Финансовый контроллинг: точка зрения

 

Существуют различные способы повышения эффективности бизнеса: автоматизация наиболее трудоемких и формализуемых функций (технические мероприятия), оптимизация распределения функций между сотрудниками и подразделениями (организационные мероприятия) и кадровые мероприятия.

Финансовый контроллинг (ФК) - это набор методик, направленных на приведение учетной политики и управленческой практики структурных подразделений корпораций и холдингов к такому виду, чтобы они были эффективны для данного бизнеса, анализируемы, гибки по отношению к будущим изменениям в бизнесе и поддерживаемы программно.

Основная задача ФК - совершенствование бизнеса исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Следствием проведения работ по ФК, кроме улучшения качества бизнеса как такового, является обоснование требований для корпоративной информационной системы.

С помощью ФК могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления:

низкая платежная дисциплина структурных подразделений;

неконтролируемая дебиторская задолженность;

слабое управление затратами (отсутствие четкого понимания структуры затрат и их целесообразности);

неверное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;

нехватка оборотных средств;

уплата необоснованно высоких налогов в местный и федеральный бюджеты.

 

Основные этапы работ по ФК

 

1. Разработка методики учета затрат и определения финансовых результатов деятельности структурных подразделений.

Первым этапом работ по ФК является разработка методики учета затрат и определения финансовых результатов. Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его создания будут выполнены:

построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат;

определение методики нормирования затрат (разделение затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные);

создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;

разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

Для того чтобы создать методику учета затрат и определения финансовых результатов, проводится предварительное обследование предприятия. Кроме того, используется то, что уже наработано в ABC, Direct costing, IDEF-декомпозиции и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.

В основе построения методики учета затрат для конкретного предприятия лежит следующий подход: предприятие делится на единообразно управляемые части - центры финансового учета (ЦФУ). При этом рассматриваются центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.

2. Формирование регламента учетного документооборота.

Многие проблемы предприятия можно решить правильно организованными бизнес-процессами, которые в свою очередь поддерживаются по-новому спроектированным учетным и управляющим документооборотом. Перечислим некоторые проблемы предприятия, связанные с неправильно организованным документооборотом:

несвоевременная доставка отчетной информации (документов);

непрогнозируемость маршрутов движения отчетных и управляющих документов;

незакрепленность документов за ответственными сотрудниками;

невозможность принятия решений без привлечения дополнительной информации (не содержащейся в документах).

Результатом этого является низкое качество управленческих решений и общая разбалансированность предприятия как социально-технологической системы.

Рассмотрим учетную ветвь документооборота. Для того чтобы спроектировать систему документооборота, необходимо установить регламент создания и прохождения этих документов, а также определить круг лиц, ответственных за их заполнение или принятие решения по ним. Для запуска методики учета затрат (см. выше) в работу необходимо сформировать регламент учетного документооборота, т.е. определить, кто, чем и когда отчитывается и что эти документы содержат.

Регламент учетного документооборота как документ вводится приказом по предприятию. В нем приведены формы учетных документов, описан порядок заполнения, указаны ответственные за каждый вид документов и сроки их сдачи. Далее осуществляется контроль за его внедрением и проводится обучение специалистов. Кроме процедур и регламентов для создания первичных финансово-значимых документов существует также потребность в формировании различных отчетов, справок, выборок. В результате внедрения регламента учетного документооборота все необходимые для принятия решения документы, первичная информация будут поступать по назначению.

На основе методики учета затрат разрабатываются регламент составления бюджета доходов и расходов (БДР), регламент составления и исполнения бюджета движения денежных средств (БДДС) и определяется процедура ценообразования. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяют осуществлять управление компанией в соответствии с ее целями, а именно:

планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);

обеспечивать проведение разумной ценовой политики;

на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки предприятия, наладить платежную дисциплину.

3. Составление бюджета доходов и расходов (БДР).

Учетные мероприятия направлены на обслуживание процесса принятия управленческих решений. Управленческие решения могут быть оперативными и иметь вид приказов и директив, а могут иметь вид бюджета на определенный период. Прогноз объема продаж дает планируемый объем доходов (доходную часть бюджета). С его помощью можно составить также производственную программу, которая определит расходную часть бюджета, и программу использования основных средств (технологического оборудования).

При разработке БДР предварительно определяют:

нормы затрат по видам бизнеса;

для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования);

объем реализации (в денежном выражении).

Для расчета этих показателей используют следующие процедуры:

определение норм затрат по каждому виду деятельности;

разработка плана по реализации;

определение сметы затрат по видам деятельности;

другие необходимые методики и процедуры (вспомогательные).

4. Составление бюджета движения денежных средств (БДДС).

Бюджет движения денежных средств создается на основе бюджета доходов и расходов. Это, в определенном смысле, - способ исполнения БДР, платежный календарь. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает график движения (поступления и выбытия) денежных средств и процедуру прохождения платежей.

БДДС позволяет управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления свободных денежных средств, освобождает руководителя от работы с плановыми финансовыми документами.

5. Разработка методики ценообразования на продукты и услуги структурных подразделений корпорации.

Разработка данной методики заключается в определении (на основе методики учета затрат и БДР) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы. В рамках разработки этой методики иногда осуществляется построение новой схемы расчета себестоимости.

6. Разработка плана счетов и типовых хозяйственных операций центрального офиса и филиалов.

Завершающим шагом ФК является разработка корпоративного плана счетов (ПС) головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют получать данные в соответствии с методикой учета затрат. Необходимо разработать несколько планов счетов (налоговый ПС РФ, внутренний управленческий ПС, соответствующий стандартам GAAP, IAS). В рамках корпорации или холдинга должен существовать хотя бы один единый ПС как для центрального офиса, так и для филиалов.

7. Формирование требований к системе автоматизации, обслуживающей потребности корпорации в учете и управлении.

При рассмотрении составления БДР и БДДС становятся очевидными такие требования к функциональности, как электронная подпись (визирование), автоматическая генерация одних документов на основании других. Кроме того, учетные механизмы, которые будут использоваться в организациях, потребуют создания инструмента, контролирующего отражение каждой производственно-хозяйственной операции в разрезе аналитических и синтетических счетов бухгалтерского учета.

Нельзя забывать и о специфике работы крупных отечественных предприятий (большое количество сотрудников, многофилиальность, многопрофильность бизнеса, сложная схема учредительства и получения дивидендов, широкая номенклатура товаров и услуг, большое количество поставщиков, потребителей, субподрядчиков, практика взаимозачетов, бартера и т.д.). При выборе системы автоматизации необходимо учитывать также ее способность к конфигурации в связи с возможностью дальнейших изменений в законодательной, производственно-хозяйственной и других сферах.

Таким образом, области бизнеса, где применение ФК наиболее эффективно, - это многопрофильные холдинги и разветвленные финансово-производственные структуры. Подобные структуры имеют массу параллельно эксплуатируемых учетно-управленческих механизмов. Именно здесь существуют проблемы филиальной отчетности, консолидирования, неприспособленности филиального документооборота для отчетности центру и др. Автоматизация таких сложноорганизованных структур, по нашему мнению, не может происходить без предварительной работы по совершенствованию всех учетно-управляющих механизмов.