Проект как объект управления

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине

«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ» (Б1.В.ДВ.12.1)

для направления

38.03.01 «Экономика»

по профилю

«Экономика предприятий и организаций» (транспорт)

Форма обучения – очная, заочная

 

Санкт-Петербург

Оглавление

1 Основные понятия и термины методологии управления проектами. 3

1.1 Проект как объект управления. 3

1.2 Информационная система управления проектами. 10

2 Жизненный цикл проекта и организация. 19

3 Заинтересованные стороны проекта. 31

4 Группы процессов управления проектами и их взаимодействие. 39

4.1 Процессы инициации. 40

4.2 Процессы планирования. 47

5 Методы и инструменты управления проектами. 53

5.1 Методы и инструменты планирования проекта. 53

5.2 Управление стоимостью проекта. 76

5.3 Контроль за исполнением проекта. 92

 

1 Основные понятия и термины методологии управления проектами

Выбор организационной структуры проекта

 

Критерий выбора	Структура проекта
Функциональная	Матричная	Проектная
Уровень неопределенности	Низкий	Средний	Высокий
Технология	Типовая	Сложная	Иннова-ционная
Комплексность	Низкая	Средняя	Высокая
Продолжительность	Малая	Средняя	Большая
Значение для компании	Малое	Среднее	Ключевое
Уровень взаимосвязей между частями проекта	Низкий	Средний	Высокий
Важность фактора времени (наличие критических сроков)	Низкая	Средняя	Высокая
Зависимость от вышестоящей организации	Высокая	Средняя	Низкая

 

Таким образом, организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

 

Процессы инициации

 

До тех пор пока не будет назван, записан и проверен набор конкретных технических требований, проект остается лишь мечтой. После проведения систематического планирования проект переводится на оперативный уровень, где и начинается его разработка.

Замысел проекта начинается с формулировки цели проекта: для чего предназначен проект, в чем состоит проблема, что нужно сделать. Цель проекта должна быть понятной, измеряемой, точной, реальной и иметь определённые временные рамки.

Сбор данных об условиях осуществления проекта даст ясное представление о текущем состоянии дел.

Временные и бюджетные ограничения могут серьезно повлиять на реализацию проекта. Ни одна проектная команда не располагает неограниченным запасом времени и не имеет неограниченного финансирования. Качество проекта ограничивается особенностями продукта или услуги (рис. 4.1).

Обычно одно из ограничений (время, бюджет, качество) выбирается инвестором проекта в качестве основного, тогда в процессе планирования это ограничение не меняется.

Все ограничения следует обязательно оформить документально.

Обычно для каждой проблемы есть несколько альтернативных методов решения. Нужно проанализировать все возможные подходы к решению проблемы, т.е. провести проектный анализ.

Рис. 4.1 Ограничения по проекту, влияющие на его реализацию

Предварительный анализ проекта

 

Прежде чем принять решение об осуществлении проекта, необходимо изучить и проанализировать все аспекты: технический, финансовый, коммерческий, экологический, организационный, социальный, экономический.

Цель проектного анализа – определить результаты проекта. Для этого используют выражение:

 

Результаты (ценность) проекта

=

Изменение дохода в результате проекта

–

Изменение затрат в результате проекта.

 

Результаты и затраты по проекту можно определить (для одного вида ресурсов и одного вида продукции) следующим образом:

 

Результаты за любой год	=	Прирост объёма продукции проекта	–	Цена единицы продукции проекта.
Затраты за любой год	=	Прирост объёма ресурсов на производство	–	Стоимость единицы продукции.

 

До принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть все его аспекты на протяжении всего проектного цикла.

Этот перечень в какой-то степени отражает последовательность выполнения специальных видов анализа.

В рамках технического анализа проектов изучают:

♦ технико-технологические альтернативы;

♦ варианты местоположения;

♦ размер (масштаб, объём) проекта;

♦ сроки реализации проекта в целом и его фаз;

♦ доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов;

♦ ёмкость рынка для продукции проекта;

♦ затраты на проект с учётом непредвиденных факторов;

♦ график проекта.

Эти задачи решаются (с возрастающей точностью) на стадиях предынвестиционных исследований, ТЭО (проекта) строительства и разработки рабочей документации.

Задача коммерческого анализа – оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.

