Мотивация и стимулирование труда

 

Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Эффективная производственная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

- занятость всех работников трудом;

- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

- согласованность уровня оплаты с результатами труда;

- создание условий безопасности труда;

- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, важно стимулировать их к этому с учетом типа мотивации.

Представители современной теории менеджмента выделяют пять типов мотивации персонала:

1. Инструментальная мотивация (характерна для 35 – 50% работников).

Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение справедливой оценки своего труда. Для такого человека работа – это инструмент, обеспечивающий простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.

2. Профессиональная мотивация (характерна для 15 – 20% работников).

Люди с профессиональным типом мотивации очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация, т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков. Такого человека привлекает разнообразие и творческий характер работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.

3. Патриотическая мотивация (характерна для 5 – 15% работников).

Обычно эти сотрудники очень преданы компании, если она позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.

4. Хозяйская мотивация (характерна для 5% работников).

Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов – они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими движет потребность определения границ собственных возможностей («Я хочу понять, как много я могу один»), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.

5. Недостижительная мотивация (характерна для 25 – 35% работников).

Это мотивация, не ориентированная на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: «Для меня вообще мало что интересно, но я работаю потому, что, во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги». В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка. Проявляемые мотивы: низкая ответственность, малые трудовые усилия, гарантированный заработок. Содержательность труда такого человека не интересует, главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.

Стимулирование в принципе отличается от мотивации. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно управлять мотивацией. Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. Роль материального стимулирования в условиях рынка особенно значительна, но необходимо правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей. К материальным стимулам относят: заработную плату, премии, участие в распределении прибыли, участие в капитале. Нематериальные стимулы – это повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.