. Функции рекламного отдела заключаются в:

1. организации разработки рекламной стратегии;

2. планировании рекламных кампаний;

3. осуществлении рекламы товаров по почте;

4. демонстрации товаров для дилеров и других видов рекламы, обычно не входящих в круг услуг, предоставляемых рекламными агентствами.

Начиная работу над рекламной программой, прежде всего Вы должны еще раз определить целевой рынок и мотивы покупателей. Содержание рекламной программы раскрывают ответы на пять основных вопросов:

1. Какие цели преследует данная реклама?

2. Каковы источники финансирования и бюджет рекламной кампании?

3. Какое рекламное обращение необходимо донести до потребителя?

4. Какие средства массовой информации следует задействовать?

5. Как оценить результаты рекламной кампании?

Итак, реклама согласно преследуемым целям может быть:

· информативная – должна создать первичный спрос на товар и играет огромную роль на начальной стадии продвижения товара;

· реклама как убеждение – особое значение имеет на стадии конкурентной борьбы при создании предприятием устойчивого спроса на определенную марку товара;

· сравнительная реклама – необходима для установления превосходства определенной марки товара посредством сравнения одного или нескольких ее признаков с одной или несколькими марками аналогичных товаров;

· реклама как напоминание – особенно эффективна для хорошо известных на рынке товаров;

· реклама как поддержка – необходима для попытки устранения последних сомнений покупателей в выборе именно этой продукции.

Рекламное обращение, в котором говорится об основном достоинстве продукта, должно рассматриваться как неотъемлемая часть концепции развития бизнеса. В рамках данной концепции существуют широкие возможности для применения творческих идей. Возможно, Вам через какое-то время понадобится изменить рекламный образ товара, не отказываясь от него самого, особенно если потребитель желает получить дополнительные возможности использования изделия. Создатели рекламы, обладающие творческой жилкой, используют различные способы, позволяющие повысить привлекательность изделия.

Уровень воздействия рекламного обращения зависит от выбора заголовков, количества повторов в СМИ и множества прочих факторов. При подготовке Вашей будущей рекламы Вы должны разработать ее основу – цель, содержание, аргументацию и настроение. Для любой рекламы необходимо продумать ее тон, стиль, слова и вид. Именно все вместе эти элементы должны донести до вашего потребителя информацию и определенный образ.

Для размещения Вашей рекламы Вы можете использовать любые средства:

· рекламу в газетах и журналах;

· по телевидению;

· по радио;

· прямую почтовую рекламу;

· уличную или наружную рекламу (в виде плакатов на улицах Вашего города, надписей и картинок в и на общественном транспорте и пр.);

· прямые телефонные опросы.

Производство

Данный раздел посвящен вопросам организации производства на Вашем предприятии. В процессе его изучения Вы будете знать:

· принципы организации производства;

· вопросы расположения производственных площадей и размещения оборудования;

· основы технологического процесса Вашего бизнеса и др.

 

Производство

Итак, в данном разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на Вашем предприятии. Вы должны рассмотреть все вопросы, связанные с помещениями, которые вы занимаете, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, здесь должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

Инвесторов всегда интересует вопрос, каким образом бизнес будет гарантировать качество своей продукции или услуг. Поэтому Вы должны кратко пояснить, как организована система выпуска продукции и как контролируются производственные процессы.

Кроме того, инвесторов интересует, как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).

Вы также должны уделить внимание вопросам расположения производственных площадей и размещения оборудования. Если вы решили заниматься розничной торговлей, то первое, о чем вы должны думать – месторасположение.

Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Данные раздела бизнес-плана «Производство» желательно обосновать на перспективу в два-три года, а для крупных предприятий — на четыре-пять лет вперед.