В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:

♦ маркетинг;

♦ источники и условия получения ресурсов;

♦ условия производства и сбыта.

Задача экологического анализа проекта – установление потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом как в инвестиционный, так и в постинвестиционный период, а также определение мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого ущерба.

Цель организационного анализа – оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатироваться.

Цель социального анализа – определение пригодности вариантов плана проекта для его пользователей. Результаты социального анализа должны обеспечить возможность взаимодействия между проектом и его пользователями, поддержку у населения и способствовать достижению целей проекта.

Таким образом, предпроектная стадия разработки проекта – предварительный анализ – исключительно важна, так как позволяет преодолеть еще до начала процесса инвестирования неопределённость и, как следствие, снизить затраты по проекту и риск его осуществления.

Кроме того, на предпроектной стадии заказчик (инвестор), исходя из своих целей и анализа ситуации, подготавливает декларацию о намерениях.

В этом документе реализуется замысел инвестора. В процессе его подготовки анализируются:

· потребность в конечных результатах;

· имеющиеся ресурсы;

· влияние проекта на окружающую среду;

· общий инвестиционный климат;

· уровень качества, стоимость и т.д. (обычно на уровне формирования замысла нет необходимости в точной количественной оценке будущих затрат).

 

Процессы анализа

 

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

· анализ сроков – определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

· анализ стоимости – определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

· анализ качества – мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

· подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

· оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

· анализ ресурсов – определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий

Процессы управления

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

· общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.

· управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

· управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

· управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

· управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

· управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

·

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

· закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.

· административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Структура разбиения работ

 

Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его иерархическую структуру (ИСР), которая является основой проекта.

ИСР – это ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей и создания оговорённых результатов проекта.

С помощью ИСР структурируется и определяется всё содержание и границы работ проекта. ИСР – это графическое представление иерархии работ. Каждый следующий уровень иерархии более детально определяет элементы проекта. ИСР разбивается на «пакеты работ». Принципами разбиения могут быть: продукт, жизненный цикл, функциональная деятельность, контракты и др.

Общее представление о построении ИСР приведено на рис. 5.2.

 

 

Рис. 5.2 Иерархическая структура работ

 

ИСР разрабатывается по определенным правилам:

· команда разрабатывает ИСР верхнего уровня. Дальнейшее разбиение каждой задачи среднего уровня выполняется экспертами, затем все собираются вместе, чтобы «собрать» ИСР;

· верхний уровень ИСР – это название проекта. Первый уровень разбиения – это обычно жизненный цикл проекта. Самый нижний уровень, которым управляет менеджер проекта, называется рабочим пакетом, или пакетом работ;

· каждый уровень является меньшим фрагментом предыдущего уровня. У любого элемента может быть только один «родитель», у любого «родителя» – не менее двух элементов;

· некоторые «ветви» могут разбиваться более подробно, чем другие;

· при построении ИСР следует ставить только одну цель – получить перечень всех работ проекта. Не следует одновременно решать вопросы организационной структуры проекта, графика финансирования и проч.

Хотя каждый проект уникален, элементы ИСР многих проектов схожи. Следует составлять и хранить базу (шаблоны) типичных элементов ИСР проектов в компании.

ИСР осуществляется по определённым критериям, различающимся по глубине разбиения работ:

· на нижнем уровне ИСР каждая задача описывается через глагол

(действие) и существительное (продукт);

· минимальный объём пакета работ (необходимый и достаточный

уровень разбиения работ проекта) оценивается по следующим

правилам:

– правило «8/80»: ни одна из задач не должна иметь объём меньше,

чем 8 чел.-ч, и больше, чем 80 чел.-ч;

– правило отчётного периода: ни одна из задач не должна занимать

больше времени, чем дистанция между двумя последующими

совещаниями (отчётами).

Каждая работа имеет один четкий результат; может иметь одного ответственного исполнителя; может быть оценена по стоимости, срокам выполнения и требованиям к качеству.

