Тема 3. Анализ внешней среды. Сценарный стратегический анализ.

В конце 50-х годов в странах с рыночной экономикой изменился взгляд на организацию как на закрытую систему, независимую от окружающей среды.

Внешняя среда - это набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность организации, на уровень неопределенностей и рисков при разработке и реализации управленческих решений. Внешняя среда для организации состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего.

К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, отношениями: клиенты (прямые, косвенные, постоянные), контролирующие организации (инспекции, фонды, комиссии), партнеру по бизнесу (заемщики, кредиторы, поставщики, потребители), финансово-кредитные учреждения (банки, фонды, компании), заинтересованные внешние физические лица (семьи работников, пенсионеры, держатели акций), конкуренты (добросовестные, агрессивные или выжидающие), общественность (партии, объединения, союзы, общества), законодательная база.

К дальнему окружению относятся те элементы, которые находятся вне сферы деятельности организации и ее непосредственного влияния: системы ценностей и их приоритеты в обществе (материальные, духовные, общественно-политические); политическая обстановка в стране и в мире, экономическая обстановка в стране, регионе, городе, отрасли; налоговая система государства; институциональная структура государства; социальная и экологическая ответственность, природные катаклизмы; народные волнения; криминал.

Внешняя среда формирует набор параметров для руководителя, принимающего решение. В зависимости от управленческой стратегии руководитель может:

а) принимать и учитывать значения этих параметров как должное в деятельности компании, внешняя среда будет играть роль пассивного ограничителя или ускорителя разработки и реализации решения;

б) руководитель может лоббировать усиление или ослабление действий параметров внешней среды для своего бизнеса.

Основные свойства внешней среды: объемность, сложность, подвижность, неопределенность, коммуникабельность.

Объемность - это число элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать организация при разработке решения; выделяют большую - 7-10 элементов, среднюю - 4-6 и малую - 1-3 элемента.

Сложность определяется трудозатратами ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды, ее уровень субъективен для каждой организации.

Подвижность внешней среды - это скорость обновления ее параметров, например ставок налогообложения.

Неопределенность - неполнота или неточность информации о состоянии элементов внешней среды.

Коммуникабельность - это уровень отношений между организацией и внешней средой; может быть полное взаимодействие, неполное, преимущественное противостояние.

Знание свойств внешней среды необходимо руководителю для адаптации к ней, т.к. он будет иметь дело с управляемыми, вероятностными и неуправляемыми параметрами.

Адаптация к тому, на что не может повлиять организация - это первое условие достижение успеха. Чем выше будет доля опосредованно влияющих и неучтенных элементов во внешней среде, тем выше и неопределенность в принятии управленческих решений.

Обеспечение адаптации организации к внешней среде происходит несколькими этапами:

1) Выявление неуправляемых факторов, оказывающих существенное влияние на исход решения поставленной задачи, определение типа связей.

2) Количественная оценка факторов и отделение незначительно влияющих и неварьирующих.

3) Определение характера и степени влияния выявленных факторов на параметры решаемой задачи.

Для организации адаптации к внешней среде необходимо уметь прогнозировать ее состояние. Прогнозирование - это предположение динамики развития ситуации в будущем, основанное на имеющейся информации. Прогнозирование - это такой метод планирования, когда предсказание будущего опирается на накопленный опыт и умение перенести закономерности из прошлого и настоящего в будущее. В зависимости от особенностей внешних факторов прогнозы могут быть: экономический, прогноз развития конкуренции, прогноз состояния рынка, социальный прогноз. Количественные методы прогноза следующие:

-анализ рядов динамики;

-построение корреляционно-регрессионных моделей;

Качественные методы прогноза следующие:

-опросы специалистов;

-совещания экспертных групп;

-проведение интеллектуальных штурмов;

-неформальные методы, осуществляемые через средства массовой информации, совещания, конференции, и т.д.

Считается, что любое управленческое решение является прогнозным. Дар человека прогнозировать последствия решения при управлении организацией может быть дополнен формальными методами прогнозирования. Для них характерно рассмотрение больших объемов информации, глубокого изучения связей, получения большего числа вариантов, более точно и на больший период упреждения. Главная характеристика прогноза - фактор времени.

Классификация методов теории прогнозирования на практике позволяет при разработке управленческих решений: обеспечить достоверность прогноза, минимизировать затраты на прогноз, открыть возможности прогнозирования по аналогии. В качестве факторов классификации выступает уровень решения проблемы, наличие и характер информации, характер внешних условий, время упреждения и реализации прогноза и другие.

Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, — сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

Главный инструмент сценарного планирования — сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.

Сценарный анализ должен дать набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития.

«Сценарии — это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий».

Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ — систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии могут стать основой стратегического планирования.

Одним из первых удачно применил сценарное планирование в практике П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 году. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

В 1983 году исследования Диффенбаха (Diffenbach) показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется 68% крупных компаний.

Концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил Берже (Berger) в 1964 году. Последующие исследования Годэ (Godet) способствовали развитию метода в 1970-х годах. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию.

В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института Хаукен, Огилви и Шварц (Hawken, Ogilvy, Schwartz, SRI International). В качестве цели построения сценариев они рассматривали проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Ими был предложен термин «управляемые переменные» (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исход сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели. Исследования представителей Стэндфордского исследовательского института, а также успех компании Shell создали основу для развития сценарного планирования в 1980-х годах.

Белл (Bell, 1982), Меркхофер и Киней (Merkhofer, Keeney, 1987) рассматривали возможность использования сценариев в качестве основы при разработке стратегических решений. Канеман и Тверски (Kahneman, Tversky, 1982) исследовали психологические аспекты сценариев. Портер (Porter, 1985) изучал использование сценариев с позиции создания экономической перспективы развития организации, Раубитчек (Raubitschek, 1988) — с позиции бизнес-планирования; Хасс (Huss, 1988) — с точки зрения прогнозирования. Каждая из этих теорий отражает свои аспекты метода сценарного планирования в сегодняшнем его понимании, но ни одна из них не передает полной организационной сущности рассматриваемого метода, считает.

К концу 1980-х годов многие компании и специалисты пришли к необходимости включения в разработку стратегии фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

Метод сценарного анализа включает элементы искусства и науки, дедукцию и индукцию, структурирование, обобщение, рациональность (применительно к действиям одного субъекта) и иррациональность. Именно из-за этой многогранности сценарный анализ не может быть отнесен ни к одной академической дисциплине.