 

В разработке ИСР можно выделить ряд шагов:

1) определение основных результатов проекта (его фазы или этапа);

2) определение принципов разбиения верхнего уровня ИСР (тип ИСР);

3) проведение декомпозиции всех работ до необходимого уровня;

4) выбор формата представления ИСР;

5) контроль за включением в ИСР всех работ (как по созданию продукта проекта, так и по управлению проектом);

6) кодирование всех работ проекта:

Наиболее распространённые ошибки при построении ИСР проекта:

· пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта;

· использование только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

· непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно не учитываются начальная и конечная фазы проекта, не проводится разбиение работ, заказываемых на стороне);

· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

· излишняя или недостаточная детализация;

· неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги, информационное или программное обеспечение.

 

Планирование проекта по временным параметрам

(управление сроками выполнения проекта)

 

Управление сроками – это обеспечение выполнения проекта в заранее запланированное время.

Сроки для проекта – один из критических факторов, характеризующий его успешность, часто даже более важный, чем удержание проекта в рамках определенного бюджета, поэтому планированию и контролю за сроками следует уделить особое внимание в управлении проектом.

Чтобы управлять сроками, должно быть грамотно составлено расписание проекта. Для его составления нужно иметь перечень всех работ, установить их последовательность и определить продолжительность каждой с учётом имеющихся ресурсов, то есть первым шагом в разработке расписания проекта является определение состава операций. Операциями называются работы проекта максимального уровня детализации (также часто используются названия: элементарные работы или задачи проекта).

Определение состава операций – формирование перечня элементарных работ, которые будут выполняться в ходе проекта.

Дальнейший шаг при разработке расписания – это определение взаимосвязей операций.

Определение взаимосвязей операций – это определение и документирование последовательности выполнения работ проекта, их логических взаимосвязей, например, задача «выбор поставщика» должна быть решена не раньше задачи «получение предложений».

 

Для дальнейшего выявления времени выполнения каждой операции необходимо оценить требуемые для неё и в то же время доступные ресурсы.

Оценка ресурсов операций – это оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения операций.

К ресурсам относятся:

♦ люди, оборудование– возобновляемые ресурсы, которые могут быть повторно использованы на различных операциях проекта;

♦ материалы– невозобновляемые ресурсы, которые полностью расходуются на операциях проекта.

Оценка ресурсов – это итеративный процесс. Выполняется несколько раз в ходе проекта по мере необходимости.

После оценки ресурсов можно приступать к оценке длительности операций.

Оценка длительности операций – оценка продолжительности рабочего времени, которое требуется для завершения каждой определенной операции.

Используется информация:

· о содержании операции;

· разновидности необходимых ресурсов;

· необходимом количестве ресурсов;

· доступности ресурсов.

Следующий шаг в разработке расписания – это составление календарного плана.

Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их последовательность и взаимосвязь, сроки выполнения и продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта (рис. 5.3).

Разработка расписания – это центральный процесс управления сроками проекта.

При разработке расписания может потребоваться проверка и редактирование оценки длительности и ресурсов, чтобы в итоге получить одобренное расписание проекта, которое называется б а з о в ы м р а с п и с а- н и е м.

С базовым расписанием сравнивается т е к у щ е е р а с п и с а - н и е,чтобы определить, соответствует ли выполнение работ запланированным срокам.

Разработка расписания проекта – это итеративный процесс, происходящий непрерывно на протяжении всего проекта по мере выполнения работ, изменения плана управлений проектом и возникновения или прекращения ожидаемых рисков или выявления новых рисков.

Далее проверяется выполнение расписания проекта и управление возникающими изменениями расписания проекта – контроль расписания.

Контроль расписания необходим для того, чтобы проект был выполнен в сроки, максимально близкие к первоначальному календарному плану.

Расписание анализируется как на отклонения от плановых сроков, так и на выявление тенденций к отклонению для прогнозирования сроков.

Работа по планированию календарного плана и его контролю не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур по утверждению плана начинается стадия его выполнения, на которой используются методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Рис. 5.3 Процесс календарного планирования проекта

 

Одним из методов разработки плана по временным параметрам является «график Ганта» (или «ленточная диаграмма»), который сочетает в себе функции планирования работ и сроков их выполнения.

Перечень необходимых работ размещается слева вдоль вертикальной оси, а по горизонтальной оси откладывается время их исполнения. Оцениваемая длительность каждой работы отражается в виде линий или горизонтальных столбиков соответствующей продолжительности (рис. 5.4).

 

 

Наименование работ

Объём работ

Затраты труда рабочих, чел.-ч

Число человек, выполнивших работу

Продолжительность выполнения работы, дней

Выполнение работ

Номер работы

Начало

Окончание

Пн. 01.09

Вт. 02.09

Ср. 03.09

Чт. 04.09

Пт. 05.09

1.

чел.

2.

чел.

3.

чел.

и т.д.

Рис. 5.4 Диаграмма Ганта

График Ганта имеет ряд недостатков: не отражает взаимосвязи между работами; довольно трудоемок; детальное планирование актуально не более 3 месяцев. Это ограничивает его применение для сложных проектов (используется, как правило, в простых).

В связи с этим появилась потребность в новых методах планирования и управления (устраняющих недостатки прежнего), к которым относятся:

Методы сетевого планирования – методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. В 50-е гг. XX в. в США были разработаны два новых сетевых метода: метод критического пути – СРМ (Critical Path Method) и метод оценки и систематического пересмотра планов (PERT – Prodram Evalution and ReviewTechique), основанных на использовании сетевых графиков (моделей) в системе планирования и управления (СПУ).

1. Метод критического пути (СРМ) используется для управления проектами с фиксированным временем выполнения работ.

В модели СРМ точки – это этапы работы, а стрелки обозначают только взаимосвязь работ.

Для каждого этапа рассчитывается 4 значения:

– самое раннее время начала работ (ES – Early Start time);

– самое раннее время окончания работ (EF – Early Finish time), ES плюс время, необходимое для выполнения работ;

– самое позднее время начала работ (LS – Late Start time) без влияния на сроки выполнения проекта;

– самое позднее время окончания работ (LS – Late Finish Time) без влияния на сроки выполнения проекта.

Slack time для каждого этапа определяется как LS – ES либо LF – EF. Как и в PERT, критическим путём называется путь с нулевым значением Slack time.

S l a c k t i m e – резерв времени для события,означающий, на какое время начало этого события может быть задержано без задержки срока выполнения всего проекта.

К р и т и ч е с к и м п у т ё мназывают самую длинную по срокам выполнения последовательность этапов в сети. Он определяется как путь с нулевым значением Slack time.

2. Для управления проектами с неопределённым временем выполнения работ наиболее широкое применение получил метод оценки и пересмотра проектов (Project Evaluation and Review Technique – PERT), рассчитанный на использование вероятностных оценок времени выполнения работ, предусматриваемых проектом.

Для каждой работы вводят три оценки:

· о п т и м и с т и ч е с к о е в р е м я а – наименьшее возможное время выполнения работы;

· п е с с и м и с т и ч е с к о е в р е м я b – наибольшее возможное время выполнения работы;

· н а и б о л е е в е р о я т н о е в р е м я т – ожидаемое время для выполнения работы в нормальных условиях.

По а, b и т находят о ж и д а е м о е в р е м ядля выполнения работы:

и д и с п е р с и ю о ж и д а е м о й п р о д о л ж и т е л ь н о с т и t:

.

Используя значения t, находят критический путь сетевого графика.

В целом сетевая модель позволяет:

♦ четко представить структуру комплекса работ, выявить с любой степенью детализации их этапы и взаимосвязь;

♦ составить обоснованный план выполнения комплекса работ, более эффективно по заданному критерию использовать ресурсы;

♦ проводить многовариантный анализ разных решений с целью улучшения плана;

♦ использовать для обработки больших массивов информации компьютеры и компьютерные системы.

Реализация возможностей модели достигается путём организации выполнения работ в определённой последовательности.

 

Управление поставками

 

Управление поставками – это одна из областей знаний в управлении проектами, связанная с подготовкой контрактов и получением предложений, их анализом и выбором поставщиков, а также администрированием и закрытием контрактов.

В процессе планирования поставок устанавливается:

– какие нужды проекта можно удовлетворить путём закупок товаров или услуг у сторонних по отношению к проекту организаций;

– приобретать ли эти товары и услуги или произвести самим;

– на каких условиях, когда и в каких количествах будет производиться покупка у внешних поставщиков.

Следующим процессом является организация проведения поставок, включающая получение предложений от поставщиков, выбор поставщиков и заключение контракта.

Администрирование поставок – это процесс контроля соответствия текущего исполнения контрактов контрактным требованиям.

И покупатель, и поставщик при администрировании поставок преследуют одни и те же цели. Каждая сторона желает убедиться в том, что он сам и партнёр выполняют свои обязанности, предусмотренные контрактом, и в том, что их юридические права защищены.

Процесс закрытия поставок предполагает:

Ø подтверждение исполнения – констатация того, что все работы были выполнены в полном объёме и с удовлетворительным качеством;

Ø административное завершение – документирование окончательных результатов и архивирование информации для последующего использования.

 

Управление рисками проекта

 

Проекты осуществляются в условиях неопределённости.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации о предпосылках, условиях или последствиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Её причинами могут быть: незнание, случайность и противодействие.

Неопределённость ведёт к рискам и соответствующим последствиям.

Риск (как определяет это понятие словарь) – это возможность или вероятность опасности, потери или других неблагоприятных последствий.

Стандарт по управлению проектами РМВОК и др. стандарты дают несколько иные определения.

Риск это:

– неопределённое событие или условие, которое в случае, если оно происходит, позитивно или негативно воздействует на проект;

– комбинация вероятности (качественной или количественной) того, что проект будет испытывать нежелательные события, такие как перерасход средств, отставания в расписании, ошибки в обеспечении безопасности или провал в достижении необходимого технологического прорыва;

– последствия (воздействия или проблемы), если нежелательное событие возникнет;

– возможность создания потери.

Основные характеристики риска состоят в следующем:

♦ риск ситуативен (нет единого мнения, как снизить риск или избежать его);

♦ риски взаимосвязаны (одно рисковое событие может повлечь за собой другие);

♦ степень риска относительна (чем значительнее конечный результат, тем больший риск приемлем);

♦ значимость риска субъективна:

а) индивидуальное отношение к риску;

б) отношение к риску на корпоративном уровне;

♦ риск является функцией времени (риск всегда относится к будущему времени), время влияет на оценку риска;

♦ риск можно контролировать.

Выделяют два типа риска – статический и динамический. Статический риск соответствует «чистой» неопределённости, поэтому называется «чистым риском», а динамический риск – «спекулятивной неопределённости» и имеет другое название «спекулятивный риск».

 

Ч и с т ы й р и с к – это вероятность необратимых потерь активов вследствие нанесения непоправимого ущерба субъекту экономики, вызванного непредвиденными изменениями многочисленных факторов внешней и внутренней среды. С п е к у л я т и в н ы й р и с к связан с возникновением непредвиденных изменений стоимости рассматриваемого объекта под действием факторов внешней среды, а также неадекватных управленческих решений.

По области риска различают:

♦ риски проекта: факторы, которые могут привести к неуспеху проекта;

♦ бизнес-риски: воздействие на организацию в случае, если проект завершится неудачей.

Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределённости, риска, их анализ, но и управление рисками.

Управление рисками проекта – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, включающих в себя процессы, обеспечивающие идентификацию, анализ, планирование рисков, разработку откликов и контроль в течение всего жизненного цикла проекта.

Целями управления рисками проекта являются увеличение вероятности и воздействия позитивных событий и уменьшение вероятности и воздействия негативных событий на результаты и цели проекта.

Основные этапы процесса управления риском представлены на рис. 5.5.

 

Рис. 5.5 Этапы процесса управления риском

 

Рассмотрим более подробно этапы процесса управления рисками.

1. В процессе планирование управления рисками вырабатывается и фиксируется единый для всей команды подход к управлению рисками.

• План управления рисками должен описывать процедуры, которые будут использованы для управления риском во время выполнения проекта.

В добавление к документированию результатов процессов идентификации риска в плане должны быть освещены вопросы:

– ответственность за управление в различных областях риска;

– процедуры мониторинга рисков проекта;

– распределение вероятности и влияния рисков по жизненному циклу проекта;

– стратегия «сдерживания» рисков;

– затраты на стратегию;

– график мероприятий.

• План управления рисками может быть формальным и неформальным, детальным или общим в соответствии с нуждами проекта, т.е. этот план является частью общего плана проекта.

Таким образом, результатом процесса является план управления рисками, который ещё не перечисляет конкретные риски и действия по управлению ими, а лишь оговаривает правила, которые будут применяться в остальных процессах управления рисками.

2. Цель процесса идентификация рисков –